Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the
Estimate
Durbin-Watson
1 .758a .574 .566 .41834 1.912
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 8) Từ bảng 4.12 cho thấy hệ số Durbin-Watson = 1.912 xấp xỉ gần bằng 2 nên phần dư khơng có tương quan chuỗi bậc nhất với nhau (Hồng Trọng & Mộng Ngọc, 2008).
Giả định khơng có tương quan giữa các biến độc lập (đo lường đa cộng tuyến)
Từ bảng 4.11 cho thấy các hệ số đa cộng tuyến VIF đều nhỏ hơn 10 nên khơng có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra.
4.4.3b Đánh giá mơ hình hồi quy tuyến tính bội
Sau khi đã phân tích nhân tố khám phá (EFA) và xác định các yếu tố thành phần có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc (KQLV) thì sau đây các giả thuyết nghiên cứu cần phải được kiểm định bằng phương pháp phân tích hồi quy. Phương pháp thực hiện là phân tích hồi quy tuyến tính, đưa vào từng lượt (Enter) để kiểm định các giả thuyết đã đề ra là có mối quan hệ tuyến tính giữa các thành phần đã đề xuất và xác định vai trò quan trọng của từng thành phần trong việc ảnh hưởng đến biến phụ thuộc (kết quả làm việc của người lao động (KQLV)).
Để đánh giá độ phù hợp của mơ hình, các nhà nghiên cứu sử dụng hệ số xác định R2 (R-quare), trong hồi quy tuyến tính bội thường dùng hệ số R- quare điều chỉnh để đánh giá độ phù hợp của mơ hình. Bên cạnh đó, cần kiểm tra hiện tượng tương quan bằng hệ số Durbin – Watson (1< Durbin – Watson < 3) và khơng có hiện tượng đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai VIF (VIF < 10) (Variance inflation factor). Hệ số Beta chuẩn hóa được dùng để đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố, hệ số Beta chuẩn hóa của nhân tố nào càng cao thì mức độ tác động của nhân tố đó càng cao (Hồng Trọng và Mộng Ngọc, 2008).
Kết quả hồi quy tuyến tính bội cho thấy hệ số xác định R2 (R-quare) là 0.574 và R2 điều chỉnh (Adjusted R-quare) là 0.566 (bảng 4.10), cho thấy mơ hình tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu với mức 56,6% (nghĩa là mơ hình đã giải thích được 56,6% sự biến thiên của biến phụ thuộc), tại mức ý nghĩa Sig = 0.000; kiểm tra hiện tượng tương quan bằng hệ số Durbin –
Watson (1<1.912<3). Như vậy, mơ hình hồi quy tuyến tính bội đưa ra là phù hợp với mơ hình.
Từ bảng 4.11 cho thấy rằng tất cả 7 nhân tố đề xuất có tác động dương (hệ số Beta dương) đến kết quả làm việc của người lao động. Tuy nhiên, chỉ có 5 nhân tố với mức ý nghĩa Sig < 0.05, có ý nghĩa thống kê, là THUONG có hệ số beta = 0.37 lớn nhất, kế đến là nhân tố HTAC với hệ số beta = 0.174, và nhân tố HTQL có hệ số beta = 0.158, nhân tố GTIEP có hệ số beta = 0.149, Sig = 0.001, nhân tố HHOI có hệ số beta = 0.089, Sig = 0.024, hai nhân tố cịn lại là THU, TDTT và hằng số là khơng có ý nghĩa thống kê có Sig > 0.05. Trong đó:
KQLV : Kết quả làm việc của người lao động THU : Sự thích ứng
TDTT : Truyền dẫn thông tin HTQL : Hệ thống quản lý HHOI : Sự học hỏi GTIEP : Sự giao tiếp
THUONG: Lương thưởng & động viên HTAC : Sự hợp tác
Khi so sánh độ lớn của các hệ số β, lương thưởng & động viên có ảnh hưởng mạnh nhất với β5 = 0.37, kế đến là nhân tố sự hợp tác, nhân tố hệ thống quản lý, nhân tố sự giao tiếp, và nhân tố sự học hỏi. Như vậy, khi xem xét đến các nhân tố văn hóa tác động đến kết quả làm việc của người lao động thì từ kết quả nghiên cứu cho thấy 5 nhân tố trên có cường độ tác động lớn nhất đến kết quả làm việc của người lao động.
4.4.4 Kiểm định giả thuyết
Bảng 4.13 Kết quả kiểm định các giả thuyết của mơ hình lý thuyết
Giả thuyết Nội dung Gía trị P - Value Kết quả
S1 Sự thích ứng có ảnh hưởng tích cực
dương đến KQLV P= 0.288 > 0.05 Bị bác bỏ
S2 Truyền dẫn thơng tin có ảnh hưởng
tích cực dương đến KQLV P=0.949 > 0.05 Bị bác bỏ
S3 Hệ thống quản lý có ảnh hưởng tích
cực dương đến KQLV P= 0.001 < 0.05 Chấp nhận
S4 Sự học hỏi có ảnh hưởng tích cực
dương đến KQLV P= 0.024 < 0.05 Chấp nhận
S5 Sự giao tiếp có ảnh hưởng tích cực
dương đến KQLV P=0.001 < 0.05 Chấp nhận
S6 Lương thưởng và động viên có ảnh
hưởng tích cực dương đến KQLV P=0.000 < 0.05 Chấp nhận
S7 Sự hợp tác có ảnh hưởng tích cực
dương đến KQLV P=0.000 < 0.05 Chấp nhận
Nguồn: Tổng hợp kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 10)
4.5 Thảo luận nghiên cứu
4.5.1 Lương thưởng và động viên
Từ kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố lương thưởng và động viên có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc của người lao động. Mặc dù nhà nước đã nhiều lần điều chỉnh mức lương cơ bản của công nhân, nhưng với mức lương đó chưa đủ cho nhu cầu cơ bản. Xây dựng hệ thống lương công bằng, hợp lý phải được quan tâm ngay từ khi thành lập doanh nghiệp. Phải xây dựng cụ thể nhiều thang bậc lương tương ứng với năng lực của từng cá nhân. Ngoài ra, các chế độ trợ cấp khác, cũng như chế độ bảo hiểm các chủ doanh nghiệp phải đảm bảo đầy đủ để người lao động an tâm khi làm việc ở tại doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hệ thống thưởng và hình phạt cũng phải được thiết lập. Các doanh nghiệp có ngành nghề kinh doanh khác nhau thì phải
thiết lập hệ thống thưởng khác nhau. Việc xây dựng hệ thống thưởng sẽ động viên tinh thần thi đua hăng say làm việc của người lao động. Doanh nghiệp biết tận dụng hệ thống lương thưởng hợp lý để kích thích và động viên tinh thần làm việc của người lao động, sẽ đem lại hiệu quả lao động cao nhất cho doanh nghiệp. Hầu như doanh nghiệp Nhật Bản chưa quan tâm nhiều đến chính sách thưởng vào các dịp lễ, chỉ thưởng vào dịp cuối năm một tháng lương 13, vì vậy dẫn đến người lao động bứt xúc với đồng lương ít ỏi, khơng đủ nhu cầu cơ bản. Từ bảng 4.22 cho thấy cần phải quan tâm đến THUONG.1, THUONG.3, THUONG.5 để giúp nâng cao hơn nữa đến kết quả làm việc của người lao động. Yếu tố THUONG.1 cho biết được cần phải thiết lập hệ thống lương thưởng công bằng và hợp lý hơn, THUONG.3 cần phải xem xét lại hệ thống hình phạt trong doanh nghiệp có q nghiêm khơng, THUONG.5 cho thấy cần phải quan tâm nhiều đến phúc lợi của người lao động hơn nữa.
Bảng 4.14 Thống kê thang đo “THUONG”
Trung bình N THUONG.1 3.13 380 THUONG.2 3.62 380 THUONG.3 3.03 380 THUONG.4 3.68 380 THUONG.5 3.22 380
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục7)
4.5.2 Sự hợp tác
Hiện nay, các doanh nghiệp Nhật khi đầu tư vào Việt Nam, bên cạnh việc mở ra nhiều cơ hội cho người lao động, mà còn mang đến một nền khoa học kỹ thuật hiện đại, doanh nghiệp phải quan tâm đào tạo nguồn lao động chất lượng cao để tiếp thu kiến thức mới. Do đó khi làm việc với áp lực cao
sẽ công việc lẫn nhau. Các quản lý phải biết kết hợp các thành viên thành một nhóm làm việc hiệu quả nhất, phải xây dựng được văn hóa làm việc nhóm, phải hiểu tâm lý của từng cá nhân nhằm tạo ra môi trường thuận lợi để mỗi cá nhân có thể phát huy sự sáng tạo của mình khi làm việc trong nhóm. Các cá nhân khi làm việc chung với nhau thì khơng tránh khỏi sẽ phát sinh mâu thuẩn, do vậy khi xây dựng ý thức làm việc nhóm, giúp cho mỗi cá nhân hiểu được đâu là lợi ích chung nên mọi người cùng cố gắng vì lợi ích chung của doanh nghiệp. Thiết lập được những ý thức làm việc cùng nhau, cùng với sự hỗ trợ và động viên của quản lý cấp trên sẽ giúp nhóm làm việc hiệu quả mang lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp.
4.5.3 Hệ thống quản lý
Văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản ln minh bạch trong quản lý. Họ rất tôn trọng cấp trên, luôn phân biệt rõ ràng vai trò của cấp trên với cấp dưới. Tuy nhiên cần phải xem xét điều chỉnh hệ thống quản lý đã phù hợp với môi trường Việt Nam chưa. Người Nhật có lịng tự trọng rất cao, họ ln tuân thủ các quy định nhà nước, quy định của doanh nghiệp. Do đó các doanh nghiệp Nhật phải đưa ra nội quy cụ thể và phải thiết lập được hệ thống quản lý chặt chẽ giữa các phòng ban với nhau. Việc thiết lập này cụ thể bằng cách đưa ra các quy định cụ thể cho từng phịng ban, đưa ra nội quy chung cho tồn thể người lao động, bên cạnh đó cơng tác giám sát việc thực thi các quy định cụ thể phải thường xuyên. Hiện nay nhiều doanh nghiệp đang gặp khó khăn với việc quản lý và giám sát nhân viên cấp dưới của mình, khơng theo dõi đánh giá được đúng năng lực của nhân viên, đánh giá sai lệch dẫn đến nhiều nhân viên phải chuyển doanh nghiệp khác, có doanh nghiệp làm bất mãn nhiều nhân viên dẫn đến đình cơng ở một số doanh nghiệp. Do đó ngay từ khi thành
lập doanh nghiệp, việc thiết lập tiêu chuẩn cụ thể, đưa ra nội quy hợp lý sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của cả hệ thống.
4.5.4 Sự giao tiếp
Trong văn hóa Nhật Bản, họ luôn quan tâm đến việc chào hỏi giao tiếp bên ngồi, trong đó có chào hỏi giữa cấp trên và cấp dưới, giữa người lao động với khách hàng, giữa những đồng nghiệp với nhau. Việc chào hỏi này mang đậm nét văn hóa của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản. Do đó khi gia nhập doanh nghiệp Nhật, việc quan trọng nhất trong đào tạo đó là hướng dẫn cách chào hỏi trong nội bộ doanh nghiệp, chào hỏi khi gặp khách hàng. Trong công việc, việc phải thường xuyên trao đổi với nhau giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa cấp trên với cấp dưới, hay từ lãnh đạo đến nhân viên. Do đó sẽ xảy ra khơng ít xung đột trong lời nói, trong giao tiếp với nhau. Việc học cách giao tiếp, giữ tác phong công nghiệp, tôn trọng lẫn nhau trong công việc sẽ giúp cho mọi người thân thiên hơn. Ngồi ra, cần phải có những buổi giao lưu giữa các phòng ban, giao lưu giữa những chi nhánh với nhau, cùng nhau chia sẽ kinh nghiệm và những khó khăn, đặc biệt văn hóa người Nhật rất quan tâm trong việc hướng dẫn người mới vào doanh nghiệp, họ luôn tạo điều kiện tốt nhất để người mới nắm bắt nhanh công việc.
4.5.5 Sự học hỏi
Từ kết quả bảng hồi quy cho thấy nhân tố học hỏi cũng rất quan trọng trong văn hóa Nhật, điều này hồn tồn phù hợp với tất cả doanh nghiệp khác. Trong thời đại hiện nay, việc đòi hịi mỗi doanh nghiệp ln ln tự đổi mới mình để tồn tại và phát triển là yếu tố tất yếu, do đó mỗi nhân viên ln tự hồn thiện chính mình để có thể tiếp thu những thành tựu khoa học kỹ thuật mới, đưa ra những ý kiến hay giúp cải tiến nâng cao năng suất làm việc và
hiệu quả làm việc. Điều nảy phù hợp với văn hóa của người Việt Nam, thể hiện sự đảm đang, siêng năng của phụ nữ. Kết quả kiểm định cho thấy cần phải tìm hiểu vấn đề khó khăn là nguyên nhân nào, để đưa ra hướng khắc phục thúc đẩy tinh thần cầu tiến trong công việc của đồng nghiệp nam.
Tóm tắt chương 4
Trong chương này tác giả đã tiến hành phân tích và kiểm định mẫu bằng phần mềm SPSS 20, trên cơ sở kết quả đó, tác giả tiến hành đánh giá mẫu thu thập được và rút ra một số kết luận như sau:
Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha, các hệ số này đều có ý nghĩa, cho thấy các thang đo trong mơ hình đều đảm bảo độ tin cậy, trên cơ sở đó tác giả tiến hành phân tích nhân tố EFA
Kết quả phân tích EFA cho các thang đo trong mơ hình nghiên cứu cho thấy ba thuộc tính quan trọng trong đánh giá EFA đều có ý nghĩa: Số lượng nhân tố trích được, trọng số nhân tố và tổng phương sai trích.
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy các nhân tố văn hóa doanh nghiệp có tương quan với biến phụ thuộc là kết quả làm việc, đồng thời tác giả đã khám phá ra mối quan hệ cùng chiều giữa các nhân tố với biến kết quả làm việc thể hiện qua hệ số bêta.
Sau khi tìm ra được mối tương quan giữa các nhân tố văn hóa doanh nghiệp với kết quả làm việc, chương tiếp theo tác giả đưa ra đề xuất và kiến nghị về việc chú trọng xây dựng các nhân tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả làm việc nhiều nhất.
CHƯƠNG 5
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
5.1 Kết luận
Từ cơ sở lý thuyết đã xây dựng, tác giả đã giả định 7 biến độc lập: Sự thích ứng, hệ thống quản lý, truyền dẫn thơng tin, sự giao tiếp, lương thưởng và động viên, sự học hỏi, sự hợp tác có tác động tích cực (+) đến biến phụ thuộc là kết quả làm việc của người lao động, và đã xây dựng được 31 biến quan sát để đo lường cho 7 biến độc lập trên.
Sau khi tiến hành tiến hành khảo sát và phân tích xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20, kết quả nghiên cứu cho thấy cả 7 yếu tố văn hóa doanh nghiệp đều tác động dương đến kết quả làm việc của người lao động, kết quả cũng cho thấy các yếu tố này đều có tương quan chặt chẽ với nhau và đo được cường độ tác động đến kết quả làm việc của người lao động. Điều này cho thấy các giả thuyết đã đề ra từ mơ hình nghiên cứu ban đầu là phù hợp.
Từ phân tích hồi quy tuyến tính bằng phương pháp bình phương bé nhất ở chương 4, tác giả đã khám phá yếu tố lương thưởng và động viên (hệ số beta là 0.37) có ảnh hưởng mạnh nhất đến kết quả làm việc của người lao động, kế đến là yếu tố sự hợp tác (hệ số bêta là 0.174), yếu tố hệ thống quản lý (hệ số bêta là 0.158), yếu tố sự giao tiếp (hệ tố bêta là 0.149), yếu tố sự học hỏi (hệ số bêta là 0.089), 2 yếu tố văn hóa cịn lại đối với mẫu nghiên cứu này hiện tại khơng có ý nghĩa thống kê nên khơng có đề cập đến trong phần kiến nghị.
Từ kết quả nghiên cứu trên, tác giả đã đưa ra một số kiến nghị cho doanh nghiệp Nhật Bản đang hoạt động tại Việt Nam nhằm giúp các doanh
xây dựng ưu tiên chú trọng nhiều đến lương thưởng động viên, hệ thống quản lý, sự hợp tác, sự giao tiếp, và sự học hỏi của người lao động trong doanh nghiệp.
5.2 Kiến nghị
Như phần kết quả nghiên cứu và thảo luận nghiên cứu chương 4 đã trình bày, yếu tố lương thưởng và động viên có cường độ tác động mạnh nhất đến kết quả làm việc. Điều này cho thấy chính sách này xây dựng tốt sẽ cải thiện kết quả làm việc người lao động. Ngoài ra, trong doanh nghiệp cũng cần phải xem xét đến yếu tố hợp tác lẫn nhau, sự hợp tác tốt sẽ đem đến hiệu quả làm việc cao. Bên cạnh đó cũng phải kể đến yếu tố hệ thống quản lý, giao tiếp và học hỏi cũng là nhân tố then chốt quyết định đến sự thành công của một doanh nghiệp.
5.2.1 Yếu tố lương thưởng và động viên
Lương thưởng là thước đo giá trị lao động, nên để có thể tái tạo sử dụng sức lao động nhằm nâng cao năng sức lao động và cải thiện kết quả làm việc, các doanh nghiệp ngày nay cần phải xây dựng chính sách lương thưởng phù hợp với quy định của nhà nước, công bằng và cạnh trạnh giữa các doanh nghiệp. Việc xem xét điều chỉnh mức lương thưởng phù hợp với mức sống thực tế sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, đồng thời người lao đồng cũng sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn.