CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công xuất khẩu giày
giày ADIDAS
2.3.1 Cơ cấu lao động:
Lĩnh vực nhân sự là một lĩnh vực rất nhạy cảm và quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp chứ khơng phải riêng doanh nghiệp nào. Và nó quyết định đến năng suất lao động, khối lượng lao động của doanh nghiệp
Số lượng lao động của công ty thường xuyên có sự biến động phụ thuộc vào số lượng các hợp đồng gia cơng nhiều hay ít và nhu cầu nguyện vọng làm việc lâu dài trong công ty của mỗi cán bộ công nhân viên. Sự biến động này thường là do tuyển dụng mới, chuyển nơi công tác khác chuyển từ lao động trực tiếp (công nhân trực tiếp sản xuất) sang lao động gián tiếp (nhân viên văn phòng, quản lý v.v…) Sự biến động này cũng gây khơng ít khó khăn cho cơng tác quản lý của công ty
Cũng như các doanh nghiệp sản xuất giày Việt Nam nói chung, lao động chủ yếu của công ty là lao động nữ (chiếm khoảng 70% lao động của tồn cơng ty). Trong
các khâu chính hầu hết là nữ, nam giới chỉ tập trung ở các khâu, các bộ phận sửa chữa, bảo vệ, hành chính.
Để tìm hiểu rõ hơn về tình hình lao động của cơng ty ta có thể tìm hiểu cơ cấu lao động theo: độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Bảng 2. 2.Cơ cấu lao động theo độ tuổi
ĐỘ TUỔI 2010 2011 2012
18T-29T 80% 89% 92%
30T-44T 15% 8% 7.5%
45T-60T 5% 3% 0.5%
(Nguồn: Phịng Hành Chính Nhân Sự)
Qua bảng trên ta thấy đội ngũ lao động của công ty chủ yếu là những lao động trẻ, có tuổi từ 18-29 chiếm khoảng 90% tổng số lao động của công ty. Độ tuổi trên 30 chiếm khoảng 9% và độ tuổi trên 45 chỉ chiếm khoảng 3%. Điều này chứng tỏ công ty là công ty lao động trẻ, năng động
Cơ cấu theo giới tính:
Bảng 2. 3.Cơ cấu lao động theo giới tính
GIỚI TÍNH 2010 2011 2012
NAM 12% 12% 10%
NỮ 88% 88% 90%
(Nguồn: Phịng Hành Chính Nhân Sự)
Qua bảng 2.3 tác giả nhận thấy: tỷ lệ nam và nữ chênh lệch khá lớn, điều này là do tính chất sản xuất kinh doanh của cơng ty, do cơng việc địi hỏi sự tỉ mỉ, khéo léo nên lao động nữ là chủ yếu. Hơn nữa điều này cịn cho thấy cơng ty đã và đang thi hành những chính sách ưu đãi đối với lao động nữ.
Cơ cấu theo trình độ:
Những người có trình độ Đại học và Cao đẳng chủ yếu là nhân viên văn phòng. Từ 2010 đến 2012, số lượng nhân viên có trình độ Đại học tăng lên dần. Điều này cho thấy trình độ nhân viên tại công ty giày da ngày càng được nâng cao.
Lao động phổ thông chiếm đại đa số. Đây là đặc điểm chung của các công ty Da- Giày Việt Nam. Số lượng lao động này tăng giảm phụ thuộc vào lượng đơn hàng của công ty.
2.3.2 Mơ hình nghiên cứu
Sau khi tham khảo sơ đồ 1.1 mơ hình chức năng QTNNL của Trần Kim Dung (2009) cùng với việc tham khảo ý kiến của trưởng phịng, ban giám đốc cơng ty v.v… tác giả đã đề xuất mơ hình nghiên cứu hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty gia công giày ADIDAS xuất khẩu trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
Các biến thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực tác động đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Từ mơ hình nghiên cứu này tác giả
Bảng 2. 4. Cơ cấu theo trình độ
Trình độ 2010 2011 2012 Đại học, Cao đẳng 1.7% 2.5% 3% Trung học chuyên nghiệp 1% 1.2% 1.2% Công nhân kỹ thuật 1% 1.6% 1.9% Lao động phổ thông 96.3% 94.7% 93.9% (Nguồn: Phịng Hành Chính Nhân Sự)
Thu hút nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển
Duy trì nguồn nhân lực
Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
tiến hành thu thập thông tin và sau đó chuyển các thơng tin này thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia theo từng nhóm tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đă nêu trong bảng. Có 5 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “hồn tồn khơng đồng ý” đến mức độ “hồn tồn đồng ý”. Kích thước mẫu được chọn ngẫu nhiên từ 400 cán bộ, công nhân viên chức trải đều các phịng đội chun mơn của công ty. Tỷ lệ chọn là 1/4 cho nhân viên lao động gián tiếp và 3/4 cho nhân viên lao động trực tiếp, vì số lượng lao động trực tiếp lớn gấp bốn lần số lao động gián tiếp hiện tại ở công ty.
Nội dung nghiên cứu gồm, nghiên cứu gồm 43 biến quan sát, đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty, được thể hiện trong bảng khảo sát, 43 tiêu chí này được chia thành 7 nhóm sau:
- Nhóm 1 : Hoạch định nguồn nhân lực, gồm 1 tiêu chí.
- Nhóm 2: Phân tích cơng việc, thiết lập bảng mơ tả công việc và tiêu chuẩn cơng việc, gồm 5 tiêu chí 2 - 6
- Nhóm 3: Q trình tuyển dụng, gồm 5 tiêu chí 7 - 11 - Nhóm 4: Đào tạo và phát triển, gồm 9 tiêu chí 12 - 20
- Nhóm 5: Đánh giá thành tích cơng tác, gồm 7 tiêu chí 21 - 27
- Nhóm 6: Lương thưởng và các chế độ phúc lợi, gồm 9 tiêu chí 28 – 36 - Nhóm 7: Mơi trường khơng khí làm việc, gồm 7 tiêu chí 37 - 43
Kết quả nghiên cứu chủ yếu là các thống kê mô tả dựa trên các tiêu chí trong từng nhóm đã được nêu ở trên, tác giả sẽ trình bày kết quả cụ thể theo từng nhóm các chức năng quản trị nguồn nhân lực thực tế tại công ty thông qua phần phân tích ở mục 2.3.3 bên dưới
2.3.3 Thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực tại công ty
Hiện nay cơng ty chỉ có kế hoạch nhân sự cho từng năm chứ chưa xây dựng được kế hoạch lâu dài, do lượng đơn hàng không ổn định nên công ty bị động trong vấn đề hoạch định lâu dài nguồn nhân lực.
Việc hoạch định nguồn nhân lực chỉ thực hiện cho thời hạn một năm và tương đối đơn giản. Cụ thể, vào cuối mỗi năm, sau khi có kế hoạch dự trù cho năm tới được cung cấp từ phía đối tác và căn cứ vào số lượng nhân viên nghỉ việc, nghỉ hưu trong năm hiện tại và số lượng người nghỉ hưu trong năm sau, mỗi đơn vị, phòng ban sẽ tiến hành đánh giá và rà sốt lại nguồn nhân lực của mình, đối chiếu với khối lượng cơng việc và các nhiệm vụ cơng ty giao. Từ đó các đơn vị sản xuất, các phòng ban sẽ đưa ra nhu cầu tuyển dụng, đào tạo gửi về phịng Hành chính nhân sự (HCNS) trước ngày 31/ 12
Phòng HCNS sẽ tập hợp các nhu cầu NNL của các đơn vị, phịng ban trình lên Tổng giám đốc phê duyệt và lên kế hoạch tuyển dụng, đào tạo cho cả công ty trong năm sau.
Tiến hành khảo sát 400 nhân viên nội bộ, qua câu hỏi số 1 “Công tác hoạch định nguồn nhân lực của trung tâm rất tốt” (xem phụ lục số 2), tác giả thu được kết thực tế như sau:
Bảng 2. 5. Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty v1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty rất tốt v1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty rất tốt
Tần số Tần suất Phần trăm hợp lệ Phần trăm cộng dồn Số quan sát hợp lệ Rất không đồng ý 5 1.3 1.3 1.3 Không đồng ý 37 9.3 9.3 10.5 Khơng có ý kiến 189 47.3 47.3 57.8 Đồng ý 152 38.0 38.0 95.8 Rất đồng ý 17 4.3 4.3 100.0 Total 400 100.0 100.0 Điểm trung bình 3.3475
(Nguồn: Trích từ bảng phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát, câu số 1) Trong bảng khảo sát, chỉ có 42.3% nhân viên đánh giá tốt về công tác “Hoạch định nguồn nhân lực” của công ty và đa số nhân viên (57.8%) thì khơng có ý kiến,
không đồng ý và rất không đồng ý. Điều này cho thấy, kế hoạch hoạch định nhân sự cơng ty đang có vấn đề và chưa rõ ràng, khiến cho việc phát triển nguồn nhân lực tại công ty không được định hướng một cách thống nhất nên đa số công nhân viên công ty không biết rõ và khơng có ý kiến về vấn đề hoạch định nguồn nhân lực. Đa số cán bộ công nhân viên cho biết rằng “ Đơn vị nào thiếu nhân sự thì đơn vị đó làm đề xuất gửi lên phịng Hành Chính Nhân Sự và bộ phận này sẽ làm nhiệm vụ tuyển nhân viên mới vào thay thế, còn kế hoạch dự trù nhân sự hay hoạch định nguồn nhân lực thì chỉ căn cứ vào số lượng người nghỉ việc trong năm hiện tại và tính số người nghỉ hưu trong năm sau rồi làm cho có hình thức và đủ cơ sở để gửi cho phịng hành chính nhân sự”.
Từ thơng tin của cán bộ các đơn vị phịng ban và từ tình hình thực tế của cơng ty tác giả nhận thấy: “Việc hoạch định NNL thực hiện độc lập giữa các đơn vị, các phòng ban trong từng năm nhằm đạt được nhiệm vụ, chỉ tiêu cơng ty giao đã dẫn đến tình trạng nơi thừa, nơi thiếu NNL và chỉ đáp ứng cho mục tiêu phát triển của công ty trong ngắn hạn và kế hoạch hoạch định sơ xài, mang tính chất làm cho có hình thức”.
2.3.3.1 Phân tích cơng việc:
Tại Công ty gia công xuất khẩu Giày ADIDAS gồm hai loại cơng việc chủ yếu đó là cơng việc cho lao động trực tiếp và công việc cho lao động gián tiếp. Công việc cho lao động trực tiếp là các công nhân trực tiếp sản xuất tại hiện trường sản xuất. Số còn lại là lao động gián tiếp bao gồm các cán bộ quản lý và các nhân viên trong các phòng ban trực thuộc công ty.
Khảo sát 400 cán bộ công nhân viên về cơng tác “Phân tích cơng tác, bản mơ
(Nguồn: trích từ phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát, câu số 2)
Bảng 2. 7. Đánh giá nội dung thực hiện cơng việc
(Nguồn: trích từ phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát, câu số3)
Bảng 2. 8. Đánh giá văn bản thể hiện nội dung công việc
v4 Nội dung cơng việc của bạn có được thể hiện thành văn bản chính thức khơng Tần số Tần suất Phần trăm hợp lệ Phần trăm cộng dồn Số quan sát hợp lệ Không 400 100 100 100
(Nguồn: trích từ phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát, câu số 4)
Hoạt động phân tích cơng việc tại Cơng ty gia cơng xuất khẩu Giày không được thực hiện, đa số cơng nhân viên biết rõ cơng việc mình đang làm (90% cơng nhân viên) và chỉ có 10% cịn lại là khơng nắm được việc mình cần làm vì cơng việc của những công nhân viên này thường xuyên thay đổi, luân phiên.
Đối với những công nhân lao động trực tiếp thì cơng việc của họ thường do người quản lý hướng dẫn giải thích rõ trước khi bắt đầu công việc (62% người lao động cho rằng công việc của họ là do Ban phụ trách hoặc Người quản lý hướng dẫn) còn đối với những nhân viên lao động gián tiếp (nhân viên văn phòng và cán bộ quản
Bảng 2. 6. Đánh giá nội dung công việc đang làm v2 Bạn có biết rõ về nội dung cơng việc bạn đang làm khơng? v2 Bạn có biết rõ về nội dung công việc bạn đang làm không?
Tần số Tần suất Phần trăm hợp lệ Phần trăm cộng dồn Số quan sát hợp lệ Có 359 90 90 90 Không 41 10 10 100 Total 400 100 100
v3 Nếu có thì những nội dung đó được thực hiện bởi
Tần
số Tần suất Phần trăm hợp lệ Phần trăm cộng dồn Số quan sát
hợp lệ
Tự bản thân bạn 154 39 39 39
Ban phụ trách/ người quản lý của bạn
246 62 62 100
lý) và một số lao động trực tiếp thì tự họ nhận biết được cơng việc của mình làm là gì (39%)
Hiện cơng ty chưa có bảng mơ tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc, 100% cán bộ công nhân viên đều đồng ý là cơng ty chưa có văn bản ghi rõ nội dung công việc họ cần làm, tại đây công việc chỉ được thực hiện theo ý thức chủ quan của người thực hiện công việc, việc thực hiện cơng việc cịn mang tính chất tự phát.
Vấn đề phân tích công việc, xây dựng bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc chưa được công ty đánh giá đúng tầm quan trọng và quan tâm đúng mức. Điều này thể hiện rõ qua bảng khảo sát bên dưới, 57% trả lời khơng đồng ý, 4 % hồn tồn không đồng ý và 39% không ý kiến.
Bảng 2. 9. Đánh giá cơng tác phân tích và thiết lập tiêu chuẩn cơng việc của cơng ty
v6 Nhìn chung cơng tác phân tích và thiết lập tiêu chuẩn cơng việc của công ty là phù hợp, hiệu quả Tần số Tần suất Phần trăm hợp lệ Phần trăm cộng dồn Số quan sát hợp lệ Rất không đồng ý 16 4 4 4 Không đồng ý 226 57 57 61 Khơng có ý kiến 158 40 40 100
(Nguồn: trích từ phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát, câu 6)
Việc khơng có bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc sẽ gây khó khăn cho các hoạt động khác của công tác Quản trị nhân sự tại cơng ty.
Để hoạt động phân tích cơng việc thực sự có hiệu quả, làm nền tảng cho các hoạt động của công tác Quản trị nhân sự sau này, địi hỏi cơng ty phải tiến hành phân tích tất cả các chức danh cơng việc hiện có của cơng ty.
2.3.3.2 . Chức năng tuyển dụng:
Do đặc thù của ngành sản xuất gia công là lao động phổ thông và số lượng nhân viên phụ thuộc vào đơn hàng sản xuất, nên đa số lao động trực tiếp tại cơng ty có
trình độ văn hóa thấp (khoảng 90% trình độ phổ thơng), và u cầu tuyển dụng ở những vị trí này nói riêng, của cơng ty nói chung khơng địi hỏi cao nên việc chuẩn bị nội dung cũng như quá trình tuyển dụng chưa được chú trọng nhiều.
Thông qua ý kiến phản hồi về công tác tuyển dụng trong bảng tổng hợp kết quả khảo sát cho thấy mặc dù cơng ty đã xây dựng chính sách tuyển dụng nhưng 100% nhân viên đều cho rằng chính sách này chưa áp dụng triệt để.
Bảng 2. 10. Đánh giá vấn đề xây dựng chính sách tuyển dụng của cơng ty v7 Cơng ty có xây dựng chính sách tuyển dụng khơng
Tần số Tần suất Phần trăm hợp lệ Phần trăm cộng dồn Số quan sát hợp lệ Có, nhưng chưa áp dụng triệt để 400 100 100 100
(Nguồn: trích phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát câu 7)
Nguồn tuyển dụng: Hàng năm công ty tuyển dụng thêm khoảng vài chục đến
trăm công nhân viên mới (khoảng 90% nhân viên được tuyển dụng từ nguồn bên ngồi), cán bộ cơng nhân viên được tuyển dụng từ việc đăng tải trên các báo mạng và thơng qua quen biết. Ngồi ra đối với những vị trí tuyển dụng địi hỏi nhiều kinh nghiệm chuyên môn công ty sẽ đề bạt thuyên chuyển nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác hoặc trong nội bộ đơn vị đó. Giúp doanh nghiệp ln đảm bảo được việc hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế qua các năm.
Về tiêu chuẩn tuyển dụng, một số tiêu chuẩn tuyển dụng được công ty áp dụng
như: trình độ học vấn, trình độ chun mơn, sức khỏe, giới tính, nơi thường trú, chấp nhận mơi trường làm việc, làm việc theo ca… chỉ mang tính hình thức và thủ tục. Qua thực tế cho thấy đối với lao động gián tiếp các tiêu chuẩn này chưa được kiểm tra một cách khoa học và phù hợp với sự phân công công việc mà chủ yếu là có để đáp ứng đủ tiêu chuẩn tuyển dụng.
Bảng 2. 11. Đánh giá mức độ quan tâm trình độ chun mơn V9 Cơng ty có chú trọng đến trình độ chun mơn khơng (đối với lao động
gián tiếp) Tần số Tần suất Phần trăm hợp lệ Phần trăm cộng dồn Số quan sát hợp lệ Có, nhưng chưa áp dụng triệt để 80 20.0 80.0 80.0 Số quan sát không hợp lệ 320 80.0 Total 400 100.0
(Nguồn: Trích phụ lục 3, tổng hợp kết quả khảo sát câu 9)
Trong công ty, tuy lao động gián tiếp chiếm 1/5 tổng số lao động nhưng đây lại là lực lượng lao động giữ vị trí quan trọng và có ảnh hưởng rất lớn đối với kế hoạch sản