1.3.10 .Mức hữu dụng thiết bị toàn phần
2.2. Thực trạng xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại Kimberly Clark Việt Nam
2.2.1.3. Thiết kế và lập kế hoạch
Mục đích của giai đoạn thiết kế và lập kế hoạch là xây dựng các phương án, kế hoạch nhằm tìm ra giải pháp khắc phục các vấn đề được khám phá trong giai đoạn nhận diện. Song song đó, nâng cao việc tham gia của tồn nhân viên nhà máy cũng như tinh thần trách nhiệm nhằm đảm bảo tính bền vững. Giai đoạn này được thực hiện trong 2 tuần (20/02/2012 đến 05/03/2012).
Các bước trong giai đoạn thiết kế và lập kế hoạch cho nhà máy Kimberly Clark Việt Nam như sau:
Chuẩn bị nguồn lực tham gia phân tích các yếu điểm của nhà máy.
Lập kế hoạch phân tích, cải tiến các yếu điểm của nhà máy.
Tổng kết các giải pháp cho các yếu điểm của nhà máy.
a. Chuẩn bị nguồn lực tham gia phân tích các yếu điểm của nhà máy
Giám đốc phòng kỹ thuật, giám đốc sản xuất.
Kỹ sư công nghệ, kỹ sư điện, kỹ sư cơ khí.
Quản đốc dây chuyền BD03 và BD05.
Sự hỗ trợ của Giám đốc nhân sự, giám đốc phịng kế hoạch…
b. Kế hoạch phân tích các yếu điểm của nhà máy
Sau giai đoạn nhận diện, kế hoạch phân tích sâu để tìm ra các giải pháp cho các vấn đề, điểm yếu của nhà máy được hoạch định như sau:
Bảng 2.2. Kế hoạch phân tích các yếu điểm của nhà máy
Nguồn: số liệu nội bộ tại Kimberly-Clark Việt Nam
c. Tổng hợp các giải pháp cho các yếu điểm của nhà máy
Sau khi tiến hành họp phân tích các yếu điểm của nhà máy với các bộ phân liên qua, các giải pháp được tổng hợp như sau:
Thiết kế tổ chức:
Yếu điểm Giải pháp
Thiếu giao tiếp giữa cấp cao
và cấp trung Tiến hành các cuộc hội thảo chia sẽ giữa nhân viên với quản lý: họp Lean hàng tuần
Thiếu mối quan hệ cá nhân vì cấp trên chỉ quan tâm đến công việc
Thực hiện chương trình GEM WORK – hàng tuần các quản lý cấp trung, cấp cao đi xuống dây chuyền sản xuất
Giao tiếp một chiều từ cấp trên mà khơng có kênh thơng tin nào để nhân viên phản hồi
Làm “sống” lại bảng thông tin trên từng dây chuyền sản xuất
Xây dựng hệ thống phản hồi bằng trang mạng nội bộ công ty
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 1 2 3 4 5 • Thiết kế tổ chức: x x
• Phịng ban hỗ trợ: x x
• Quản lý sức khoẻ và con người: x x
• Qui trình xây dựng năng lực: x x
• Thực thi và đổi mới: x
• Hệ thống nhân lực và hệ thống bảo trì: x x
Phòng ban hỗ trợ:
Yếu điểm Giải pháp
Hệ thống báo cáo chưa hỗ trợ quản lý hiệu quả tình hình sản xuất. Khó nắm bắt tình hình của các dây chuyền sản xuất thông qua dữ liệu hiện tại
Lập mã hao hụt và cập nhật OEE trên từng máy trong phần mềm P3
Đào tạo nhân viên vận hành sử dụng phần mềm nhập dữ liệu mới P3 để hỗ trợ theo dõi chính xác tổn thất trên hệ thống
Quản lý sức khoẻ và con người:
Yếu điểm Giải pháp
Nhân viên ít được khuyến khích và tưởng thưởng hợp lý
Cung cấp các chương trình ưu đãi liên quan đến OEE – chương trình Spot Award
Mục tiêu tiền thưởng ngắn hạn (Spot Award) liên hệ chặt chẽ hơn đến hoạt động nhà máy
Qui trình xây dựng năng lực:
Yếu điểm Giải pháp
Thiếu sự khích lệ nhân viên do lộ trình phát triển nghề nghiệp chưa rõ ràng và việc thực hiện chương trình IDP chưa hiệu quả
Các quản lý phịng ban xem xét hàng q về tiến độ thực hiện IDP của từng nhân viên
Thực thi và đổi mới:
Yếu điểm Giải pháp
Khơng thường xun tìm ra các nguyên nhân chủ yếu để giải quyết vấn đề và thiếu cơ sở dữ liệu
Thiết lập các buổi giải quyết các vấn đề trên các máy thí điểm – thực hiện hàng tuần
Thực hiện đào tạo qua công việc thông qua các hoạt động giải quyết vấn đề
Các kinh nghiệm, tài liệu giải quyết vấn đề lưu lại rất hạn chế
Thực hiện lưu tài liệu, báo cáo giải quyết vấn đề vào hệ thống
Hệ thống nhân lực và hệ thống bảo trì:
Yếu điểm Giải pháp
Nhân viên mới ít ham hiểu về nội dung các công cụ quản lý trực quan
Bộ phận đào tạo tiến hành đào tạo định kỳ các công cụ quản lý trực quan cho nhân viên
Thiếu giao tiếp giữa nhóm sản xuất và bảo trì dẫn đến hợp tác kém trong việc chuẩn bị kế hoạch, lên kế hoạch và dụng cụ thực hiện bảo trì
Tối ưu hố luồng thơng tin giữa Nhóm sản xuất và Bảo trì
Các khó khăn trong q trình thiết kế và lập kế hoạch.
Quá trình thảo luận bằng ngôn ngữ tiếng Anh, điều này gây ra hạn chế về mặt ngôn ngữ cho quá thảo luận giữa các nhân viên vận hành và các chuyên gia người nước ngoài. Vấn đề này được các thành viên LEAN cũng như các kỹ sư liên quan hỗ trợ dịch thuật cũng đã góp phần hạn chế khó khăn này. Nhưng nhược điểm là tốn thời gian phiên dịch trong thảo luận, kéo dài thời gian trong cuộc họp phân tích vấn đề.
Quản lý các phịng ban chưa bố trí tốt nguồn lực tham gia thực hiện phân tích các yếu điểm của nhà máy như đã cam kết, dẫn đến một số yếu điểm khơng được nhìn nhận, góp ý từ nhiều góc độ. Sự đóng góp ý kiến của nhiều người tham gia là rất quan trọng để nhìn nhận chính xác, đúng đắn các yếu điểm hiện tại để từ đó đưa ra các giải pháp hợp ý. Vấn đề này, trong q trình phân tích được khắc phục bằng cách yêu cầu các quản lý bộ phận hỗ trợ nguồn lực con người, nhưng hạn chế là người tham gia khi đó chưa chuẩn bị tốt cho các yếu điểm cần phân tích nên hiệu quả nhận được sau các buổi họp phân tích cũng bị hạn chế.
2.2.1.4. Thực thi
Quá trình thực thi trong giai đoạn thí điểm, tổng thời gian kéo dài 9 tuần và được chia làm 2 giai đoạn như sau:
Thực hiện các hoạt động cụ thể đối với các giải pháp đưa ra trong khâu thiết kế và lập kế hoạch.
Phân tích các tổn thất từ dữ liệu sản xuất hàng ngày trong phần mềm P3 của 2 dây chuyền BD03, BD05.
a. Thực hiện các hoạt động cụ thể đối với các giải pháp trong khâu thiết kế và lập kế hoạch
Bảng 2.3. Hoạt động thực hiện giải quyết các giải pháp
Giải pháp Hoạt động thực hiện giải quyết
Đào tạo nhân viên cách sử dụng phần mềm P3 và theo dõi chỉ số OEE trên dây chuyền
Lập danh mục các mã lỗi xảy ra trên dây chuyền và đào tạo cách nhập dữ liệu vào P3
Lập bảng theo dõi hiệu quả của dây chuyền theo thời gian thực
Thực hiện kênh thông tin đề xuất các vấn đề thông qua trang mạng nội bộ của công ty
Xây dựng hệ thống phản hồi các đề xuất của nhân viên Xây dựng chương trình đề xuất cải tiến – giải thưởng cho các đề xuất được công nhận
Thực hiện họp giải quyết vấn đề hàng tuần trên 02 dây chuyền BD03, BD05
Hoàn thiện các báo cáo chuẩn và áp dụng để ghi nhận nội dung cuộc họp
Cuộc họp giải quyết vấn đề có sự tham gia của nhân viên trên dây chuyền
Các vấn đề cần giải quyết được kỹ sư công nghệ chuẩn bị trước khi bắt đầu cuộc họp
Huấn luyện nhân viên vận hành thông qua các cuộc họp giải quyết vấn đề
Kỹ sư công nghệ làm rõ các lý thuyết liên quan đến sự cố, vấn đề được thảo luận trong cuộc họp
Ghi nhận lại các vấn đề thuộc lỗi hệ thống: cách làm việc, giao tiếp, hỗ trợ từ các phòng ban… và nhờ bộ phận đào tạo hỗ trợ
Cải thiện chương trình thưởng ngắn hạn Spot Award và ưu đãi liên quan đến chỉ số OEE
Cập nhật lại mục tiêu OEE cho phù hợp với khả năng thực tế của dây chuyền
Nâng cho giá trị tiền thưởng cho dây chuyền đạt OEE trong tháng
Phục hồi bảng thông tin trên 02 dây chuyền sản xuất BD03, BD05
Tối ưu hoá các cuộc họp giao ca
Cập nhật tình trạng an tồn, chất lượng và hiệu suất trong suốt ca
Cập nhật các vấn đề gặp phải trong ca và các hành động khắc phục việc
Ghi nhận các vấn đề đang xảy ra trong ca theo báo cáo chuẩn
Chuyển giao thông tin chuyển từ ca hiện hành đến ca kế tiếp
Tiến hành các cuộc hội thảo và chia sẽ thông tin trên 2 dây chuyền BD03, BD05
Xây dựng diễn đàn phản hồi, hộp thư góp ý
Xây dựng các cuộc hội thảo hàng tháng với sự tham gia của 100% nhân viên vận hành với sự tham gia của ban giám đốc và các phịng ban liên quan.
Phản hồi từng ý kiến (có chọn lọc) của nhân viên trong hội thảo hàng tháng
Tối ưu hố luồng thơng tin giữa Nhóm sản xuất và Bảo trì
Viết quy trình bảo trì chuẩn để làm rõ vai trị và trách nhiệm của nhóm bảo trì và nhóm sản xuất
Thiết lập một thư mục chung để chia sẻ giữa nhóm sản xuất và nhóm bảo trì
Viết quy trình cập nhật kế hoạch cơng việc giữa nhóm sản xuất và bảo trì
Thực hiện lưu các tài liệu, báo cáo giải quyết vấn đề lên hệ thống
Xây dựng hệ thống cập nhật các tài liệu chuẩn, báo cáo giải quyết vấn đề lên hệ thống
Kết quả đạt được sau các hoạt động thực hiện giải quyết các giải pháp
Danh mục các mã lỗi trên 2 dây chuyền được hoàn thành, làm cơ sở dữ liệu rất quan trọng ghi nhận lại các sự cố gây hao phí trên 2 dây chuyền. Đây là sự thay đổi lớn mà hệ thống sản xuất tinh gọn đã mang lại. Mặt khác, danh mục các mã lỗi cũng là cơ sở dữ liệu cho phần mềm P3 – phần mềm hỗ trợ ghi nhận toàn bộ thất thốt, hiệu suất trên dây chuyền. Để từ đó, phần mềm P3 được triển khai và đưa vào sử dụng. Việc huấn luyện các nhân viên vận hành sử dụng phần mềm P3 cũng hoàn thành. Hoạt
động cải thiện này là một bước đột phá lớn, từ đây các dữ liệu lãng phí được ghi nhận đầy đủ hơn và được theo dõi hàng ngày một cách thuận lợi bằng hệ thống máy tính, là cơ sở để cung cấp các dữ liệu cho các cuộc họp phân tích và cải thiện các thất thoát trên dây chuyền.
Bảng theo dõi hiệu quả của dây chuyền theo thời gian thực được hoàn thành. Đây là một màn hình lớn được đạt tại dây chuyền, nhân viên vận hành và các kỹ sư có thể biết được hiệu quả thực của dây chuyền trong ca và của 2 ca trước đó. Hoạt động này giúp các nhân viên hiểu được “sức khỏe” hiện tại của dây chuyền bằng trực quan, và mặt khác nó tác động vào tâm lý của chính nhân viên vận hành rằng “sức khỏe” của dây chuyền cũng được các quản đốc theo dõi liên tục. Do vậy, nó cũng góp phần tác động tích cực vào tư duy và hành vi của nhân viên vận hành.
Hệ thống phản hồi các đề xuất được hồn thành, nó đã đem lại kết quả lớn. Trung bình một tuần nhận được 17 ý tưởng cải tiến của nhân viên vận hành và các ý tưởng này được nhóm xây dựng ý tưởng xem xét tính thực thi của nó. Sau đó, các ý tưởng có khả năng thực thi được giao về cho các kỹ sư liên quan lên kế hoạch thực hiện. Mặt khác, để kích thích hơn nữa sự sáng tạo từ nhân viên vận hành và từ các kỹ sư, chương trình ý tưởng cải tiến đã tiến hành trao thưởng bằng phiếu mua hàng cho những ý tưởng cải tiến và sự công nhận được thông báo trên bảng thông báo lớn của nhà máy. Có thể nói, hệ thống phản hồi này được hình thành, đã kích thích đư ợc sáng tạo của chính những nhân viên vận hành, chứng tỏ tư duy và hành vi của nhân viên vận hành đã được cải thiện đáng kể.
Các báo cáo theo mẫu báo cáo chuẩn được hoàn thành, được áp dụng để ghi nhận nội dung cuộc họp cũng như các hành động cải tiến. Hoạt động này giúp chuẩn hóa các báo cáo, tiết kiệm thời gian cho người viết báo cáo cũng như nội dung báo cáo được trình bày rõ ràng theo mẫu chuẩn, giúp người nhận thông tin báo cáo tiết kiệm thời gian đọc và nhận các thông tin trong nội dung báo cáo. Trong q trình phân tích, cải tiến các thất thốt, việc bố trí đúng nhân viên vận hành tham gia giải quyết vấn
đề được thực hiện cũng mang lại hiệu quả cao trong quá trình cung cấp các thơng tin làm rõ các thất thốt, đây chỉ là một thay đổi nhỏ nhưng nó có ý nghĩa quan trọng vì trong q khứ, việc phân tích chỉ do các kỹ sư thực hiện, hiếm khi có sự tham gia của nhân viên vận hành nên dẫn đến các sai lệch trong phân tích dữ liệu. Mặt khác, các dữ liệu chuẩn bị cho cuộc họp sau khi có phần mềm P3, được kỹ sư chuẩn bị trước và cụ thể cho cuộc họp cũng mang lại hiệu quả cao trong q trình giải quyết vấn đề. Tóm lại, việc họp giải quyết vấn đề đạt được hiệu quả cao nhờ vào việc áp dụng phần mềm P3, sự tham gia của nhân viên vận hành và sự chuẩn bị tốt các dữ liệu của kỹ sư trước khi cuộc họp bắt đầu.
Huấn luyện nhân viên vận hành thông qua từng cuộc họp giải quyết vấn đề được thực hiện. Các sự cố xảy ra, trong q trình phân tích thì kỹ sư cơng nghệ giải thích các lý thuyết liên quan đến q trình cơng nghệ của dây chuyền, đây là một hoạt động cần thiết để nâng cao hiểu biết của nhân viên vận hành, làm họ hiểu và hành động hợp lý hơn cho các sự cố sau này. Song song đó, q trình giải quyết các sự cố, những sự cố liên quan đến cách thức làm việc, cách thông tin đến các bộ phận liên quan khi sự cố xảy ra cũng được nhận ra, và hạn chế này được cung cấp đến bộ phận đào tạo để khắc phục một cách có hệ thống. Đây là cách làm mới là hệ thống sản xuất tinh gọn mang lại, hiệu quả đào tạo thực tế trong công việc cho nhân viên vận hành được nâng lên.
Chương trình giải thưởng ngắn hạn Spot Award được cải thiện và ưu đãi liên quan đến chỉ số OEE được xem lại và điều chỉnh phù hợp với khả năng của dây chuyền. Trong quá khứ, chỉ tiêu để đạt được giải thưởng này là rất cao và không thực tế nên không nhận được sự hưởng ứng của nhân viên. Vì vậy, chỉ số OEE được cập nhật, điều chỉnh cho phù hợp với khả năng của dây chuyền cũng như nâng cao giá trị tiền thưởng trong chương trình. Đây là hành động nhằm cải thiện tư duy và hành vi, khuyến khích sự hăng say của nhân viên. Kết quả phản hồi từ nhân viên vận hành
thông qua kênh phản hồi là họ rất hứng thú với giải thưởng và tự tin về khả năng của dây chuyền có thể đạt được giải thưởng đó.
Bảng thơng tin trên 02 dây chuyền BD03 và BD05 được phục hồi đã cung cấp thơng tin rõ ràng trong q trình giao ca, giúp nhân viên vận hành biết rõ tình trạng của dây chuyền và tập trung vào những vấn đề từ ca trước chuyển giao. Hoạt động này giúp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên vận hành: giảm thời gian chuyển giao thông tin, nắm được thơng tin tồn bộ dây chuyền nhanh chóng về: hiệu suất, lãng phí, chất lượng… Do vậy, các cuộc họp giao ca cũng được tối ưu hóa nhờ vào bảng thơng tin này.
Tiến hành các cuộc hội thảo và chia sẽ thông tin hàng tháng cho 2 dây chuyền BD03, BD05 được thực hiện, bước đầu đạt được một số kết quả khả quan. Thứ nhất, các cuộc hội thảo có sự tham gia 100% của các nhân viên vận hành từ 2 dây