2.1.4 .1Các nhân tố bên ngoài
2.4.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực phù hợp
Tuyển dụng có thể hiểu là hoạt động tìm kiếm, lựa chọn và thu hút các ứng viên phù hợp về làm việc cho tổ chức, góp phần phát triển quy mô nguồn nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó, từ “tuyển” (tuyển mộ, tuyển chọn) cho đến “dụng” (sử dụng), cần có những bước đi phù hợp để nhân viên mới, làm quen với tổ chức, làm quen với công việc (đào tạo và định hướng nhân viên mới).
Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tổ chức cần có một chiến lược tuyển dụng riêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp, các kế hoạch chi tiết, cùng đội ngũ nhân sự làm tuyển dụng có nghiệp vụ cao. Trong cơng tác tuyển dụng, vai trị của những “bản mô tả công việc” và “bản tiêu chuẩn chức danh” là vô cùng quan trọng để đưa ra các thông tin tuyển dụng, quyết định các bước sàng lọc, và cuối cùng tìm kiếm được các ứng viên tiêu chuẩn nhất. Đó là một trong những nền tảng phản ánh tính khoa học trong cơng tuyển dụng hiện đại.
Do đòi hỏi về chất lượng nên tuyển dụng trong các Ngân hàng thương mại thơng thường có tính chun nghiệp khá cao. Quy trình kỹ thuật các bước tuyển dụng ở các Ngân hàng có thể khơng có q nhiều sự khác biệt (vì sự học hỏi liên tục lẫn nhau) nhưng từng Ngân hàng vẫn ln cố gắng tạo cho mình những bản sắc riêng. Ở những tổ chức lớn như vậy, tuyển dụng còn là hoạt động truyền thông lồng ghép nhằm quảng bá hình ảnh. Và tổ chức địi hỏi cần có một thương hiệu tuyển dụng cho riêng mình.
Điểm nhấn cuối cùng về hoạt động tuyển dụng hiện nay tại các Ngân hàng thương mại là việc ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin, mạng internet và liên lạc di động. Đăng thông tin tuyển dụng trên các website về việc làm (thậm chí là trên mạng xã hội) thay vì trên báo in và phát thanh truyền hình; gửi hồ sơ qua thư điện tử thay vì nộp hồ sơ trực tiếp; thi (trắc nghiệm trực tuyến) hay phỏng vấn
qua điện thoại, tất cả các hình thức đó đều ngày càng trở lên phổ biến và thơng dụng hơn.
2.4.2 Đào tạo và bồi dƣỡng phát triển nguồn nhân lực quản lý cấp trung (GĐCN)
Các tổ chức vẫn có những lựa chọn khác để tăng cường chất lượng nguồn nhân lực như “thay máu” nguồn nhân lực (cho một số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới một số lượng tương ứng có trình độ cao hơn để thay thế) hay “săn đầu người” (thu hút nhân tài từ các tổ chức khác về với tổ chức của mình).
Tuy nhiên, các cách tiếp cận này bị chi phối lớn bởi nguồn cung nhân lực trên thị trường lao động. Giữa bối cảnh thị trường bị thiếu hụt nguồn cung nhân lực chất lượng cao; trong khi, các tổ chức khác cũng đều có ý thức và nỗ lực để giữ chân người tài; sẽ không dễ để thực hiện những chiến lược phát triển như vậy. Mặt khác, môi trường thay đổi con người cần thay đổi để thích ứng theo. Mà môi trường kinh doanh cơng nghệ đang ngày càng thay đổi nhanh chóng, nếu thay đổi nhân sự liên tục sẽ rất khó đảm bảo sự ổn định hoạt động của tổ chức. Đó là chưa nói tới ảnh hưởng của thay đổi nhân sự đến việc xây dựng văn hoá, xây dựng thương hiệu hay bảo vệ các bí mật kinh doanh. Những khía cạnh mà những tổ chức như ngân hàng thương mại luôn cần quan tâm tới. Rõ ràng, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực mới chính là giải pháp trọng tâm và bền vững nhất để phát triển nguồn nhân lực về mặt chất trong các tổ chức.
Trước hết, cần xác định được nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo được xác định trên cơ sở so sánh và cân đối những đòi hỏi ghi trong “bản tiêu chuẩn chức danh” với trình độ năng lực thực tế của nguồn nhân lực đang và sẽ đảm đương các chức danh đó (kết quả đánh giá thực hiện cơng việc). Ngồi ra, nhân viên cịn nảy sinh các nhu cầu học tập để phát triển cá nhân; tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến các kỹ năng tác nghiệp, nhưng nó gián tiếp ảnh hưởng đến lợi ích của tổ chức. Nhu cầu phát triển liên tục kéo theo nhu cầu đào tạo cũng nảy sinh thường xuyên, nên luôn cần tổ chức quan tâm đến.
Mặt khác, thường tồn tại cùng lúc nhiều nhu cầu đào tạo khác nhau, vì vậy, có thể phân loại và tập hợp thành các nhóm nhu cầu có nhiều tính chất tương đồng thay vì sự thống kê chi tiết từng nhu cầu riêng lẻ. Đồng thời, cần thiết lập được một thứ tự ưu tiên, giúp quyết định nhu cầu nào cần được cân nhắc để tiến hành đào tạo trước.
Tiếp theo, cần xây dựng được các kế hoạch đào tạo. Việc tổ chức đào tạo rõ ràng không chỉ phụ thuộc vào mỗi nhu cầu đào tạo. Nó cịn phụ thuộc vào những giới hạn về tài chính cũng như yếu tố thời gian. Do đó, mỗi kế hoạch đào tạo có thể chỉ bao quát được một hay một vài chương trình đào tạo nào đó đang xếp đầu bảng ưu tiên (có dự trù được kinh phí); với sự bố trí thời gian khoa học nhằm giảm thiểu tối đa ảnh hưởng tới công việc cũng như sức ép lên những người tham gia. Kế hoạch cũng cần xác định được mục tiêu và hình thức đào tạo để làm cơ sở cho các đánh giá về sau.
Trường hợp cử đi đào tạo ở trong nước hay ở nước ngoài, cần xác định rõ đối tượng và điều kiện áp dụng; tính tốn chi tiết khả năng hỗ trợ tài chính và số lượng chỉ tiêu cho phép; phương án bố trí nhân sự thay thế (nếu cần). Đồng thời, tiến hành thảo luận về các cam kết làm việc sau đào tạo.
Nếu đơn vị tự tiến hành đào tạo, cần thiết phải xây dựng cơ sở vật chất phục vụ đào tạo, tập hợp đội ngũ giảng viên, hình thành các khung chương trình đào tạo, chuẩn bị nội dung và các tài liệu đào tạo, kiểm tra; trước khi tiến hành đào tạo. Tuy nhiên, các yếu tố trên có thể được sử dụng lại nhiều lần với nhiều khoá đào tạo.
Khi các khâu chuẩn bị đã hoàn tất, việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo được tiến hành theo các kế hoạch đã được vạch ra. Trong bước này cần chú ý việc kiểm soát tiến độ và duy trì kỷ luật các lớp học. Sau khi hoàn tất chương trình đào tạo, phải tiến hành đánh giá kết quả đào tạo.
2.4.3 Động viên, khuyến khích phát huy năng lực của quản lý cấp trung
Hoạt động tạo động lực nhằm thúc đẩy cả hệ thống nội bộ nỗ lực cao nhất vì sự phát triển nguồn nhân lực cũng như sự phát triển chung của tổ chức theo những mục tiêu đã định. Điều này không đơn giản bởi con người là những thực thể phức tạp, rất khó nắm bắt, trong khi, mỗi người lại có những xu hướng tư duy và trạng thái tinh thần khác nhau. Vì vậy, việc tiếp cận các lý thuyết tạo động lực là cần thiết, giúp các nhà lãnh đạo có thêm cơ sở lựa chọn các biện pháp khích lệ nhân viên hiệu quả nhất.
2.5 Đánh giá nguồn nhân lực
2.5.1 Khái niệm
Đánh giá nguồn nhân lực là quá trình tổng hợp và so sánh giữa kết quả cơng việc đã đạt được của nhân viên với các tiêu chuẩn cơng việc đề ra trước đó hoặc giữa so sánh giữa các nhân viên/nhóm nhân viên với nhau trong một khoảng thời gian xác định (Trần Kim Dung, 2016).
Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong chuỗi hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được lồng ghép trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hạn. Hệ thống này yêu cầu cần phải được xây dựng chi tiết, khoa học và phù hợp với mơ hình tổ chức, chiến lược kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp mới đảm bảo hiệu quả. Thông qua hệ thống này, người làm công tác quản lý nhân sự tránh được các vấn đề như biến động nguồn nhân lực, thiếu gắn bó, mất động lực làm việc, thiếu tính cạnh tranh hoặc bố trí nhân sự khơng phù hợp dẫn đến năng suất lao động thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm dịch vụ kém.
Quản lý đánh giá nguồn nhân lực là một quá trình liên tục bao gồm cả thiết lập mục tiêu, làm sáng tỏ những mong đợi của nhân viên, chú trọng sự hỗ trợ và huấn luyện của cán bộ cấp quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức và giúp nhân viên cấp dưới phát triển. Quản lý đánh giá nguồn nhân lực sẽ tác động
lên cả nhân viên và tổ chức. Nhân viên có năng suất lao động thấp hoặc không tin tưởng vào kết quả đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, không an tâm làm việc trong tổ chức. Nhân viên có kết quả làm việc tốt, xuất sắc coi việc đánh giá kết quả công việc là cơ hội giúp họ khẳng định vị trí và thăng tiến trong tổ chức.
2.5.2 Phƣơng pháp đánh giá nguồn nhân lực
Việc áp dụng phương pháp nào để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tùy thuộc việc xác định mục tiêu đánh giá, nghĩa là tùy thuộc vào mơ hình kinh doanh, tình hình tài chính hoặc chiến lược nhân sự của tổ chức. Hiện nay lý thuyết phát triển nguồn nhân lực đưa ra các các phương pháp đánh giá sau đây:
Phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố theo một thứ tự. Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người yếu nhất. Phương pháp này đơn giản được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ, còn trong những doanh nghiệp có đơng nhân viên, cơng việc đa dạng thì rất khó áp dụng.
Phương pháp so sánh cặp tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ chính xác cao hơn. Từng cặp nhân viên sẽ được đem ra so sánh, người tốt hơn được điểm cao hơn và ngược lại. sau đó, tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung cho từng nhân viên. Phương pháp này chỉ phù hợp với doanh nghiệp nhỏ và khó áp dụng cho doanh nghiệp có nhiều nhân viên, cơng việc đa dạng.
Phương pháp bảng điểm hay thang điểm là đánh giá hiệu quả công việc qua một bảng điểm tiêu chuẩn, trong đó liệt kê các yêu cầu đối với nhân viên khi thực hiện công việc về số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến, nỗ lực… Mỗi nhân viên được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả của nhân viên đó.
đánh giá rất tốt, hoặc rất xấu trong quá trình thực hiện của nhân viên, những vụ việc bình thường sẽ khơng ghi lại. Những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Ðối với những vụ việc có sai sót lớn, lãnh đạo cần lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục được chưa. Phương pháp lưu trữ sẽ nhắc nhở lãnh đạo điểm yếu của nhân viên, có biện pháp giúp họ sửa chữa, tránh những sai lầm trong q trình thực hiện cơng việc.
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO), nhà quản lý thường chú trọng đến đến các mục tiêu được định lượng, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng. Ðể phương pháp này đạt kết quả, nhà quản lý cần phải cởi mở, đảm bảo thông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá. Hai bên cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn.
Phương pháp đánh giá theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI), là việc đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu. Các chỉ số phản ánh ở mức bình thường mà một nhân viên bình thường đạt được ở điều kiện bình thường. Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo tồn bộ q trình và các chức năng thực hiện. Với mỗi chỉ số KPI, cần phải định nghĩa rõ ràng, phương pháp đo lường cụ thể để đảm tính chính xác và khách quan công bằng. Phương pháp này hiện nay đang được áp dụng rộng rãi, phổ biến, phù hợp với mọi loại hình doanh nghiệp.
2.6 Phát triển nguồn nhân lực quản lý cấp trung ở một số Ngân hàng ở Việt Nam và kinh nghiệm cho VPBank khu vực miền Nam Việt Nam và kinh nghiệm cho VPBank khu vực miền Nam
Trong chiến lược phát triển kinh doanh của các tổ chức tín dụng, vấn đề phát triển nguồn nhân lực luôn luôn được đề cập và nhấn mạnh vai trò cùng với chiến lược kinh doanh. Nhân sự nói chung và cấp quản lý nói riêng, chính là tác nhân trung gian chuyển tải toàn bộ nội dung sản phẩm và chất lượng dịch vụ đến tay khách hàng. Sản phẩm dịch vụ Ngân hàng có tính vơ hình rất cao, vì vậy, con người đóng vai trị then chốt quyết định đến sự phát triển, tồn tại của Ngân hàng. Chính vì lẽ đó, hiện nay các Ngân hàng thuộc Top đầu tại Việt Nam đều xây dựng các Trung tâm đào tạo nội bộ để đào tạo nguồn nhân lực theo yêu cầu của mình. Các Trung tâm đào tạo này chịu trách nhiệm đào tạo, huấn luyện hoặc tái đào tạo đội ngũ nhân viên (bao gồm các GĐCN) theo định hướng phát triển, tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của từng Ngân hàng. Cùng với đó, các NHTM đều xây dựng chính sách tuyển dụng, duy trì, phát triển lực lượng GĐCN phù hợp sơ đồ tổ chức kinh doanh và chủ sở hữu phần vốn góp.
Trong nhóm 04 Ngân hàng thương mại Nhà nước gồm: VCB, BIDV, Viettinbank, Agribank thì BIDV và VCB được đánh giá có đội ngũ GĐCN chất lượng, được đào tạo bài bản chính qui. Tại hai Ngân hàng này, hoạt động phát triển lực lượng GĐCN tương lai như tìm kiếm, đề bạt, bổ nhiệm GĐCN đều có qui trình rõ ràng. Một nhân viên tài năng muốn phát triển thành GĐCN cần phải thỏa mãn rất nhiều tiêu chí như: kinh nghiệm cơng tác, trình độ học vấn và lý luận chính trị, có năng suất làm việc cao, có uy tín và được tín nhiệm tại nơi làm việc. (BIDV, Kế
hoạch phát triển lãnh đạo nguồn). Mỗi nhân viên khi được qui hoạch phát triển
thành GĐCN tương lai đều được tập trung học liên tục từ 3 tháng đến 6 tháng tại Trung tâm đào tạo đặt tại Hà Nội. Nội dung khóa đào tạo này thường tập trung về kiến thức quản lý, kiến thức pháp luật, chính sách của Nhà nước và các kỹ năng mềm dành cho lãnh đạo. Đây chính là đặc thù riêng biệt của khối Ngân thương
mại Nhà nước do chính sách qui hoạch, phát triển nguồn nhân lực. GĐCN của những Ngân hàng này thường có độ tuổi trung bình khá cao, trên 40 tuổi và có ít nhất trên 15 năm kinh nghiệm. GĐCN của nhóm Ngân hàng thương mại Nhà nước có tính gắn bó với tổ chức cao, ít thay đổi vị trí cơng việc khi chính sách nhân sự thay đổi điều chỉnh.
Trái lại ở một số Ngân hàng thương mại tư nhân như: ACB, Techcombank, Sacombank, Mbank là những Ngân hàng cùng nhóm với VPBank… Do yêu cầu về hiệu quả kinh doanh nên hoạt động đánh giá, bổ nhiệm nhân sự quản lý của các Ngân hàng thương mại tư nhân dựa trên năng lực của từng cá nhân. Lực lượng GĐCN của các Ngân hàng này thường có độ tuổi bình qn khá trẻ (dưới 30 tuổi), có kiến thức nghiệp vụ chuyên sâu, am hiểu thị trường, thái độ làm việc