STT Họ tên Lương Thưởng Tổng
1 Phạm Chí Thừa 18.000.000 4.000.000 22.000.000
2 Nguyễn Duy Minh 10.000.000 3.000.000 13.000.000
3 Phan Văn Tiến 8.500.000 3.000.000 11.500.000
4 Nguyễn Hữu Huy 9.000.000 4.000.000 13.000.000
5 Trần Đình Pháp 7.000.000 2.000.000 9.000.000
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phòng nhân sự Worldsoft)
2.2.5.2 Nguyên nhân đào tạo và học tập chưa tốt
- Cơng ty có các khóa đào tạo nâng cao chun mơn về SQL, Java và Visual
Cơng ty có tổ chức các khóa đào tạo về chun mơn, giúp các thành viên nâng cao kiến thức lập trình, kỹ năng giao tiếp với khách hàng nhưng việc tổ chức khơng thường xun và chưa có chương trình cụ thể. Khi có các dự án lớn, cần nguồn nhân lực để thực hiện triển khai thì cơng ty mới gấp rút đào tạo nâng cao thêm chuyên môn và bắt tham gia ngay vào dự án.
51
- Các thành viên trong đội học hỏi lẫn nhau trong quá trình làm việc chung.
Các thành viên tự chuyển giao kiến thức cho nhau và rút kinh nghiệm thông qua các dự án triển khai cụ thể. Tuy nhiên mỗi thành viên trong nhóm đảm nhận những mảng công việc khác nhau nên sự giúp đỡ lẫn nhau trong đội chưa hiệu quả vì khi họ gặp khó khăn khơng giải quyết được thì lại ngại hỏi sự giúp đỡ từ các thành viên khác
- Công việc tạo cơ hội cho nhân viên tiếp cận với cơng nghệ mới về kỹ thuật lập
trình.
Tại Worldsoft, cơng nghệ kỹ thuật liên tục được cập nhật và đổi mới trong cách lập trình, cách tổ chức cũng như lưu trữ cơ sở dữ liệu. Vì vậy, các thành viên phải ln năng động để thích ứng với sự thay đổi liên tục này. Tuy nhiên, cũng tùy khả năng của mỗi người mà việc thích ứng nhanh hay chậm, vì vậy rất cần được đào tạo để có thể tiếp thu thêm kiến thức.
- Cơng ty sử dụng các phương pháp đào tạo chưa có hiệu quả.
Nhân viên mới vào ln có sự hỗ trợ của các nhân viên cũ, nhưng vì thời gian làm việc chung khơng nhiều, vì vậy tự học vẫn là chủ yếu. Khi đào tạo xong, nhân viên sẽ được phân công vào đội dự án cụ thể, điều này dẫn đến tình trạng nhân viên kỹ thuật chưa thạo việc, hoặc các nhân viên triển khai chưa có nhiều kiến thức khiến phản hồi tiêu cực từ khách hàng.
- Các chương trình đào tạo (viết test case và tài liệu giải pháp) chưa giúp nhân
viên cải thiện được hiệu suất công việc.
Viết test case giúp các thành viên có thể suy nghĩ tồn diện các giải pháp để giải quyết vấn đề trong khi lập trình cũng như kiểm tra tất cả các trường hợp lỗi có thể xảy ra. Tài liệu giải pháp rất quan trọng vì sẽ hướng dẫn khách hàng sử dụng phần mềm, và giúp người viết hệ thống hóa quy trình của phần mềm. Tuy nhiên việc này cũng chiếm khá nhiều thời gian của các thành viên, thay vì dành thời gian đó tập trung sửa lỗi hay kiểm tra chất lượng phần mềm. Việc này khiến họ xao lãng trong công việc, hoặc cố gắng làm cho có để hồn thành. Hàng tuần cơng ty ln có những buổi đào tạo cho nhân viên các bộ phận. Mỗi thành viên sẽ được luân phiên chịu trách nhiệm các mảng công việc khác nhau, điều này giúp nâng cao năng lực chuyên môn
52
cũng như nắm rõ toàn bộ các module trong một hệ thống ERP. Tuy nhiên cơng tác đào tạo nhìn chung chưa tốt vì quá phụ thuộc vào khả năng các thành viên. Nếu các thành viên lười biếng thì dù cơng ty có hỗ trợ đào tạo vẫn khơng có kết quả hoặc nhiều nhân viên nổ lực cống hiến nhưng khả năng, trình độ chun mơn chưa có. Góp ý từ phía khách hàng về dự án đang triển khai Searefico: tiến độ triển khai chậm, nhân viên còn yếu về chun mơn, chưa nắm rõ quy trình trong hệ thống.
2.2.5.3 Nguyên nhân giải quyết xung đột chưa tốt:
- Trong đội có sự xung đột mã nguồn (Conflict code) và đồng bộ (Sync code)
khi lập trình.
Các kỹ sư phần mềm trong đội đều liên kết với những đoạn mã (code) khác do đồng nghiệp mình viết. Và sự bất cẩn của một người nào đó có thể ngay lập tức phá tan sự liên kết các đoạn mã khiến kỹ sư phần mềm khác mất nhiều công sức, sự kiên nhẫn để chỉnh sửa. Các kỹ sư phần mềm đều làm luân phiên nhau trên cùng hệ mã. Tuy nhiên, những trường hợp xung đột có thể xảy ra khi nối các đoạn mã lệnh với nhau và mất khoảng thời gian nhất định để giải quyết.
- Trong đội có những bất đồng mang tính cá nhân, có sự phân biệt về kiến thức
chuyên môn, kỹ năng.
Trong một đội dự án, các thành viên sẽ có năng lực khác nhau, đơi lúc cũng xãy ra tình trạng nghi ngờ năng lực làm việc của thành viên khác. Nhưng nên chia sẽ công việc, hổ trợ nhau để hồn thành cơng việc chung của tồn đội, phải có sự tương hỗ lẫn nhau thay vì bất đồng. Trong một đội dự án, xung đột dễ thấy nhất là của các kỹ sư phần mềm và kỹ sư đảm bảo chất lượng. Vì các kỹ sư phần mềm hay nghi ngờ khả năng kiểm tra chất lượng vì bộ phận đảm bảo chất lượng không thể tạo ra phần mềm và không hiểu gì về mã (code).
- Các thành viên trong đội chưa có tinh thần tích cực hợp tác để giải quyết các
vấn đề
Thường khi có các vấn đề phàn nàn từ phía khách hàng hay trễ tiến độ triển khai dự án xảy ra ở mức báo động thì mới có sự tác động của đội trưởng hay lãnh đạo. Điều này khiến các thành viên xung đột nhưng vẫn phải làm việc chung với nhau một
53
cách khó khăn, gây ảnh hưởng đến sự phối hợp với nhau trong đội.
- Đội khuyến khích các tranh luận, góp ý, đánh giá mang tính phê bình giữa các
thành viên với nhau trong cơng việc.
Trong các cuộc họp, ln có các ý kiến tranh luận từ nhiều bên, nhưng họ thường đưa ra các ý kiến khó khăn, bàn lùi thay vì phải đưa ra cách giải quyết vấn đề. Việc góp ý lẫn nhau giúp chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu nhưng các thành viên cịn e ngại vì sợ làm mất lòng đồng nghiệp.
- Quyết định cuối cùng thường không được đồng ý bởi tất cả thành viên trong
đội một cách nhanh chóng.
Trong các cuộc họp triển khai dự án, mất rất nhiều thời gian tranh luận thì mới có quyết đinh cuối cùng.Vì bộ phận triển khai ln muốn thỏa mãn u cầu khách hàng trong khi các kỹ sư phần mềm lại khơng đồng ý vì phải sửa code lại rất nhiều. Mỗi thành viên đều bảo vệ quan điểm của mình khiến bầu khơng khí họp ln căng thẳng. Nội dung đầy đủ phỏng vấn sâu được trình bày tại Phụ lục 5
54
Tóm tắt
Chương 2 tác giả đã xây dựng ma trận định vị đánh giá để xác định các yếu tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc đồng đội tại Worldsoft là quan trọng và nghiêm trọng để ưu tiên giải quyết. Có 3 vấn đề cần được ưu tiên giải quyết theo thứ tự là hệ thống khen thưởng, đào tạo và học tập và giải quyết xung đột. Tác giả cũng tìm hiểu được nguyên làm việc đồng đội chưa hiệu quả dựa vào việc phỏng vấn sâu các kỹ sư phần mềm, từ đó làm cơ sở để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội ở chương 3.
55
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI WORLDSOFT
Giới thiệu
Chương 3 tác giả trình bày mục tiêu hoạt động của Worldsoft trong thời gian tới. Dựa vào thực trạng làm việc đồng đội, thông qua ma trận đánh giá vấn đề, tác giả sẽ đưa ra giải pháp để xây dựng chính sách khen thưởng, đào tạo học tập và quản trị sự xung đột nhằm nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Worldsoft, để có cơ sở đề xuất giải pháp tác giả sẽ tiến hành phỏng vấn sâu kỹ sư phần mềm và ban lãnh đạo công ty.
3.1 Mục tiêu của Worldsoft 3.1.1 Mục tiêu của Worldsoft 3.1.1 Mục tiêu của Worldsoft
Đạt doanh thu từ 9 tỷ VNĐ năm 2016 và tăng lên 12 tỷ VNĐ vào năm 2017. Hồn thiện việc kí hợp đồng phần mềm ERP-Cons với 2 khách hàng vào quý 4/2017.
Tăng thêm 5 hợp đồng bảo trì phần mềm CRM, Go-DMS với các khách hàng cũ vào năm 2018.
Tăng cường công tác marketing quảng bá hình ảnh thương hiệu cơng ty ra thị trường ngồi nước.
Xây dựng một tập thể nhân viên đoàn kết, tác phong làm việc chuyên nghiệp. Cung cấp các phần mềm vượt mong đợi của khách hàng, đặc biệt là về tiến độ, chất lượng dự án và tính hiệu quả của chi phí.
Trong chương 2, thơng qua ma trận đánh giá tầm quan trọng và mức độ nghiêm trọng thì có 3 yếu tố là khen thưởng, đào tạo học tập và quản trị sự xung đột cần được tập trung giải quyết. Từ những khía cạnh phân tích điểm mạnh, điểm yếu, mục tiêu của công ty tác giả đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Worldsoft với những ý chính như bảng 3.1
56