Chƣơng 1 Cơ sở lý luận về giá trị thƣơng hiệu
2.3.5. Nhận xét chung về thực trạng giá trị thƣơng hiệu VietinBank
2.3.5.2. Hạn chế và nguyên nhân:
Về nhận biết thương hiệu:
Chƣa có sự chuẩn hóa các thành tố thƣơng hiệu VietinBank trong toàn hệ thống VietinBank. Chiến lƣợc thay đổi nhận diện thƣơng hiệu VietinBank năm 2017 với những mô tả chi tiết về các thành tố thƣơng hiệu, ý nghĩa, mục tiêu, sứ mệnh của nhận diện thƣơng hiệu chƣa đƣợc hệ thống hóa bằng văn bản và triển khai đầy đủ đến nhân viên, khách hàng.
Công tác truyền thông về nhận diện thƣơng hiệu mới vẫn chƣa mang tính rộng rãi, đặc biệt trên các phƣơng tiện truyền thông đại chúng. Ban Thông tin và Truyền thông vẫn chƣa thiết kế đƣợc nội dung truyền thông mang nét riêng về nhận diện thƣơng hiệu mới của VietinBank nhƣ một số TCTD khác (VietcomBank, ACB, SacomBank…).
Khối Thƣơng hiệu và Truyền thông chỉ tập trung tại khu vực Hà Nội – Trụ sở chính. Do đó, cơng tác truyền thơng thƣơng hiệu tại các Chi nhánh trên tồn hệ thống chƣa có sự đồng bộ cũng nhƣ chƣa có cơ chế kiểm tra, giám sát việc thực hiện của từng điểm giao dịch VietinBank trên toàn hệ thống.
Về liên tưởng thương hiệu:
Sự liên tƣởng thƣơng hiệu VietinBank trong tâm trí khách hàng vẫn chƣa thực sự sâu sắc. Nguyên nhân là do:
VietinBank chƣa sử dụng đa dạng các kênh truyền thơng để quảng bá hình ảnh thƣơng hiệu VietinBank đến khách hàng.
Với từng nhóm đối tác khách hàng, VietinBank vẫn chƣa tạo đƣợc sự liên kết, gây ấn tƣợng bởi hình ảnh một ngân hàng uy tín, chuyên nghiệp với sản phẩm/dịch vụ đa dạng.
Những thông điệp VietinBank muốn lan tỏa đến khách hàng thông qua các hoạt động cộng đồng chƣa tạo đƣợc nét riêng để lƣu lại trong tâm trí khách hàng.
Về chất lượng cảm nhận: liên quan đến thái độ phục vụ, cách xử lý tình
huống và tiến độ xử lý nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu tài chính vẫn chƣa đƣợc khách hàng đánh giá tốt. Nguyên nhân là do:
Một số nhân viên đƣợc tuyển dụng thuộc các hệ đào tạo cao đẳng, văn bằng 2 về lĩnh vực tài chính ngân hàng sau khi đƣợc tuyển dụng, đào tạo thì khả năng nắm bắt cơng việc chun mơn cịn chậm, chƣa có sự vận dụng linh hoạt trong xử lý các tình huống phát sinh để giải quyết một cách nhanh chóng, kịp thời nhu cầu khách hàng. Mặt khác, do chính sách luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận thuộc cùng đơn vị nên một số nhân viên chuyển sang bộ phận/phòng ban mới vẫn chƣa nắm vững chuyên môn, dẫn đến kéo dài thời gian xử lý nhu cầu khách hàng. Công tác luân chuyển cán bộ nằm trong kế hoạch đào tạo nhân sự của VietinBank, để cán bộ có thể nắm bắt đa dạng các nghiệp vụ tại các phòng ban và đƣợc học hỏi thêm kiến thức, tích lũy thêm kinh nghiệm. Tuy nhiên, công tác luân chuyển cán bộ chƣa phát sinh hiệu quả tức thời do nhân viên cần thời gian thuần thục với công việc chuyên môn mới, cần thêm một thời gian làm lộ trình để nhân viên quen và thành thạo cơng việc chun mơn tại vị trí mới.
Hầu hết khách hàng đến giao dịch đều đánh giá thủ tục tại NHCT chƣa thật sự nhanh gọn, thời gian xử lý khá lâu, chậm so với tiến độ ban đầu đã cam kết với khách hàng. Điều này không xuất phát từ nguyên nhân do hệ thống ngân hàng yếu kém mà đến từ hệ thống lõi quản lý khách hàng qua nhiều khâu kiểm soát. Một giao dịch của khách hàng đƣợc trình phê duyệt qua một hoặc nhiều cấp và qua 2 luồng phê duyệt bao gồm duyệt và ký trên hồ sơ giấy và duyệt thông qua phân quyền trên hệ thống core ngân hàng. Điều này làm cho việc quyết định cấp và quản lý tín dụng cần thời gian gấp đôi so với TCTD khác.
Các chƣơng trình hỗ trợ công tác theo dõi, quản lý khách hàng khá cồng kềnh với ứng dụng khác nhau nhƣng không đƣợc liên kết. Với mỗi chƣơng trình,
cán bộ thực hiện phải đăng nhập và thao tác theo từng phƣơng thức khác nhau. Mỗi một cán bộ nghiệp vụ có rất nhiều tài khoản đăng nhập các chƣơng trình quản lý hệ thống và cần nhiều thời gian để đăng nhập và thu thập thông tin, dữ liệu. Điều này cịn chƣa kể đến việc các chƣơng trình ln phải cập nhật bản mới và dễ phát sinh lỗi trong quá trình nâng cấp, ảnh hƣởng đến tiến độ công việc.
So với đối thủ cạnh tranh hiện tại, sản phẩm/dịch vụ của VietinBank chƣa thể hiện đƣợc điểm mới, sự vƣợt trội và khả năng cạnh tranh bởi những chính sách linh hoạt theo từng giai đoạn biến động của thị trƣờng. Phòng Khách hàng trực thuộc Trụ sở chính đang quản lý Chi nhánh vẫn chƣa thể hiện rõ vai trò “đồng hành kinh doanh” cùng Chi nhánh.
Chi nhánh chƣa đƣợc giao quyền chủ động điều chỉnh cơ chế phí, lãi suất ƣu đãi trong một biên độ nhất định. Phần lớn việc áp dụng cơ chế đặc thù cho một nhóm đối tƣợng khách hàng đều phải trình Trụ sở chính, giảm khả năng cạnh tranh của VietinBank tại thời điểm thu hút, lôi kéo khách hàng đang trong giai đoạn so sánh thông tin và quyết định lựa chọn sử dụng sản phẩm/dịch vụ ngân hàng.
Về lòng trung thành thương hiệu:
Thực tế khảo sát cho thấy VietinBank chƣa thật sự là thƣơng hiệu đƣợc nhớ đến đầu tiên trong tâm trí khách hàng và việc khách hàng giới thiệu cho bên thứ ba tiếp tục sử dụng sản phẩm/dịch vụ VietinBank chƣa phải là yếu tố chắc chắn. Điều này xuất phát từ đánh giá, cảm nhận của khách hàng về sản phẩm/dịch vụ của VietinBank trong suốt quá trình giao dịch. Những điểm hạn chế về thời gian giải quyết nhu cầu khách hàng, chính sách chăm sóc khách hàng đã tác động đến suy nghĩ và quyết định của khách hàng khi quyết định lựa chọn sử dụng sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng khác hay VietinBank. Nguyên nhân là do:
VietinBank chƣa thể hiện đƣợc vai trò là ngƣời đồng hành với khách hàng. Mối liên hệ, hợp tác giữa VietinBank với khách hàng do chịu ảnh hƣởng bởi những hạn chế từ chính yêu tố nội tại bên trong và tác động khách quan bên ngoài cần thời gian và giải pháp thiết thực, hiệu quả để cải thiện và thắt chặt hơn nữa.
Thiếu sự tƣơng tác với đại bộ phận khách hàng, cơng tác chăm sóc và tri ân hầu hết đƣợc triển khai đến những nhóm khách hàng đƣợc đánh giá đem lại nguồn thu, lợi nhuận trong q trình giao dịch, chƣa có chính sách chăm sóc khách hàng tồn diện, đồng bộ cho khách hàng toàn hệ thống.
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trƣờng với tốc độ hội nhập nhanh, việc xây dựng và duy trì lịng trung thành của khách hàng đối với thƣơng hiệu ngân hàng trở nên rất quan trọng. Lòng trung thành của khách hàng thể hiện khi khách hàng đã lựa chọn giao dịch với một ngân hàng thì họ sẽ tiếp tục giao dịch với ngân hàng đó, khuyến cáo ngƣời khác sử dụng sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng và khi có nhu cầu sử dụng dịch vụ mới, họ sẽ coi đó là lựa chọn đầu tiên dù biết có lựa chọn tốt hơn một cách tƣơng đối ở ngân hàng khác. Có thể xem lịng trung thành của khách hàng chính là một tài sản vơ hình của ngân hàng. Khi khách hàng trung thành, họ sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng và có thể giới thiệu cho rất nhiều khách hàng tiềm năng khác đến giao dịch với ngân hàng
Tất yếu, chất lƣợng cảm nhận về sản phẩm/dịch vụ của thƣơng hiệu là nhân tố quan trọng ảnh hƣởng đến lòng trung thành của khách hàng. Khả năng của ngân hàng trong việc thực hiện những sản phẩm/dịch vụ đã cam kết một cách chính xác và thân thiện, sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và cung cấp sản phẩm/dịch vụ kịp thời của các nhân viên ngân hàng, sự am hiểu, thái độ lịch sự của nhân viên ngân hàng và khả năng truyền đạt của họ để tạo sự tin tƣởng cho khách hàng là những nhân tố ảnh hƣởng quan trọng nhất đến lòng trung thành của khách hàng. Sự hài lịng của khách hàng có thể ảnh hƣởng đến dự định tƣơng lai của khách hàng đối với nhà cung cấp dịch vụ. Do đó, để nâng cao giá trị thƣơng hiệu VietinBank, cần chú trọng trong công tác cải thiện và nâng cao chất lƣợng cảm nhận về sản phẩm/dịch vụ của khách hàng khi giao dịch tại VietinBank. Đây đƣợc xem là yếu tố tiên quyết, giữ vai trò quyết định đến kết quả xây dựng lòng trung thành thƣơng hiệu nơi khách hàng, đồng thời là cơ sở quan trọng nhất góp phần nâng cao giá trị thƣơng hiệu VietinBank trong thời gian tới.
Tóm tắt chƣơng 2
Trong chƣơng 2, luận văn đã trình bày kết quả nghiên cứu định lƣợng mơ hình đánh giá giá trị thƣơng hiệu VietinBank theo quan điểm khách hàng; thực trạng quá trình xây dựng giá trị thƣơng hiệu VietinBank với những thành tựu đã đạt đƣợc cũng nhƣ một số tồn tại hiện hữu và nguyên nhân phát sinh trên cơ sở bốn thành phần Nhận biết thƣơng hiệu, Liên tƣởng thƣơng hiệu, Chất lƣợng cảm nhận và Trung thành thƣơng hiệu.
Kết quả khảo sát khách hàng cho thấy, khả năng nhận biết thƣơng hiệu đƣợc khách hàng đánh giá tốt với điểm trung bình đạt 4,016. Điều này là tất yếu vì Ngân hàng TMCP Cơng Thƣơng Việt Nam vẫn giữ nguyên tên gọi so với ngày đầu hoạt động và có q trình tồn tại và phát triển gần 30 năm, thƣơng hiệu VietinBank trở nên rất quen thuộc đối với khách hàng, giúp khách hàng dễ dàng nhận biết thƣơng hiệu VietinBank. Khả năng liên tƣởng thƣơng hiệu chỉ ở mức khá với điểm trung bình khảo sát chỉ đạt 3,775 và nguyên nhân chính là do VietinBank chƣa tạo đƣợc sự liên tƣởng sâu sắc về hình ảnh thƣơng hiệu VietinBank trong tâm trí khách hàng, chƣa tạo đƣợc sự liên tƣởng thƣơng hiệu VietinBank với hình ảnh một ngân hàng uy tín, chuyên nghiệp với sản phẩm/dịch vụ đa dạng.
Thành phần chính tác động đáng kể đến giá trị thƣơng hiệu VietinBank là Chất lƣợng cảm nhận và Lòng trung thành thƣơng hiệu khi điểm khảo sát chỉ ở mƣc trung bình với giá trị lần lƣợt là 3,383 và 3,187. Kết quả khảo sát đã phản ánh đúng thực tế những góp ý của khách hàng về thái độ phục vụ, cách xử lý tình huống và tiến độ xử lý nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu tài chính chƣa tốt và VietinBank chƣa thiết lập đƣợc mối liên hệ, tƣơng tác thƣờng xun với khách hàng, chƣa có chính sách chăm sóc tồn diện, đồng bộ cho khách hàng tồn hệ thống.
Qua phân tích thực trạng giá trị thƣơng hiệu VietinBank, tác giả đã nêu lên những kết quả khả quan thu đƣợc đồng thời chỉ ra những điểm còn hạn chế, cần đƣợc khắc phục để có thể nâng cao giá trị thƣơng hiệu VietinBank. Việc nêu lên những điểm hạn chế đƣợc hệ thống theo từng thành phần đã nêu tại lý thuyết cơ sở giúp đề xuất giải pháp theo từng thành phần giá trị thƣơng hiệu đƣợc cụ thể hóa.
Kết quả phân tích là cơ sở giúp tác giả đƣa ra giải pháp nhằm nâng cao giá trị thƣơng hiệu VietinBank.
Chƣơng 3. Giải pháp nâng cao giá trị thƣơng hiệu Ngân hàng