CHƢƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
4.5 Công tác đánh giá hiệu quả làm việc GĐCN
VPBank đã thực hiện công tác đánh giá nhân sự dựa trên bộ tiêu chí KPI. Mỗi cán bộ nhân viên khi làm việc tại VPBank sẽ được giao một nhóm các chỉ tiêu KPI cụ thể vào đầu mỗi năm. Sau 06 tháng đầu năm cấp quản lý trực tiếp sẽ đánh giá sơ bộ lần 1 đối với các nhân viên dưới quyền. Kết quả đánh giá cuối năm vào tháng 12 hàng năm sẽ làm căn cứ cho các hoạt động nhân sự khác. Các chỉ tiêu KPI cá nhân đều được bàn bạc, thảo luận với cấp quản lý trực tiếp trước khi ghi nhận vào hệ thống. Các GĐCN đều theo dõi và biết được mức độ hoàn thành KPI của cá nhân, quá đó sẽ có kế hoạch để cải thiện các chỉ số chưa đạt, duy trì các chỉ số hồn thành tốt. Các GĐCN tham gia phỏng vấn đều hài lòng với phương thức đánh giá này. Một GĐCN 37 tuổi, làm việc tại VPBank dưới 1 năm chia sẽ:
“…mới tìm hiểu bộ KPI của VPBank em thấy rất áp lực nhưng bộ tiêu chí này đánh giá chính xác được kết quả làm việc của GĐCN…”
Quản lý trực tiếp của GĐCN là Giám đốc Vùng, người đánh giá hiệu quả làm việc định kỳ đối với các GĐCN. Do chỉ tiêu KPI áp dụng chung cho một vị trí và đã được Giám đốc Vùng và GĐCN thảo luận trước khi giao, Do đó, tính chính xác trong đánh giá kết quả cuối cùng với GĐCN ở mức độ cao. Người được đánh giá hài lòng với kết quả làm việc trong năm.
“…kết quả đánh giá của hệ thống chính xác, rõ ràng. Giám đốc Vùng minh bạch trong việc giao chỉ tiêu…”
Ý kiến của cấp quản lý về công tác phẩn bổ chỉ tiêu, đánh giá hiệu quả làm việc cũng có chung nhận định với các GĐCN. Giám đốc Khối Quản trị Nguồn nhân lực cho rằng:
“…Các GĐCN có tham vọng và mong muốn thăng tiến thì thích với cách đánh
giá này. Sau ngày 31/12 hàng năm, GĐCN có thể biết ngay được vị trí của mình so với các GĐCN khác trong hệ thống…”
Phụ trách phân bổ chỉ tiêu kinh doanh hàng năm và đánh giá hiệu quả làm việc định kỳ, Giám đốc Vùng quản lý trực tiếp các GĐCN cho rằng:
“…Cách đánh giá hiện nay của VPBank hỗ trợ tốt cho cả quản lý cấp trên và nhân viên. Nhân viên thường không thấy được những điểm yếu của mình, khi cấp trên có hành động kịp thời để nhân viên không bị đuối trong kinh doanh…”
4.6 Tóm tắt chƣơng 4
Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu định tính về các yếu tố phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy cảm nhận đa chiều về phát triển nguồn nhân lực. Kết quả của nghiên cứu định tính khám phá các yếu tố phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam (1) Các yếu tố thuộc đặc điểm công việc GĐCN; (2) Năng lực của GĐCN; (3) Đào tạo và phát triển GĐCN; (4) Chính sách duy trì Nguồn nhân lực GĐCN; (5) Đánh giá hiệu quả làm việc GĐCN.
Từ việc vận dụng cơ sở lý thuyết, phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực GĐCN VPBank tại khu vực miền Nam, kết quả nghiên cứu định tính từ phỏng vấn thảo luận nhóm GĐCN khu vực miền Nam; Giám đốc Vùng quản lý trực tiếp GĐCN và Giám đốc Khối Quản trị Nguồn nhân lực, tác giả trình bày các nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực GĐCN VPBank khu vực miền Nam và định hướng nghiên cứu tiếp theo trong chương 5.
CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP
5.1 Kết luận
Qua nghiên cứu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, các ứng dụng của khung năng lực vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực và kết quả phỏng vấn sâu lấy ý kiến từ Giám đốc Khối quản trị Nguồn nhân lực, Giám đốc Vùng quản lý trực tiếp GĐCN và nhóm các Giám đốc chi nhánh, kết quả nghiên cứu như sau:
Kết quả của nghiên cứu định tính khám phá các yếu tố phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam (1) Các yếu tố thuộc đặc điểm công việc GĐCN; (2) Năng lực của GĐCN; (3) Đào tạo và phát triển GĐCN; (4) Chính sách duy trì nguồn nhân lực GĐCN; (5) Đánh giá hiệu quả làm việc GĐCN.
Vận dụng lý thuyết phát triển nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng khung năng lực, yêu cầu năng lực đối với Giám đốc chi nhánh; tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả làm việc của nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh dựa vào năng lực là phù hợp trong quản trị nguồn nhân lực dựa vào năng lực tại VPBank khu vực miền Nam. Mơ hình quản trị nguồn nhân lực dựa vào năng lực cụ thể là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh dựa vào năng lực phù hợp với chiến lược phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh trong tương lai.
Về thực trạng duy trì và phát triển đội ngũ GĐCN: phần lớn các GĐCN tham gia phỏng vấn cho rằng duy trì và đào tạo nguồn nhân lực GĐCN tại VPBank có vấn đề cần cải thiện. Sau đây tác giả trình bày một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh tại VPBank khu vực miền Nam dựa trên cơ sở kết quả phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực Giám đốc chi nhánh.
5.2 Giải pháp
đánh giá tổng thể năng lực của đội ngũ GĐCN hiện tại dựa trên ba tiêu chí: kiến thức – kỹ năng – thái độ làm việc. Mục đích của giải pháp này nhằm mục tiêu phân loại thành các nhóm GĐCN có những đặc điểm giống nhau, để quản lý cấp trên có chương trình đào tạo, hỗ trợ hoặc tạo động lực làm việc phù hợp, khoa học, bài bản.
Thứ hai, Viện đào tạo VPBank cần liên kết với các Trung tâm Đào tạo chuyên
nghiệp, Trường Đại học, Viện nghiên cứu xây dựng các chương trình đào tạo chuyên biệt dành cho lực lượng GĐCN. Đối tượng tham gia đào tạo trong chương trình này bao gồm GĐCN hiện tại và GĐCN tiềm năng trong tương lai. Yêu cầu đối với nội dung chương trình đào tạo này cần phải bám sát với mục tiêu kinh doanh của VPBank trong từng thời kỳ; đảm bảo bổ sung, cập nhật kiến thức tài chính Ngân hàng hiện đại; song song với đó cần lồng nghép nội dung đào tạo kỹ năng điều hành của quản lý cấp trung. Bên cạnh đó, cần phải bổ sung thêm nội dung đào tạo về ngoại ngữ và công nghệ thơng tin trong chương trình đào tạo. Trong tương lai, Viện Đào tạo VPBank liên kết với các Trung tâm ngoại ngữ có chất lượng cao, uy tín để thiết kế chương trình đào tạo ngoại ngữ tiệm cận với khu vực nhằm nâng cao trình độ đối với GĐCN.
Thứ ba, duy trì các chương trình phúc lợi tốt như hiện nay đã được lực lượng
GĐCN đánh giá cao nhằm tạo động lực làm việc, gắn kết nhân viên. Ban Điều hành chỉ đạo, hướng dẫn Khối Quản trị Nguồn nhân lực; Khối Tài chính xem xét và điều chỉnh mức lương đóng BHXH, BHYT nhằm đảm bảo cho GĐCN yên tâm công tác và khơng bị mất quyền lợi, chịu thiệt thịi khi rời VPBank hoặc nghỉ hưu theo qui định.
Thứ tư, Khối quản trị Nguồn nhân lực kết hợp với các Khối kinh doanh xây
dựng chương trình tìm kiếm tài năng và bộ tiêu chí gồm những chuẩn mực đối với vị trí GĐCN trong tương lai. Mục tiêu của chương trình này nhằm xây dựng đội ngũ GĐCN kế thừa có đầy đủ kiến thức về ngành kinh doanh, kỹ năng quản lý điều hành nhân sự. Đồng thời chương trình này cũng là động lực làm việc, sẵn
sàng cống hiến; khuyến khích nhân viên có năng lực thi đua một cách công bằng, minh bạch; gắn kết các nhân viên làm việc tại VPBank lâu dài.
Điều kiện để thực hiện nhóm giải pháp:
1. Xây dựng hồ sơ năng lực dành cho vị trí GĐCN với các tiêu chí rõ ràng, cụ thể, bao gồm danh sách các năng lực lõi (định nghĩa, trọng số về tầm quan trọng), chỉ số hành vi tương ứng với từng năng lực, thang đo lường (định nghĩa, cách đo), tiêu chuẩn tối thiểu phải đạt được ở vị trí GĐCN (dựa vào thang đo trên).
2. Ngân sách dành cho hoạt động đào tạo cần được xem là khoản đầu tư dài hạn và ưu tiên hàng đầu trong quá trình lập ngân sách hoạt động của Ngân hàng hàng năm. Chính sách đào tạo phải hướng đến thu hút và khuyến khích người học chủ động tham gia. Việc tham gia đầy đủ tích cực và kết quả học tập đạt được tốt là cơ sở để đánh giá điểm hành vi, thái độ nhân viên trong kỳ đánh giá.
3. Hoạt động tìm kiếm các ứng viên tài năng bổ sung vào đội ngũ GĐCN tương lai cần phải cơng khai, minh bạch về tiêu chí và qui trình. Quy trình thử thách, kết quả cơng việc đạt được trong thời gian thử thách của các ứng cử viên cần được các phịng ban có liên quan đánh giá, nhận xét, bên cạnh đánh giá của quản lý trực tiếp. Trọng số đánh giá 50% của cán bộ quản lý trực tiếp – 50% của các phòng ban liên quan.
4. Xây dựng cơ chế lương, thưởng dựa trên hiệu quả công việc có điều chỉnh theo nhu cầu thị trường về lao động và mức bình qn tồn ngành. Tiêu chí tăng lương định kỳ rõ ràng cụ thể hoặc có chính sách điều chỉnh lương đột xuất, kịp thời để tạo động lực và khuyến khích nhân viên làm việc.
Kết quả (1): Khi có bộ hồ sơ năng lực GĐCN phù hợp sẽ tạo cơ hội cho quản lý
các cấp kịp thời phát hiện và hỗ trợ, giúp đỡ các nhân sự dưới chuẩn thay đổi, đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh. Bộ hồ sơ năng lực phù hợp giúp cho Ban điều hành lựa chọn, phát triển các ứng viên GĐCN tài năng, chủ động ứng phó với khi có sự thay đổi nhân sự GĐCN.
Kết quả (2): Tuyển dụng được các ứng viên có năng lực đáp ứng yêu cầu công
việc dựa trên năng lực lõi. Khuyến khích những nhân sự giỏi phát huy tài năng và sáng tạo trong công việc. Tạo sự canh trạnh công bằng giữa các nhân viên tại VPBank và có cơ hội thu hút được nhân tài từ các tổ chức tín dụng khác. Ngoài ra, bộ hồ sơ năng lực giúp cho Khối Quản trị Nguồn nhân lực, Giám đốc các Khối kinh doanh tìm kiếm được các ứng cử viên bên ngoài đáp ứng được u cầu cơng việc để gắn bó làm việc lâu dài tại VPBank.
Kết quả (3): chính sách lương, thưởng cạnh tranh, chế độ đãi ngộ tương xứng với
những đóng góp khiến cho nhân viên nói chung và GĐCN nói riêng nỗ lực làm việc, gắn bó với tổ chức. Chính sách lương cạnh tranh, công bằng, minh bạch, ghi nhận kịp thời kết quả làm việc của nhân viên sẽ hỗ trợ cho VPBank chống lại sự lôi kéo của đối thủ cạnh tranh, ngăn chặn tình trạng “chảy máu” nguồn nhân lực chất lượng cao.
Kết quả (4): mơi trường làm việc minh bạch, qui trình nghiệp vụ cụ thể, lộ trình
thăng tiến rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc cho GĐCN và gắn kết nhân viên với tổ chức, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh. Sau những nỗ lực cá nhân, GĐCN nhìn thấy được các thành quả do VPBank đem lại sẽ an tâm làm việc, cống hiến hết mình cho tổ chức.
5.3 Kiến nghị
Khối Quản trị Nguồn nhân lực sau khi ban hành các tiêu chuẩn đối với vị trí GĐCN cần đẩy mạnh công tác truyền thông, phổ biến đến các nhân viên trên toàn hệ thống biết. Đảm bảo tất cả các nhân viên có thể tự đánh giá mức độ phù hợp giữa năng lực hiện tại và tiêu chuẩn, u cầu cơng việc để có thể tự ứng cử vị trí GĐCN trong tương lại.
Giám đốc Khối kinh doanh, Giám đốc Vùng quản lý trực tiếp GĐCN dựa trên khung năng lực của Khối Quản trị Nguồn nhân lực cần chủ động tự đánh giá năng lực của đội ngũ GĐCN thường xuyên hơn, không nên chờ đến kỳ đánh giá
hiệu quả làm việc giữa kỳ hoặc cuối năm theo kế hoạch chung của tồn hàng thì q chậm. Việc đánh giá thường xuyên sẽ phát hiện sớm các GĐCN có chất lượng “vượt khung” để phát triển lên các vị trí cao hơn hoặc có các giải pháp duy trì, gắn bó họ với VPBank. Hoặc lập kế hoạch hỗ trợ, đào tạo và có thể thay thế đối với các GĐCN nằm “dưới khung” qui định.
5.4 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo
Nghiên cứu này chỉ nghiên cứu các nhân tố của khung năng lực dành cho GĐCN tại Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vương. Trong nghiên cứu tiếp theo tác giả sẽ thực hiện đối với các vị trí khác, chú trọng đến đội ngũ kinh doanh trực tiếp. Đây là đội ngũ chiếm tỷ trọng khá cao, giữ vai trò tương đối quan trọng đối với hoạt động kinh doanh ngành Ngân hàng nói chung và VPBank nói riêng. Đội ngũ này sẽ là đội ngũ GĐCN đầy tiềm năng trong tương lai
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt:
Trương Thị Lan Anh (2014), Quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực,
http://www.imt.vn/quan-ly-nang-luc-competency-based-hrm-2, truy cập ngày 20/12/2016.
Hồng Cảnh Chí (2013), Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số nước và
bài học kinh nghiệm cho Việt Nam, Tạp chí Phát triển và Hội nhập, số 12,
trang 78 - 82.
Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008). Kinh tế nguồn nhân lực, Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân.
Trần Kim Dung (2016), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Kinh tế TP.HCM.
Phạm Thu Hương (2015), Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cản bộ quản
lý tại viễn thông Hà Nội, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Trường Đại
học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội.
Đào Trọng Khang (2015), Ứng dụng khung năng lực trong tuyển dụng và quản
lý thực hiện công việc, Kỷ yếu hội thảo thường niên 2015, Hiệp hội nhân
sự, trang 32 – 36.
Nguyễn Thị Quỳnh Mai (2015), Đánh giá năng lực cán bộ quản lý dự án các cấp thuộc dự án giảm nghèo giai đoạn 2 của Tỉnh Yên Bái, Luận văn thạc
sĩ quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
Đinh Phú Minh, (2015), Khung năng lực đối với cấp quản lý tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn – Hà nội, Kỷ yếu hội thảo thường niên 2015,
Ngô Quý Nhâm (2015), Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt quản trị nhân
sự, Kỷ yếu hội thảo thường niên, Hiệp hội nhân sự, trang 4 – 12.
Nguyễn Hồng Tín, Võ Thị Thanh Lộc, Nguyễn Quang Tuyến, Võ Thành Danh và Võ Kim Thoa (2015) và , Nghiên cứu và xây dựng khung năng lực cán
bộ quản lý công chức Thành phố Cần Thơ, Tạp chí Khoa học Trường Đại
học Cần Thơ, trang 74 – 83.
Viện Nhân Lực Ngân Hàng Tài Chính (2013), Xây dựng khung năng lực chuyên
môn nghiệp vụ và tổng kiểm tra sức khỏe nguồn nhân lực 5 khối VPBank,
Báo cáo Khối Quản trị Nguồn nhân lực.
Tiếng Anh:
Awie Vlok (2012), A leadership competency profile for innovation leaders in a
science-based research and innovation organization in South Africa,
Procedia - Social and Behavioral.
Aslan Sendogdu, Ayse Kocabacak, Sukru Guven (2014) The relationship between human resource management practices and organizational commitment: A field study, Procedia - Social and Behavioral Sciences 99,
pp. 818 – 827.
Egita Petrova, Dace Jansone, Vineta Silkāne (2014), The Development and Assessment of Competencies in Vidzeme University of Applied Sciences,
Procedia - Social and Behavioral Sciences 140, pp. 241 – 245
Hasan Arslan, Ali Akdemir & Mehmet Durdu Karsli (2013), How human resource operations work in higher education institutions, Procedia -
Social and Behavioral Sciences 99, pp. 742 – 751.
Intistut Bank – Bank Malaysia (2013), Developtment of Banking and Finance Industry Competency Framework, Intistut Bank – Bank Malaysia.
Kerem U. Sabuncua & Gaye Karacaya (2016), Exploring Professional Competencies for Talent Management in Hospitality and Food Sector in
Leonard Nadler (1970), Developing Human Resources, Houston: Gulf
Publishing Company.
Miriam Bitterová, Alena Hašková & Mária PisoĖová (2014), School Leader’s Competencies in Management Area, Procedia - Social and Behavioral
Sciences 149, pp. 114 – 118.