Trình độ đào tạo Số lượng Tỷ lệ (%)
Sau đại học 18 6.9%
Đại học, Cao đẳng 182 69.5%
Trung cấp 23 8.8%
Phổ thông trung học trở xuống 39 14.9%
Tổng cộng 262 100%
Nguồn Trung tâm
2.3 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất thác Tân Sơn Nhất
2.3.1 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Trung tâm lực tại Trung tâm
2.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Trong những năm gần đây, Trung tâm đã tiến hành lập kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực hàng năm và giai đoạn 5 năm. Đối với lao động trực tiếp, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên lượng lao động hao phí cho một chuyến bay (thời gian cần thiết để điều phối, điều phái hoặc giám sát một chuyến bay), dự kiến sản lượng chuyến bay năm kế hoạch và các nhiệm vụ mới; đối với lao động gián tiếp thì dự báo dựa trên ước tính khối lượng cơng việc tăng do sự tăng trưởng sản lượng chuyến bay và các nhiệm vụ phát sinh. Việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực được thực hiện trên cơ sở phối hợp phân tích nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức danh và nhu cầu nhân lực được tính tốn ở cấp tồn trung tâm.
Nhìn chung dự báo nhu cầu nguồn nhân lực giúp Trung tâm tiên lượng một cách cơ bản số lao động cần có trong tương lai, từ đó có kế hoạch bổ sung lực lượng lao động, tránh tình trạng thiếu hụt lao động nghiêm trọng làm ảnh hưởng đến tình hình hoạt động và các mục tiêu. Tuy vậy, việc hoạch định nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế như: mới chỉ đơn thuần dự báo cầu nhân lực dựa trên sự tăng trưởng sản lượng chuyến bay, chưa xét đến các yếu tố khác. Dự báo cung nhân lực chưa được quan tâm. Các khía cạnh về cơ cấu lao động, tình hình sử dụng lao động hiện tại chưa được phân tích thấu đáo để nhận diện các vấn đề cần điều chỉnh, thay đổi trong tương lai. Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực tương lai như sự thay đổi về
năng suất lao động; ứng dụng tiến bộ công nghệ kỹ thuật trong ngành hàng không; ứng dụng công nghệ thông tin với các chương trình phần mềm quản lý chuyến bay, quản lý kho, quản lý tài chính, nhân sự; yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng mục tiêu trở thành hãng hàng không đứng thứ hai Đông Nam Á; tỷ lệ nhân viên nghỉ việc… cũng chưa được đưa vào phân tích hoạch định.
2.3.1.2 Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là một hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Phân tích cơng việc làm cơ sở cho doanh nghiệp tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, xác định các nhu cầu đào tạo huấn luyện, đánh giá kết quả thực hiện công việc, xác định giá trị công việc và trả công khen thưởng. Nhận thức được tầm quan trọng của phân tích cơng việc, Trung tâm đã tiến hành xây dựng các bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc nhằm xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc, điều kiện tiến hành công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết của từng chức danh công việc.
Việc xây dựng các bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc được tiến hành trên cơ sở Trung tâm đã xác định cơ cấu tổ chức và các chức danh cơng việc trong tổ chức, đã có quy chế tổ chức hoạt động, trong đó xác định khá rõ vai trị, chức năng, trách nhiệm của Ban Giám đốc, các phịng ban trong tổ chức. Hai bảng mơ tả công việc và tiêu chuẩn công việc được Trung tâm gộp chung với nhau thành một bảng, gọi tắt là bảng mơ tả cơng việc. Cán bộ phịng KTHC thiết kế mẫu bảng mơ tả cơng việc này, các Trưởng phịng chịu trách nhiệm xây dựng các bảng mô tả công việc cho tất cả các chức danh trong phịng mình dựa trên mẫu của phòng KTHC. Để thực hiện việc này, các Trưởng phịng thường phân cơng từng nhân viên hoặc người đại diện của một nhóm nhân viên làm cùng cơng việc soạn thảo bảng mô tả cơng việc của mình theo mẫu, sau đó Trưởng phịng hoặc cán bộ được Trưởng phòng chỉ định xem xét, chỉnh sửa các bảng mô tả công việc và gửi lại phòng KTHC. Phòng KTHC xem xét từng bảng mơ tả cơng việc và có ý kiến chỉnh sửa với Trưởng phịng, sau đó trình Giám đốc phê duyệt và ban hành.
- Nhận diện công việc: tên công việc, bộ phận, người đảm nhiệm công việc, cán bộ kiểm tra giám sát tình hình thực hiện cơng việc, người thực hiện và người phê duyệt bảng mơ tả cơng việc
- Tóm lược về vị trí cơng việc: mơ tả tóm tắt vì sao cần có chức danh cơng
việc này trong tổ chức
- Trách nhiệm: Trách nhiệm chính, trách nhiệm phụ, mức độ quan trọng và
tần suất thực hiện của từng trách nhiệm, tiêu chuẩn kết quả công việc của từng trách nhiệm
- Mối quan hệ: Mối quan hệ bên ngoài Trung tâm, mối quan hệ bên trong
Trung tâm
- Thử thách trong công việc
- Yêu cầu của chức danh: Trình độ học vấn, trình độ chun mơn, kinh nghiệm, đào tạo, các yêu cầu khác
Nhìn chung, việc xây dựng được các bảng mơ tả công việc là nỗ lực đáng ghi nhận của Trung tâm, giúp cho việc tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, trả lương thưởng có căn cứ cụ thể. Tuy nhiên hoạt động phân tích cơng việc với các bản mơ tả cơng việc hiện tại mặc dù có nhiều chi tiết, nhưng vẫn còn thiếu một số nội dung quan trọng và chưa trở thành công cụ hữu hiệu cho việc quản lý và giao mục tiêu công việc. Các hạn chế có thể thấy được là:
Phân tích cơng việc chưa chặt chẽ và chuyên nghiệp. Cán bộ nhân viên phụ trách và tham gia phân tích cơng việc chưa được đào tạo chuyên sâu để nắm vững kỹ năng phân tích cơng việc, cách thức thu thập thông tin, xây dựng bảng mơ tả cơng việc. Do đó cách thức thực hiện chưa thật chuẩn xác, chẳng hạn phòng KTHC giao cho các phòng tự xây dựng bảng mơ tả cơng việc, các phịng lại giao cho từng nhân viên hoặc người đại diện nhóm nhân viên làm cùng một cơng việc tự viết bảng mơ tả cơng việc của mình theo mẫu... Sự chưa chặt chẽ và chuyên nghiệp trong phân tích cơng việc khiến nhiều bảng mơ tả cơng việc chưa thể hiện hết các khía cạnh cơng việc, có nhiều thiếu sót
Các bảng mơ tả cơng việc chưa được chuẩn hóa. Một số bảng mô tả công việc một cách chung chung, một số khác lại mô tả quá chi tiết; cách thức viết cũng không thống nhất.
Các tiêu chuẩn kết quả công việc được mơ tả chung chung, khơng cụ thể, khó đo lường, gây nhiều khó khăn cho cơng tác đánh giá kết quả công việc. Việc đánh giá tầm quan trọng của trách nhiệm công việc chưa dựa trên tiêu chí rõ ràng, mang tính chủ quan.
2.3.1.3 Tuyển dụng
Hoạt động tuyển dụng được Trung tâm tiến hành nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng các nhu cầu thay đổi tổ chức (thành lập mới, bổ sung nhiệm vụ); thay thế lao động nghỉ hưu, nghỉ việc, chuyển công tác.
Nguồn tuyển dụng của Trung tâm gồm tuyển dụng bên ngoài và tuyển dụng nội bộ. Tuyển dụng nội bộ qua thơng báo cơng khai rất ít, chủ yếu là điều chuyển, bổ nhiệm nội bộ bằng các quyết định hành chính. Tuyển dụng bên ngoài chiếm phần lớn để đáp ứng sự thiếu hụt lao động chuyên viên/nhân viên. Các đối tượng được ưu tiên là người lao động đang công tác trong Tổng công ty, vợ/chồng/con của người lao động làm trong ngành hàng khơng, các đối tượng chính sách. Đối với chức danh lao động giản đơn, lao động phổ thông, chủ yếu tuyển dụng các đối tượng là thân nhân của người lao động trong đơn vị, trong TCT có thâm niên tối thiểu 5 năm, các đối tượng chính sách.
Tiêu chuẩn tuyển dụng tùy vào u cầu của từng vị trí cơng việc theo bảng mơ tả công việc, căn cứ vào quy định tuyển dụng, sử dụng và quản lý người lao động trong TCT HKVN. Một số tiêu chuẩn tuyển dụng thường được áp dụng trong thời gian qua: Trình độ học vấn và chun mơn; trình độ ngoại ngữ; tuổi tác, thể chất; nhân thân.
Hình 2.3: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại TOC
Nguồn Trung tâm
- Chuẩn bị tuyển dụng:
Hàng năm căn cứ vào kế hoạch lao động và nhu cầu sử dụng lao động hiện tại của các Phòng, phòng KTHC lập kế hoạch tuyển dụng gồm : số lượng tuyển, hình thức, thời gian, kinh phí … Ban lãnh đạo sẽ xem xét và phê duyệt kế hoạch tuyển dụng.
Phê duyệt
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng Thu thập hồ sơ và lựa chọn
ứng viên phù hợp
Đánh giá khả năng ngoại ngữ, chuyên môn của ứng
viên Phỏng vấn tổng hợp Khám sức khỏe tuyển dụng ThThamn Loại hồ sơ Gửi thư cám ơn ứng viên Phân tích, xác định
nhu cầu tuyển dụng
Ra quyết định tuyển dụng Lưu HS
Để chuẩn bị cho công tác tuyển dụng, Trung tâm thành lập Hội đống tuyển dụng. Hội đồng này sẽ xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn, thực hiện các vòng kiểm tra khả năng ngoại ngữ/IQ/chuyên môn của ứng viên, phỏng vấn tổng hợp và ra quyết định tuyển dụng. Cơ cấu Hội đồng gồm:
+ Ban lãnh đạo hoặc người được ủy quyền + Cán bộ phòng KTHC (mảng nhân sự)
+ Cán bộ phịng có nhân viên được tuyển dụng
+ Cán bộ Ban Tổ chức cán bộ- Lao động tiền lương của TCT (giám sát viên) (trường hợp tuyển dụng từ nguồn bên ngồi)
- Thơng báo tuyển dụng:
Đối với tuyển dụng nội bộ hoặc xét tuyển, Trung tâm thông báo tuyển dụng tại TOC, các đơn vị trong TCT. Đối với tuyển dụng bên ngồi qua thi tuyển, tiến hành thơng báo tuyển dụng rộng rãi, đăng tuyển trên phương tiện đại chúng (báo Tuổi trẻ, website www.kiemviec.com). Nội dung thông báo tuyển dụng gồm: giới thiệu vắn tắt về TOC; mô tả nhiệm vụ cơng việc cần tuyển; các u cầu về trình độ học vấn và chuyên mơn, trình độ ngoại ngữ, tuổi tác, thể chất; hồ sơ và thời gian địa điểm nhận hồ sơ.
- Thu thập và sơ loại hồ sơ:
Tất cả hồ sơ ứng viên đều được chuyển về phòng KTHC, tại đây kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ, yêu cầu bổ sung hồ sơ nếu thiếu và sàng lọc hồ sơ theo yêu cầu tiêu chuẩn chức danh công việc cần tuyển, loại những hồ sơ không đạt tiêu chuẩn.
- Tổ chức kiểm tra phỏng vấn:
+ Đối với tuyển dụng nội bộ hoặc xét tuyển, hội đồng tuyển dụng gồm cán bộ phòng KTHC phụ trách mảng nhân sự, cán bộ phịng có nhân viên được tuyển tiến hành xét tuyển, phỏng vấn ứng viên, kiểm tra chuyên môn nhằm xác định ứng viên phù hợp công việc.
+ Đối với tuyển dụng từ bên ngoài, ứng viên sẽ trải qua các vòng thi:
thực hiện kiểm tra sơ bộ về ngoại hình, chiều cao, cân nặng, kiểm tra trình độ sử dụng ngoại ngữ (tiếng Anh) trong giao tiếp. Ngoại ngữ khác (Pháp, Đức, Nga, Trung, Nhật, Hàn…) được kiểm tra dựa trên bằng cấp và các chứng chỉ.
Vòng 2- thi IQ và kiến thức về dịch vụ khách hàng hoặc kiến thức cơ bản
về chuyên môn: Thi trắc nghiệm kiểm tra chỉ số IQ đánh giá khả năng tư duy và nhạy bén. Kiểm tra kiến thức về dịch vụ khách hàng hoặc kiến thức cơ bản về chuyên môn để đánh giá mức độ phù hợp đối với các vị trí cơng việc.
Vịng 3- phỏng vấn trực tiếp: Hội đồng tuyển dụng phỏng vấn trực tiếp
ứng viên nhằm đánh giá khả năng ứng xử, giọng nói, kiến thức chuyên môn, kỹ năng giải quyết vấn đề, kiểm tra kỹ hơn về ngoại hình, tác phong.
- Kiểm tra sức khỏe, thẩm tra lý lịch, đào tạo nhập ngành:
Kiểm tra sức khỏe (tại các bệnh viện) nhằm đảm bảo ứng viên đủ tiêu chuẩn sức khỏe làm việc lâu dài. Thẩm tra lý lịch nhân thân và tiến hành đào tạo nhập ngành.
- Ra quyết định tuyển dụng:
Sau khi các ứng viên đã đáp ứng được yêu cầu tuyển chọn của Trung tâm trong các bước trên đây, hội động tuyển dụng ra quyết định tuyển dụng. Khi đã có quyết định tuyển dụng, ứng viên bắt đầu tập sự và được hưởng 75% hệ số lương cấp bậc. Khi hết thời gian tập sự, nếu khơng có gì trở ngại, người lao động được ký hợp đồng lao động với thời hạn 12 tháng, sau 12 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng lao động có thời hạn 36 tháng, sau 36 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng khơng xác định thời hạn
Nhìn chung Trung tâm đã xây dựng được một quy trình tuyển dụng khá bài bản, logic, rõ ràng. Tuy nhiên hoạt động tuyển dụng của Trung tâm vẫn còn một số hạn chế sau:
Chính sách dành một số ưu tiên cho thân nhân nội bộ cơng ty trong q trình tuyển dụng làm giảm cơ hội tuyển chọn được người bên ngoài phù hợp hơn với công việc.
Công tác tuyển dụng chưa quan tâm thu hút nguồn nhân lực tốt nghiệp từ Học viện Hàng không. Đây là nguồn nhân lực được đào tạo bài bản về hàng không,
nhờ đó Trung tâm sẽ khơng mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo phát triển nhân viên.
Q trình thực hiện tuyển dụng có một số điểm cần cải thiện như: Thông báo tuyển dụng chỉ đề cập các yêu cầu “phần cứng” là bằng cấp, không nêu các yêu cầu về kỹ năng, khả năng cần có để đáp ứng yêu cầu công việc. Các ngoại ngữ khác tiếng Anh không được kiểm tra trực tiếp mà chỉ căn cứ vào bằng cấp. Thời gian đào tạo nhập ngành, tập sự khá dài, có mức thu nhập thấp làm nản lòng một số ứng viên.
Việc tuyển dụng nội bộ công khai thay thế các hình thức điều chuyển, bổ nhiệm bằng quyết định hành chính chưa được chú trọng để tạo cơ hội cho người lao động nội bộ.
Hiệu quả của hoạt động tuyển dụng chưa được đánh giá toàn diện nhằm nâng cao chất lượng (chưa phân tích tương quan giữa chi phí cho hoạt động tuyển dụng và số lượng, chất lượng các hồ sơ xin tuyển, hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng cáo, giới thiệu của nhân viên nội bộ, tuyển sinh viên tốt nghiệp các trường đại học…), kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển, số lượng nhân viên mới bỏ việc…).
2.3.1.4 Phân cơng, bố trí và đề bạt nhân viên
Đối với những người lao động mới vào làm việc, việc phân cơng, bố trí cơng việc căn cứ vào bảng mơ tả cơng việc, khả năng của người lao động và nhu cầu nhân sự còn thiếu; đối với những người đang làm việc, thỉnh thoảng cũng được phân công thêm, bớt hay hốn chuyển cơng việc trong nội bộ phịng. Việc phân cơng cơng việc cho người lao động trong nội bộ phòng do trưởng phòng quyết định. Điều động CBCNV từ phòng này sang phịng khác đơi khi cũng diễn ra, việc điều động do Giám đốc Trung tâm ra quyết định. Nguyên nhân điều động có thể xuất phát từ:
- Điều phối lại lao động giữa nơi này với nơi khác cho phù hợp
- Do mắc phải sai phạm nên thuyên chuyển công tác, điều động sang nơi
khác
- Điều động vì lý do tổ chức cán bộ
Nhìn chung các vị trí cơng việc có tính ổn định lâu dài, ít có sự luân chuyển, thay đổi. Điều này khiến những người lao động gắn bó lâu dài với cơng việc dễ cảm thấy nhàm chán, khơng có thách thức, thiếu tinh thần nhiệt huyết. Trong cơ cấu tổ