Tiêu chí Tỷ lệ % đánh giá theo các mức độ
1 2 3 4 5
Anh chị sẵn lòng giới thiệu với mọi người
về Trung tâm như một nơi làm việc tốt 4.5% 14.2% 22.7% 43.2% 15.3%
Trung tâm tạo cho anh chị nguồn cảm
hứng để làm việc hiệu quả 3.4% 18.8% 23.3% 40.3% 14.2%
Anh chị tự hào nói cho người khác biết
mình đang làm việc tại Trung tâm 4.0% 10.8% 25.6% 39.2% 20.5%
Anh chị dự định gắn bó lâu dài với Trung
tâm trong tương lai 6.2% 10.2% 19.3% 41.5% 22.7%
Trong đó: 1- Rất khơng đồng ý, 2- Khơng đồng ý, 3- Trung lập, 4- Đồng ý, 5- Rất đồng ý
Qua kết quả khảo sát:
58.5% người được hỏi sẵn lòng giới thiệu với mọi người về Trung tâm như một nơi làm việc tốt trong khi 18.7% chưa sẵn lòng.
54.5% cảm thấy Trung tâm tạo cho họ nguồn cảm hứng để làm việc hiệu quả trong khi 22.2% không đồng ý như vậy.
59.7% tự hào nói cho người khác biết mình đang làm việc tại Trung tâm trong khi 14.8% không cho rằng như vậy.
64.2% dự định gắn bó lâu dài với Trung tâm trong tương lai trong khi 16.4% không cho rằng như vậy.
Nhìn chung người lao động có sự gắn bó khá cao với Trung tâm. Một tỷ lệ lớn người lao động sẵn lòng giới thiệu với mọi người về Trung tâm như một nơi làm việc tốt và tự hào kể cho người khác biết mình đang làm việc tại Trung tâm. Điều này là nhờ công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm đã có tác dụng khá tốt và uy tín của một đơn vị trong ngành hàng khơng. Gần 65% người được hỏi dự định gắn bó lâu dài với Trung tâm cho thấy Trung tâm có một nguồn nhân lực khá trung thành, đây là một lợi thế cần phát huy
Mặc dù gần 55% người được hỏi nhận xét Trung tâm tạo cho họ nguồn cảm hứng để làm việc hiệu quả nhưng vẫn cịn trên 20% khơng cho là như vậy. Trung tâm cần chú trọng cải thiện điều này bằng nhiều giải pháp vì đối với một lực lượng lao động nhiều người trẻ, trình độ cao thì việc khơi dậy nguồn cảm hứng làm việc sẽ nâng cao đáng kể hiệu quả làm việc và sự thỏa mãn của nhân viên.
2.4.2 Sự thỏa mãn của khách hàng
Sự thỏa mãn của khách hàng được xem xét trên kết quả đánh giá của các tổ chức quốc tế và thông tin phản hồi từ hành khách đi máy bay, các đơn vị phục vụ bên ngoài và nội bộ.
- Theo Skytrax (kết quả cơng bố tháng 7/2011): Có 03/21 mục dịch vụ mặt
đất tại TSN được đánh giá 04 sao, còn lại từ 3 hoặc 3,5 sao. Dịch vụ tăng điểm 4 sao là các dịch vụ hạng C bao gồm dịch vụ nối chuyến, trợ giúp khách đến, trả hành lý. Dịch vụ bị giảm điểm gồm dịch vụ ưu tiên boarding cho khách hạng C bị giảm từ 4 xuống 3 sao; trả hành lý đối với hạng Y bị giảm 1 sao còn 3 sao
- Theo Skyteam (kết quả đánh giá từ tháng 9/2010 đến tháng 9/2011): Tỷ lệ hài lòng thấp nhất ở TSN là về dịch vụ departure, arrival, transfer tại các Hub
biển,…) hoặc hệ thống cung cấp dịch vụ của đối tác cung ứng khác hoặc do nhà chức trách sân bay cung cấp. Tuy vậy VNA vẫn cần chú trọng đến kỹ năng xử lý vấn đề, kiến thức về Skyteam của nhân viên phục vụ.
- Thông tin phản hồi:
+ Về ý kiến của hành khách đi máy bay, trong năm 2011 Trung tâm nhận được 212 ý kiến (tăng 6% so với năm 2010) của hành khách phản ánh về các dịch vụ hành khách và chuyến bay VNA tại sân bay TSN. Trong 212 ý kiến có 199 ý kiến chê và 13 ý kiến khen. Xu thế của những năm gần đây là tỷ trọng thư chê tăng mạnh và thư khen giảm, tính chất các vụ việc ngày càng phức tạp hơn và nhiều vụ việc được khiếu nại thông qua các cơ quan quản lý như Bộ GTVT, Cục HK, qua báo chí. Trong tổng số thư, số ý kiến cần phải xử lý cũng tăng mạnh so với những năm trước. Sau khi xử lý, có 13 trường hợp do lỗi chủ quan trong công tác phục vụ hành khách, xử lý tình huống, thái độ giao tiếp của chuyên viên TOC. Chủ yếu liên quan đến phòng DVHK (12 trường hợp) và DVTK (1 trường hợp). Nổi bật nhất là trường hợp phản ánh thái độ của chuyên viên giao tiếp với khách chương trình khách hàng thường xuyên Bông sen vàng đi sổ chờ, trường hợp phục vụ khách wheelchair và trường hợp phục vụ khách gửi hành lý đặc biệt chưa chu đáo.
+ Về ý kiến của các đơn vị bên ngoài và nội bộ, trong năm 2011 Trung tâm nhận được 139 ý kiến phản ánh về các dịch vụ do TOC điều hành, kiểm soát và cung cấp. Trong đó có 25 trường hợp được nhận định là lỗi chủ quan, sơ sót của TOC trong quá trình điều hành, giám sát chuyến bay. Cụ thể tập trung vào các vấn đề lỗi chuyên môn nghiệp vụ (23 trường hợp), công tác phối hợp giữa TOC với các đơn vị cũng như giữa nội bộ TOC với nhau (2 trường hợp)
2.5. Nhận xét chung về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Trung tâm
2.5.1 Ưu điểm
Qua các phân tích ở trên, có thể rút ra những ưu điểm của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm như sau:
Trung tâm đã xây dựng được một quy trình tuyển dụng khá bài bản, logic, rõ ràng tạo cơ sở để tuyển chọn một nguồn nhân lực có trình độ, chất lượng. Đây là nỗ lực đáng ghi nhận đối với một doanh nghiệp nhà nước.
Công tác đào tạo đáp ứng được nhu cầu công việc. Phần lớn người lao động được tham gia các chương trình đào tạo theo u cầu cơng việc và kiến thức được đào tạo giúp ích cho cơng việc của họ. Hoat động đào tạo được đầu tư đáng kể với các chương trình đào tạo đặc trưng, chi phí đào tạo trên lao động gia tăng hàng năm, quy trình đào tạo khá bài bản, phát triển tổ giáo viên kiêm nhiệm riêng cho hoạt động đào tạo. Với một ngành có chun mơn đặc thù như hàng không, việc cung cấp đầy đủ các chương trình đào tạo theo u cầu cơng việc có ý nghĩa quan trọng để nguồn nhân lực có đủ kiến thức cần thiết thực hiện cơng việc.
Trung tâm thực hiện khá tốt các chế độ chính sách cho người lao động theo quy định của Nhà nước, đảm bảo đầy đủ quyền lợi của người lao động. Bên cạnh đó, Trung tâm cũng quan tâm chế độ phúc lợi và chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động. Được đảm bảo đầy đủ về quyền lợi và chăm sóc tốt về phúc lợi, người lao động cảm thấy an toàn, yên tâm gắn bó và cống hiến cho tổ chức.
Thu nhập của người lao động đảm bảo được mức sống trung bình và phù hợp với quy định của pháp luật; mặc dù còn nhiều hạn chế trong thực hiện nhưng sự áp dụng lương hiệu quả công việc và điều kiện xét nâng lương dựa trên kết quả đánh giá thực hiện cơng việc đã góp phần làm cho người lao động có ý thức trách nhiệm và phấn đấu hơn trong công việc
Trung tâm đã xây dựng được các quy trình quy định cụ thể cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Môi trường làm việc lành mạnh với một cơ cấu lao động trẻ, trình độ cao, có tinh thần hỗ trợ, hợp tác với nhau trong công việc, không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu kiện ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh của tổ chức.
2.5.2 Hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm, công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm vẫn cịn nhiều hạn chế như:
Về phân tích công việc, các bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc thiếu chặt chẽ, chuẩn xác và chuyên nghiệp, chưa trở thành công cụ hữu hiệu cho việc quản lý và giao mục tiêu công việc. Nhiều bảng mô tả công việc chưa thể hiện hết các khía cạnh cơng việc, thiếu sót; các tiêu chuẩn kết quả cơng việc được mơ tả chung chung, khơng cụ thể, khó đo lường, gây nhiều khó khăn cho cơng tác đánh giá kết quả công việc; việc đánh giá tầm quan trọng của trách nhiệm cơng việc chưa dựa trên tiêu chí rõ ràng, mang tính chủ quan.
Cơng tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc thiếu hiệu quả. Tiêu chí đánh giá mang tính chung chung, thiếu rõ ràng và gắn kết với thực tế; phương pháp đánh giá chưa hợp lý; kết quả đánh giá chưa thật khách quan và công bằng, khi đánh giá thiếu sự trao đổi trực tiếp với nhân viên và sự nhận xét về năng lực, ưu khuyết điểm, đường hướng phát triển; các mức tiền lương đánh giá hiệu quả công việc chưa phát huy hết tính động viên kích thích người lao động, nhất là những người có mức lương vị trí cơng việc cao; sau đánh giá thiếu hoạt động hỗ trợ nhân viên khắc phục khuyết điểm, phát triển bản thân, thiết lập mục tiêu công việc. Những điều này đã hạn chế tác động của công tác đánh giá kết quả công việc đến sự nâng cao chất lượng thực hiện cơng việc, tự hồn thiện bản thân của người lao động.
Công tác phân phối tiền lương, thưởng có nhiều điểm chưa hợp lý về cách xếp mức lương, cơ cấu lương, sự tăng lương, các loại thưởng. Cách xếp mức lương trên cơ sở chức danh công việc và ý kiến chuyên gia thiếu sự khách quan và chính xác, tỷ lệ giữa lương vị trí cơng việc và lương hiệu quả cơng việc có sự chênh lệch lớn giữa các chức danh, mức tăng lương hàng năm thấp nhưng điều kiện xét tăng lương càng lên cao càng khó, tiền thưởng cịn mang tính bình qn và thiếu các loại thưởng kích thích người lao động phát huy sáng kiến, cải tiến.
Việc đề bạt, thăng tiến chưa đáp ứng được sự kỳ vọng của người lao động. Điều kiện thăng tiến, tiêu chí được chọn vào diện quy hoạch cán bộ khá kín đáo, ngồi năng lực làm việc còn chịu sự chi phối của nhiều yếu tố như thâm niên, lý lịch, phẩm chất chính trị, quan hệ với mọi người…Bên cạnh đó, việc trao đổi kế hoạch phát triển nghề nghiệp với nhân viên chưa được chú trọng, chính sách thăng tiến cũng chưa được phổ biến đầy đủ đến mọi người lao động
Về sử dụng người lao động, các vị trí cơng việc có tính ổn định lâu dài, ít có sự thay đổi khiến người lao động trẻ, trình độ cao dễ cảm thấy nhàm chán, khơng có thách thức, thiếu tinh thần nhiệt huyết. Mặt khác, một bộ phận người lao động cảm thấy năng lực bản thân không phù hợp với yêu cầu công việc và công việc chưa sử dụng tốt các kỹ năng của họ, họ chưa được tự chủ thực hiện công việc theo cách tốt nhất.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực còn khá đơn giản và hiệu quả chưa cao. Việc hoạch định chủ yếu là dự báo cầu nhân lực dựa trên sự tăng trưởng sản lượng chuyến bay, chưa xét đến các yếu tố quan trọng khác như dự báo cung nhân lực, cơ cấu lao động và tình hình sử dụng lao động hiện tại, các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực tương lai (sự thay đổi về năng suất lao động; ứng dụng tiến bộ công nghệ kỹ thuật trong ngành hàng không; ứng dụng công nghệ thông tin); yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng mục tiêu trở thành hãng hàng không đứng thứ hai Đông Nam Á…
Việc tuyển dụng còn một số bất cập làm hạn chế việc thu hút nhân tài: thiếu quan tâm thu hút nguồn nhân lực tốt nghiệp từ Học viện Hàng không; dành một số ưu tiên cho thân nhân nội bộ cơng ty trong q trình tuyển dụng làm giảm cơ hội tuyển chọn được người bên ngoài phù hợp hơn với công việc; thời gian đào tạo nhập ngành, tập sự khá dài, có mức thu nhập thấp làm nản lòng một số ứng viên; việc tuyển dụng nội bộ công khai thay thế các hình thức điều chuyển, bổ nhiệm bằng quyết định hành chính chưa được chú trọng để tạo cơ hội cho người lao động nội bộ. Công tác đào tạo phát triển của Trung tâm đáp ứng được nhu cầu công việc hiện tại nhưng chưa là bệ phóng giúp phát triển năng lực cá nhân của cán bộ nhân viên. Việc đào tạo phát triển kỹ năng, tư duy của nhân viên còn hạn chế. Việc xác định nhu cầu, đề cử nhân sự đi học chưa thật sự kết nối với kết quả đánh giá thực hiện công việc, mức độ đáp ứng yêu cầu đào tạo theo năng lực của từng cán bộ nhân viên. Hoạt động đào tạo phát triển năng lực của cán bộ quản lý và lực lượng kế thừa cịn ít. Các hình thức tự đào tạo nâng cao trình độ của người lao động chưa nhận được sự hỗ trợ, khuyến khích.
Về thông tin và giao tiếp, việc cung cấp thơng tin về tình hình hoạt động của Trung tâm và sự trao đổi thẳng thắn, cởi mở các vấn đề trong Trung tâm chưa thỏa mãn được một bộ phận người lao động. Về điều kiện làm việc, một bộ phận người lao động cảm thấy Trung tâm chưa tạo nguồn cảm hứng để làm việc hiệu quả.
Tóm tắt : Trong chương 2 đã vận dụng cơ sở lý thuyết ở chương 1 để phân tích thực trạng các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực, đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm thơng qua sự hài lịng của nhân viên và sự thỏa mãn của khách hàng; từ đó rút ra những nhận xét về những mặt làm tốt và những mặt tồn tại hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm. Để khắc phục những mặt tồn tại hạn chế, tác giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong chương 3
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT
3.1 Định hướng và mục tiêu
Chiến lược phát triển của VNA đến năm 2020 và hướng tới 2030 là xây dựng Tổng công ty thành tập đoàn kinh tế mạnh, xây dựng Hãng hàng không quốc gia thành một trong những hãng hàng không hàng đầu khu vực. Đến năm 2020, sản lượng vận chuyển hành khách dự kiến gấp 2,4 lần so với sản lượng năm 2011 và số lao động năm 2020 dự kiến khoảng gấp 1.7 lần số lao động năm 2011. Với chiến lược phát triển nhanh và liên tục này, Vietnam Airlines phải vận hành các hệ thống quản lý như nhân sự, tài chính, kỹ thuật, điều hành bay… hiện đại, các phương pháp quản lý tiên tiến của thế giới để phù hợp với quy mô, tổ chức hoạt động và môi trường kinh doanh quốc tế. Bên cạnh đó, thị trường vận tải hàng không Vietnam Airlines tham gia không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong nước mà còn phải cạnh tranh mạnh mẽ với các hãng hàng không giàu tiềm lực, kinh nghiệm hàng đầu thế giới. Do đó Vietnam Airlines cần tiếp tục hồn thiện cơ cấu tổ chức và không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ là nhân tố quyết định sự phát triển bùng nổ của Vietnam Airlines trong tương lai.
Từ định hướng chiến lược phát triển của TCT, công tác quản trị nguồn nhân lực của TOC đến năm 2020 cần hướng vào những mục tiêu sau:
- Làm cho nguồn nhân lực có chất lượng trở thành yếu tố chính tạo nên sự
phát triển bền vững và mạnh mẽ của Trung tâm. Tăng mức đầu tư cho nguồn nhân lực gấp 3 lần hiện nay, xây dựng và phát triển đội ngũ lao động đáp ứng tốt cả về số lượng và chất lượng cho chiến lược phát triển mạnh mẽ của Trung tâm và TCT
- Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở khắc phục những mặt hạn
chế tồn tại, ứng dụng các phương pháp quản trị hiện đại nhằm đạt được trình độ quản trị nguồn nhân lực ngang bằng với các hãng hàng không hàng đầu trong khu vực
hiện có và thu hút người tài từ bên ngoài nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân