5.1. HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.1.2. Xây dựng niềm tin trong tổ chức
Niềm tin mang lại động lực làm việc cho nhân viên và sự gắn kết với tổ chức. Để xây dựng niềm tin của nhân viên trong tổ chức là một việc không hề dễ dàng và vai trò của người lãnh đạo ở đây rất quan trọng. Những gì người lãnh đạo nói và làm đều ảnh hưởng trực tiếp đến sự tích cực tham gia hay khơng vào những hoạt động của tổ chức. Từ đó, niềm tin vào lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi công dân của nhân viên tại nơi làm việc cũng như niềm tin của nhân viên với tổ chức của mình.
Xây dựng niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo, trước hết người lãnh đạo cần thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên trong tổ chức. Xây dựng mối quan hệ nghĩa là người lãnh đạo làm cho nhân viên tin rằng người lãnh đạo hiểu họ và bắt đầu có những liên kết thân tình. Để hiểu nhân viên, người lãnh đạo cần dành thời gian trao đổi trực tiếp với họ. Người lãnh đạo cần phải biết lắng nghe những chia sẻ của họ về cơng việc, về tổ chức hay thậm chí về bản thân người lãnh đạo. Vì vậy, người lãnh đạo cần tập trung, khách quan và bày tỏ sự quan tâm đúng mực khi lắng nghe nhân viên trình bày. Điều này giúp cho nhân viên cảm thấy mình được tơn trọng và dần dần định hình sự thẳng thắn, thoải mái khi chia sẻ vấn đề nào đó với người lãnh đạo. Đồng thời người lãnh đạo cũng thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên cấp dưới để có những chính sách phù hợp trong q trình quản lý để động viên nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Đây là bước đầu tiên cũng như quan trọng nhất trong việc gây dựng niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo.
Thứ hai là người lãnh đạo cần phải là người giữ lời hứa. Tạo ra lời hứa thì lúc nào cũng dễ dàng hơn nhiều so với việc việc thực hiện nó. Lịng tin của nhân viên suy giảm khi người lãnh đạo không thực hiện những gì mình đã hứa. Việc người lãnh đạo không giữ lời hứa sẽ khiến cho nhân viên có cảm giác người lãnh đạo này không đáng tin cậy. Khi khơng có cảm giác tin tưởng, nhân viên sẽ thấy thất vọng với người đang quản lý mình và có thể nói với những nhân viên khác ấn tượng khơng tốt, dần dần hình thành sự mất niềm tin vào lãnh đạo ở những nhân viên khác. Khi không thể thực hiện lời hứa, người lãnh đạo cần xin lỗi, nói rõ với nhân viên và tuyệt đối khơng được đổ lỗi vì bất kỳ lý do gì. Việc nhận trách nhiệm và chân thành trong ứng xử luôn được đánh giá cao khi người không thể giữ lời hứa. Việc xin lỗi khơng chỉ nói rõ nhân cách người lãnh đạo mà cịn thể hiện sự tơn trọng mà người lãnh đạo dành cho nhân viên cấp dưới của mình.
Thứ ba, người lãnh đạo cần có cách cư xử nhất quán, rõ ràng và không thiên vị trong đối xử với tất cả nhân viên trong tổ chức. Không một nhân viên nào không cảm thấy áp lực với cách ứng xử không nhất quán, lúc này lúc khác của người lãnh
đạo. Nhân viên sẽ cảm thấy mệt mỏi với cách cư xử ngẫu hứng của người lãnh đạo, thậm chí trở nên xa cách, không thoải mái khi làm việc. Mặc dù khơng bày tỏ nhưng hình ảnh của người lãnh đạo lúc này cũng trở nên xấu đi trong mắt nhân viên. Việc đối xử không công bằng hay thiên vị một nhân viên dưới quyền nào cũng khiến người lãnh đạo không được nhân viên nể trọng. Đối xử công bằng với mơi nhân viên khơng có nghĩa là đối xử như nhau với tất cả nhân viên mà là sự đánh giá rõ ràng, công tâm với những nỗ lực của nhân viên. Khi đó người đóng vai trị quản lý sẽ nhận được tôn trọng của nhân viên trong tổ chức.
Cuối cùng là người lãnh đạo cần làm gương hay xây dựng một hình mẫu cho chính mình. Để khuyến khích nhân viên đặt niềm tin vào mình, địi hỏi người lãnh đạo phải gương mẫu. Người lãnh đạo chính là đại diện cho một tổ chức vì vậy hình ảnh người lãnh đạo rất quan trọng. Nhân viên thường chú ý mọi thứ từ người quản lý họ, nhạy cảm với những hành động cũng như ứng xử của người lãnh đạo. Hành vi của nhân viên trong tổ chức chịu ảnh hưởng trực tiếp từ phong cách của người lãnh đạo. Vì vậy, người lãnh đạo cần xây dựng cho mình một hình ảnh tốt nhằm khơi nguồn cho những hành động tích cực đó nơi nhân viên. Người lãnh đạo tốt không phải chỉ có năng lực chun mơn giỏi mà phải là người truyền cảm hứng cho nhân viên, được nhân viên kính trọng và là tấm gương cho nhân viên noi theo.
5.2. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Như bất cứ nghiên cứu nào, nghiên cứu của tác giả cũng có những hạn chế và thiếu sót nhất định:
Thứ nhất, phương pháp chọn mẫu là thuận tiện, phi xác suất nên khả năng khái quát cho đám đơng chưa cao. Kích thước mẫu khá nhỏ (n = 245), do vậy, cần thực hiện những nghiên cứu với cỡ mẫu lớn hơn để tăng tính chính xác cho kết quả nghiên cứu.
Thứ hai, nghiên cứu chỉ thực hiện khảo sát với những nhân viên đang làm việc tại TP. HCM, có thể mở rộng nghiên cứu tại những tỉnh thành khác để đạt tính tồn diện hơn.
Thứ ba, nghiên cứu thực hiện với các tổ chức nói chung mà chưa có nghiên cứu một ngành hay một lĩnh vực cụ thể. Vì vậy, có thể thực hiện nghiên cứu cho một ngành, lĩnh vực để thấy rõ hơn đặc trưng của ngành, lĩnh vực đó.
Cuối cùng, nghiên cứu chỉ đo lường tác động của hai thành phần – công bằng và niềm tin vào hành vi cơng dân tổ chức. Có thể cịn nhiều yếu tố khác góp phần giải thích hành vi cơng dân tổ chức.