- Ngân hàng ABN Amro của Hà Lan và Barclays PLC của Anh. Hai ngân hàng này đã chính thức sáp nhập với nhau với trị giá hơn 91 tỷ USD. Đây đƣợc coi là thƣơng vụ sáp nhập lớn chƣa từng thấy trong lịch sử ngành ngân hàng châu Âu nói riêng và trong ngành cơng nghiệp tài chính tồn cầu nói chung. Theo thoả thuận sáp nhập này, tập đồn mới có tên gọi Barclays PLC, có đặt trụ sở chính đặt tại Amsterdam (Hà Lan) có khoảng 47 triệu khách hàng trên toàn cầu với ban điều hành mới gồm 10 thành viên từ Barclays và 9 thành viên từ ABN Amro. Điều này cũng có nghĩa Barclays sáp nhập với ABN Amro sẽ tạo ra một trong những tập đoàn ngân hàng lớn nhất thế giới tính theo số vốn thị trƣờng. Khơng dừng lại ở đó,
ngân hàng ABN Amro cịn tiếp tục sáp nhập với Liên minh Ngân hàng Hoàng gia Scotland RBS, Stantander của Tây Ban Nha và Fortis của Bỉ - Hà Lan. Thƣơng vụ này có tổng giá trị 101 tỷ USD.
- Tại khối ngành ngân hàng Mỹ, tham vọng đứng đầu ngành ngân hàng nội địa của Mỹ là động lực khiến Bank of America mua lại Merrill Lynch với giá 50 tỷ USD. Cuộc sáp nhập này đã cho ra đời tập đồn tài chính hùng mạnh nhất thế giới. Theo đó, Bank of America đã trở thành NHTM lớn nhất tại Mỹ tính theo lƣợng tiền gửi và lƣợng vốn hóa thị trƣờng và là ngân hàng thành viên thuộc tập đoàn bảo hiểm tiền gửi Mỹ (FDIC). Qua đây, Bank of America thu tới 90% lợi nhuận từ thị trƣờng nội địa nƣớc Mỹ. Mục tiêu của ngân hàng là luôn đứng đầu tại ngành ngân hàng nội địa Mỹ và ngân hàng này đã làm đƣợc điều đó thơng qua hàng loạt thƣơng vụ thâu tóm trong đó có việc mua lại chi nhánh ngân hàng ABN Amro tại Bắc Mỹ và tập đồn ngân hàng tài chính Lasalle với trị giá 21 tỷ đô la Mỹ, mua lại đại gia thẻ tín dụng MBNA với giá 35 tỷ. Có thể coi đây là thƣơng vụ mua lại Merril Lynch có tính lịch sử trên thị trƣờng tài chính Mỹ trong bối cảnh kinh tế nƣớc này đang đối mặt với rất nhiều khó khăn.
- Thƣơng vụ mua lại của Wells-Fargo với ngân hàng Wachovia với giá trị 15,1 tỷ đô la Mỹ. Sau khi vƣợt qua đƣợc đối thủ Citigroup trong thƣơng vụ cạnh tranh mua lại Wachovia, Wells Fargo đã nâng tầm của mình lên ngang hàng với các đối thủ ngân hàng lớn khác tại Mỹ nhƣ JP Morgan Chase và Bank of America. Theo đó, ngân hàng này sẽ có tài sản 1.420 tỷ đơ la và trở thành ngân hàng lớn thứ ba của Mỹ.
- Thƣơng vụ sáp nhập thành công trong ngành ngân hàng Nhật Bản khi Mitsubishi UFJ Financial Group là kết quả của sự sáp nhập giữa hai ngân hàng UFJ Holding và Mitsubishi Tokyo Financial Group. Đại ngân hàng này đã chính thức đƣợc thành lập và đi vào hoạt động vào 01/10/2005. Mitsubishi UFJ Financial Group giờ đã trở thành một trong những tập đoàn tài chính hùng mạnh nhất thế giới
có số vốn lên tới 1.770 tỷ USD với 40 triệu khách hàng, vƣợt qua ngân hàng Citigroup của Mỹ về giá trị tài sản.
1.6.2 Bài học kinh nghiệm về hoạt động sáp nhập, hợp nhất và mua lại trên thế giới
Trong hầu hết những vụ M&A gặp thất bại, phía mua lại là một công ty lớn nằm dƣới sự điều hành của các nhà quản lý chuyên nghiệp và sự giám sát của hội đồng quản trị. Các công ty mục tiêu của họ đƣợc nhà phân tích theo sát, đƣợc các cố vấn xem xét kỹ và đƣợc các cổ đông mà trong số này có nhiều tổ chức đầu tƣ chun nghiệp thơng qua. Tuy nhiên, vẫn có rất nhiều những thƣơng vụ mua bán và sáp nhập thất bại.
Thành công của bất cứ sự sáp nhập nào cũng phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nó khơng chỉ phụ thuộc vào việc đánh giá chính xác cơng việc kinh doanh cùng nhiều khía cạnh khác mà cịn liên quan đến khả năng quản lý của ngƣời lãnh đạo. Nhiều cuộc sáp nhập không thành công do thiếu chiến lƣợc đúng đắn để chọn ra đƣợc một vị lãnh đạo tài năng và biết quản lý doanh nghiệp.
Theo thống kê trên thế giới, hơn 2/3 các thƣơng vụ M&A là khơng thành cơng, chúng ta có thể rút ra đƣợc một số kinh nghiệm nhƣ sau:
Yếu tố tâm lý: Trong nhiều vụ M&A, các nhà quản lý đổ ra những khoản
tiền lớn vào vụ đánh cƣợc giống nhƣ một tay chơi bạc ở Las Vegas đang tuyệt vọng và muốn giành một vụ thắng bạc lớn khi thấy túi tiền của mình đang teo dần. Và kết quả của nỗi sợ hãi hoặc tuyệt vọng thƣờng là những thỏa thuận tồi tệ. Nỗi sợ hãi hoặc tuyệt vọng đó có thể xuất phát từ việc một cơng ty đối thủ nào đó đang tạo ra một thị trƣờng mới hoặc xâm nhập vào một thị trƣờng đang tồn tại, khiến những cơng ty đang ở trong thị trƣờng đó phải phản ứng lại.
Trong lĩnh vực công nghệ và viễn thông, rất nhiều những thỏa thuận đáng buồn là kết quả của những thay đổi có tính chất cách mạng về cơng nghệ và quy định luật pháp đã gây ra những mối lo ngại, đẩy các nhà quản lý vào những quyết định tồi. Tính cao ngạo, lịng ghen tị và tham vọng không bị kiềm chế cũng là những yếu tố dẫn tới những quyết định thiếu sáng suốt.
Các nhà quản lý cố gắng dùng M&A để giải quyết những vấn đề cơ bản mà
doanh nghiệp phải đối mặt, chẳng hạn nhƣ khi thị trƣờng đối mặt với những mối đe dọa về công nghệ hay quy định pháp luật mới. Ví dụ: Trong trƣờng hợp AT&T, tập đồn này đã cố gắng chuyển từ lĩnh vực điện thoại cố định truyền thống đang chết dần sang một lĩnh vực mới hơn và hứa hẹn hơn là Internet băng thông rộng và cáp quang. M&A đã chứng tỏ là một con đƣờng không hiệu quả cho sự chuyển đổi này. Cịn Revco thì cố gắng chuyển ra khỏi lĩnh vực kinh doanh dƣợc phẩm bằng vụ mua lại năm 1983 công ty bán hàng giảm giá Odd Lots. Vụ mua lại này đã đóng dấu chấm hết cho số phận của Revco một thập kỷ sau đó.
Thất bại khi tiến hành thƣơng vụ M&A thƣờng do hai bên khơng tìm hiểu kỹ
đối tác của mình, việc thẩm định về tài chính và pháp lý khơng thấu đáo nên khơng thể phát hiện đƣợc các rủi ro tiềm ẩn bên trong hoặc là có tìm hiểu nhƣng do phƣơng pháp thẩm định không thực tế dẫn đến việc mua bán không đúng giá trị…hay nói cách khác là họ đã chọn nhầm đối tác để có thể mang lại lợi ích cho họ sau thƣơng vụ M&A.
Những thất bại cũng giải thích những lý do dẫn tới một thỏa thuận thành
cơng. Các cơng ty có thành tích mua bán và sáp nhập tốt – nhƣ hãng sản xuất các thiết bị Internet Cisco Systems – thƣờng có xu hƣớng tiến hành mua lại dựa trên một nền tảng khá ổn định. Họ có những quy trình giàu tính phƣơng pháp để lựa chọn mục tiêu và biết cách hợp nhất hai doanh nghiệp sau khi tiến hành thỏa thuận. Đặc biệt, họ không bao giờ mua lại những cơng ty khác vì mục đích tăng lợi nhuận hoặc gia nhập nhanh chóng vào những lĩnh vực kinh doanh mới. M&A đem lại hiệu
quả tốt nhất khi đó là một phần của một quy trình kinh doanh thƣờng xuyên và ổn định. Những thỏa thuận tốt nhất thƣờng là những thỏa thuận thúc đẩy những lĩnh vực kinh doanh đã có hoặc mở ra những lĩnh vực kinh doanh mới tại các thị trƣờng lân cận, không nên thực hiện các thỏa thuận để tăng lợi nhuận trong ngắn hạn.”
Các mục tiêu M&A không nhất thiết phải là những công ty đem lại lợi
nhuận. Cisco thƣờng mua lại những cơng ty mới đƣợc thành lập chƣa có lợi nhuận và miễn là công ty này sở hữu một kế hoạch kinh doanh tốt.
Thất bại do xung đột văn hoá, phong cách lãnh đạo hoặc giữa cái tôi của các
cá nhân trong ban lãnh đạo mới gồm những thành viên của cả hai công ty. Các nhà lãnh đạo của Công ty sáp nhập cần đặt yếu tố con ngƣời lên ngang hàng với các yếu tố mang tính chiến lƣợc khác và đối xử với các quản lý khác của cơng ty đƣợc sáp nhập một cách bình đẳng nhƣ nhau. Các nhà quản lý công ty sáp nhập thƣờng mắc một sai lầm lớn khi tự cho mình nhiều quyền hạn hơn trong việc áp đặt sự giám sát khắt khe đôi khi hơi thái q của mình đối với các cơng ty bị sáp nhập. Và điều đó dẫn đến ngƣời lao động ln ln có cảm giác rằng những vấn đề từ trên ban xuống có lẽ đƣợc bàn bạc tại Cơng ty mẹ ở một nơi nào đó xa xơi chứ khơng phải nơi họ làm việc nên khơng có tính thực tế. Các nhà quản lý của công ty sáp nhập bao giờ cũng muốn giành ƣu thế hơn các quản lý đối tác về mặt quyền lực nên họ thƣờng muốn chứng tỏ cho đối tác thấy họ là ngƣời quan trọng. Do đó, sự xung đột về cáchquản lý, văn hố ln thƣờng thấy trong các thƣơng vụ M&A.
KẾT LUẬN CHƢƠNG I
○
Trên đây là những vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động M&A ngân hàng để từ đó chúng ta có thể hiểu thêm về các khái niệm, phân loại, những phƣơng pháp để thực hiện M&A, những lợi ích cũng nhƣ hạn chế của các thƣơng vụ M&A; những bài học kinh nghiệm rút ra từ hoạt động M&A trên thế giới để giảm bớt những thất bại khơng đáng có khi thực hiện M&A tại Việt Nam.
Dƣới sức ép cạnh tranh của môi trƣờng kinh doanh tồn cầu hơm nay, các công ty/ngân hàng buộc phải phát triển để tồn tại, và một trong những cách tốt nhất để tồn tại là hợp nhất hoặc thâu tóm các cơng ty/ngân hàng khác. Để cơng ty/ngân hàng của mình khơng bị đối thủ cạnh tranh thâu tóm sáp nhập và địa vị của bản thân không bị đe dọa, ban quản trị và điều hành các công ty/ngân hàng luôn phải chủ động tìm cơ hội thực hiện M&A để giành lợi thế cạnh tranh trƣớc thị trƣờng, phải tự cải thiện năng lực tài chính, năng lực quản trị, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cho phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của xã hội.
Tuy nhiên, kết quả của các thƣơng vụ M&A không phải lúc nào cũng nhƣ mong muốn. Để có cái nhìn rõ hơn và cụ thể hơn về thực trạng hoạt động M&A NHTM Việt Nam chúng ta sẽ nghiên cứu kỹ trong chƣơng 2.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ HỢP NHẤT NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM
2.1 HOẠT ĐỘNG M&A TẠI VIỆT NAM
Năm 2012 tốc độ tăng trƣởng kinh tế tiếp tục giảm so với năm 2011 và 2010. Tuy nhiên mức tăng 5,03% đƣợc cho là hợp lý trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái và trọng tâm của Nhà nƣớc là ƣu tiên kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mơ thay vì tăng trƣởng.
Với trọng tâm nhƣ vậy, lạm phát từ mức hai con số vào nửa cuối năm 2011 đã đƣợc kiểm soát và chốt năm 2012 ở mức 6,81%, thậm chí cịn thấp hơn mục tiêu của Chính phủ là 7-8%. Tuy nhiên sự sụt giảm của tổng cầu lại là nguyên nhân chính dẫn đến lạm phát thấp nên đây chƣa hẳn đã là một điểm hoàn toàn sáng của nền kinh tế.
Tỷ giá ổn định, cán cân thanh toán thặng dƣ là những điểm đáng ghi nhận trên thị trƣờng ngoại hối. Cả năm 2012, Việt Nam ƣớc tính xuất siêu đạt 284 triệu USD, lần đầu tiên suất siêu từ năm 1993. Tuy nhiên đây chƣa hẳn là tín hiệu đáng mừng do xuất siêu là do tình trạng doanh nghiệp thu hẹp sản xuất, nhập khẩu nguyên liệu đầu vào giảm mạnh dẫn dến nhập khẩu giảm.
Năm 2012 là một năm không thành cơng đối với lĩnh vực ngân hàng khi những khó khăn của ngành lộ diện rất rõ. Những câu chuyện về nợ xấu tăng cao, sự mất cân bằng giữa cho vay và huy động ngày càng lớn, những sai phạm và điều này dẫn đến sự thay đổi hàng loạt trong hệ thống nhân sự cao cấp của ngành ngày càng nhiều và chƣa có dấu hiệu dừng lại. Tuy nhiên q trình điều hành lãi suất cũng nhƣ ban hành chính sách kịp thời của NHNN đã bám sát nền kinh tế, điều tiết thị trƣờng và phần nào hỗ trợ doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Ở Việt Nam xuất hiện hoạt động M&A vào khoảng năm 2000, ở thời kỳ sơ khai đầu tiên khái niệm M&A còn khá mới mẻ, nhiều ngƣời nghe tới khái niệm này nhƣng không hiểu hết nghĩa nội hàm của nó, và cũng còn chƣa hiểu rõ bản chất của M&A là gì. Chính sự mới mẻ đó mà hoạt động M&A ở Việt nam cịn gặp nhiều khó khăn, việc hình thành một môi trƣờng M&A chuẩn mực ở Việt Nam chƣa thành hiện thực.
Hình 2.1: Số lƣợng và giá trị M&A tại Việt Nam (2003 – 2012)
Nguồn: Cục quản lý cạnh tranh, 2012. Báo cáo tập trung kinh tế Việt Nam năm 2012, trang 11.
Năm 2008 mặc dù số thƣơng vụ tăng khoảng 29%, song giá trị giao dịch lại giảm khoảng 42% so với năm 2007. Điều này phản ánh tốc độ chậm của một số giao dịch mua bán lớn và tốc độ cổ phần hóa chậm, do hầu hết các giao dịch mua bán lớn trong năm 2007 liên đới tới nhiều công ty Nhà nƣớc mới đƣợc cổ phần hóa.
So với tổng giá trị thƣơng vụ M&A đạt đƣợc trong năm 2010 là 1,7 tỷ USD, thì kết quả đạt đƣợc trong năm 2011 là 4,7 tỷ USD đã lập lên một kỷ lục mới. Bên cạnh đó, năm 2011 cũng là năm đƣợc biết đến với nhiều thƣơng vụ lớn, song yếu tố nƣớc ngoài lại đang đóng vai trị quan trọng trong hoạt động đầu tƣ ở Việt Nam.
Thị trƣờng mua bán và sáp nhập Việt Nam 2012 tăng không đáng kể so với năm 2011. Tổng quy mô thị trƣờng đạt 4,9 tỷ USD với 157 thƣơng vụ trong năm 2012 (năm 2011 là 267 thƣơng vụ, tổng trị giá 4,7 tỷ USD).
Trong khi hoạt động M&A giữa các doanh nghiệp trong nƣớc khơng cịn nóng nhƣ năm 2011, hoạt động M&A của các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam năm 2012 vẫn rất sôi động với tổng giá trị đạt 3,5 tỷ USD, chiếm hơn 70% quy mơ tồn thị trƣờng.
Trong quý 1/2013, quy mô thị trƣờng cũng đã đạt 643 triệu USD với 14 thƣơng vụ. Điểm mới của M&A năm nay và việc đẩy mạnh đầu tƣ chi phối mang tính kiểm sốt của các doanh nghiệp trong khối ASEAN vào các doanh nghiệp Việt Nam. Báo cáo cũng chỉ ra rằng các tập đoàn từ Nhật Bản cũng vẫn duy trì đầu tƣ vào Việt Nam qua hình thức M&A nhƣng xu hƣớng đã thay đổi sang các doanh nghiệp có quy mơ nhỏ và vừa, có lợi thế trong các thị trƣờng ngách (một thị trƣờng
mục tiêu cụ thể) hoặc nằm trong chuỗi giá trị lớn. Các doanh nghiệp Nhật Bản đang
dẫn đầu về hoạt động M&A tại Việt Nam cả về số lƣợng lẫn giá trị. Chỉ tính riêng hai năm 2011 và 2012, các tập đoàn từ Nhật Bản đóng góp 1,5 tỉ USD vào hoạt động M&A trên thị trƣờng Việt Nam. Hoạt động M&A của Nhật Bản tập trung chủ yếu vào hai mảng tiêu dùng và tài chính, với mục tiêu mua đƣợc trên 51% để đầu tƣ quản trị.
Các doanh nghiệp Việt Nam đã vƣơn lên mạnh mẽ trong việc tiếp cận và làm chủ M&A. Nếu nhƣ năm 2009 số doanh nghiệp Việt Nam đóng vai trị là ngƣời đi mua chiếm tỉ lệ 22%, thì năm 2012 con số này đã là 45%. Các thƣơng vụ điển hình phải kể đến việc Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) với hàng loạt giao dịch M&A khi mua lại cổ phần của NHTMCP Quân đội (MB) và Tổng Công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam (Vinaconex).
Một doanh nghiệp khác cũng chú trọng đẩy mạnh hoạt động M&A là Tập