CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM
2.3.5 Thực trạng các nội dung liên quan đến KTTN
2.3.5.1 Dự toán ngân sách:
Đặc thù của công ty hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, sản xuất theo mùa vụ
nên các kế hoạch của công ty được thực hiện theo từng vụ mùa (ngắn hạn) và đồng thời căn cứ vào chiến lược phát triển của công ty.
Định kỳ, trước mỗi vụ mùa Đông Xuân (từ tháng 9 của năm trước tới hết tháng 2 của năm sau) hoặc vụ Hè Thu (từ tháng 3 tới hết tháng 8), Tổng giám đốc sẽ họp cùng với Giám đốc ngành hàng, Giám đốc nhà máy, Giám đốc tài chính và kế tốn trưởng
bàn luận công tác chuẩn bị các kế hoạch cho vụ kế tiếp. Căn cứ vào chỉ tiêu đạt được của cùng mùa vụ trước năm trước để tiến hành dự toán chi tiết cho vụ kế tiếp như: dự toán tiêu thụ, dự tốn sản xuất, dự tốn chi phí và dự toán kết quả kinh doanh.
Dự toán tiêu thụ
Dựa vào doanh thu dự toán đã được Ban giám đốc ký duyệt, Giám đốc kinh
doanh sẽ tiến hành phân bổ doanh thu cho các vùng, chi nhánh quản lý. Các trưởng vùng, giám đốc chi nhánh sẽ dự toán cơ cấu doanh thu cho từng loại sản phẩm. Mức
phân bổ doanh thu cho từng loại sản phẩm sẽ dựa vào báo cáo tổng kết thực hiện và mức hoàn thành kế hoạch chỉ tiêu doanh thu bán hàng của cùng vụ mùa năm trước;
đồng thời dựa vào sản lượng tiêu thụ của từng khu vực, chi nhánh của cùng vụ mùa
năm trước để làm cơ sở phân bổ doanh thu cho cho các trưởng vùng quản lý từng khu vực, và các quản lý bán hàng của mỗi tỉnh.
Tất cả các cơng việc dự tốn tiêu thụ tại mỗi khu vực, chi nhánh sẽ do Giám đốc kinh doanh trực tiếp chỉ đạo, tổng hợp và báo cáo cho Giám đốc ngành hàng.
Dự toán sản xuất
Căn cứ vào dự toán sản lượng tiêu thụ đã được Tổng giám đốc ký duyệt, Giám đốc nhà máy sẽ lên kế hoạch sản xuất và chuẩn bị lượng nguyên vật liệu đầu vào và
Dự tốn chi phí NVL trực tiếp
Dự tốn chi phí NVL trực tiếp sẽ được tính tốn dựa trên dự tốn về lượng và giá. Ví dụ dự tốn cho tổng lượng ngun vật liệu dùng để sản xuất sản phẩm thuốc trừ cỏ như sau:
= = x x
Dự tốn chi phí nhân cơng
Căn cứ quyết định vào chính sách nhân sự, tiền lương của công ty, Giám đốc nhà máy sẽ phê duyệt kế hoạch chi tiết về nhân lực, tiền lương, tiền thưởng… của nhân công ở các bộ phận tại nhà máy.
Khi tính định mức chi phí nhân cơng phục vụ cho sản xuất, kế toán nhà máy sẽ
dựa vào thời gian định mức để sản xuất ra các sản phẩm. Cụ thể:
x = x
Hao phí lao động cho 1 đơn vị sản phẩm được xây dựng bằng cách thống kê, đo lường thực tế do quản đốc phân xưởng tính tốn và cung cấp
CP nhân cơng dự tính để sản xuất một lượng sản phẩm thuốc cỏ như sau
= x
Dự tốn chi phí sản xuất chung
Các khoản CP gián tiếp, chi phí sản xuất chung được lập bởi các trưởng bộ phận với mục tiêu sử dụng hiệu quả các loại chi phí phát sinh và gửi báo cáo dự toán về
Tổng lượng NVL sản xuất thuốc cỏ Số lượng sản phẩm thuốc cỏ Định mức tiêu hao NVL/ 1 đơn vị Số giờ cần thiết sx 1 sản phẩm Số lượng sản phẩm Hao phí lao động sản xuất/ 1 đơn vị sản phẩm Chi phí nhân cơng dự tốn Đơn giá nhân công Số giờ cần thiết sx 1 sản phẩm
Dự toán giá thành sản phẩm
Nhân viên kế toán giá thành sẽ dựa vào dự toán định mức tiêu hao nguyên vật
trên một sản phẩm sau đó cộng với tỷ lệ phân bổ chi phí nhân cơng và chi phí sản xuất chung. Tại Cơng ty, kế tốn áp dụng hình thức phân bổ chi phí để tính giá thành căn cứ vào tốc độ chạy máy. Hệ số phân bổ được xây dựng hàng năm nhằm thích ứng với sự thay đổi của những chi phí phát sinh liên quan trong cơng tác tính giá thành.
Dự tốn chi phí bán hàng và quản lý
Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh, vào tình hình thực hiện chi phí phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm tại các khu vực và chi nhánh cùng mùa vụ năm trước. Phòng kinh doanh và phòng marketing sẽ phối hợp lên dự tốn chi phí bán hàng chi tiết cho từng chương trình bán hàng cụ thể, tại từng địa điểm, cho từng nhóm sản phẩm…. Về dự tốn chi phí quản lý hiện nay chưa thực hiện cụ thể tại từng phòng ban mà do Giám
đốc tài chính khốn chung dựa vào tình hình thực hiện cùng kỳ năm cũ và kế hoạch
của vụ mới.
Dự toán đầu tư và dự toán kết quả hoạt động kinh doanh
Tại công ty, công tác lập dự toán vốn đầu tư được dựa vào khả năng SX và tốc
độ tiêu thụ sản phẩm trong vụ trước và tình hình hiện tại mà Ban giám đốc sẽ xem xét
việc đầu tư thêm máy móc thiết bị hoặc mở rộng quy mô. Sau khi Tổng giám đốc ký duyệt đầu tư, bảng kế hoạch này sẽ được chuyển cho Giám đốc tài chính để chuẩn bị
ngân sách tiến hành theo kế hoạch đã được duyệt.
Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của ban quản trị công ty và tổng hợp các dự tốn về SX, tiêu thụ, chi phí quản lý, dự toán đầu tư tài sản… kế toán trưởng sẽ phối hợp cùng giám đốc tài chính để lập dự tốn về kết quả hoạt động kinh doanh tồn cơng ty theo vụ mùa, và theo năm tài chính để trình Tổng giám đốc và HĐTV.
hỗ trợ SX thì chưa được phân bổ cho các bộ phận mà nó phục vụ, các CP này được
hạch tốn chung vào chi phí quản lý cơng ty và khơng tách bạch từng phịng ban riêng.
2.3.5.3 Phân tích biến động chi phí
Hiện nay công ty đánh giá trách nhiệm của các nhà quản lý các cấp dựa trên chỉ tiêu, các định mức được ban hành và tỷ lệ chênh lệch giữa kết quả thực hiện các khoản mục DT, CP, LN với kế hoạch, dự toán hay định mức của nó. Ngồi ra cơng ty chưa
thực hiện phân tích biến động chi phí để xác định biến động cụ thể của những chênh
lệch các khoản mục này bởi các yếu tố, để tìm nguyên nhân.
2.3.5.4 Định giá sản phẩm chuyển giao
Hiện nay, giữa các bộ phận, dây chuyền SX cơng ty được bố trí tách rời nhau và
được trang bị hệ thống máy móc thiết bị chuyên dụng riêng và gần như phụ trách sản
xuất một loại sản phẩm thuốc nhất định. Việc SX của các dây chuyền được tiến hành theo quy trình khép kín từ khâu tiếp nhận NVL, tiến hành SX và nhập kho thành phẩm. Do đó, giữa các dây chuyền sản xuất tương đối độc lập và ít phụ thuộc nhau trong quá trình sản xuất nên giữa chúng hầu như khơng có sản phẩm chuyển giao.
2.4 Đánh giá thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại Cơng ty TNHH Hóa Nơng Lúa Vàng
2.4.1 Về cơ cấu tổ chức quản lý và phân cấp quản lý
▪ Ưu điểm: cơ cấu tổ chức quản lý công ty tương đối đầy đủ các bộ phận chức
năng cần thiết, công ty cũng đã thực hiện phân cấp, phân quyền hợp lý trên cơ sở phân cơng cơng việc cho các bộ phận, phịng ban, xác định được quyền hạn và trách nhiệm
của từng chức danh, từng bộ phận. Qua đó, cơng ty đã đánh giá được hiệu quả, năng
lực làm việc của các nhà quản lý bộ phận, phòng ban. Thêm vào đó, tại Lúa Vàng, các trưởng bộ phận là những nhân sự gắn bó cơng ty lâu năm, có nhiều kinh nghiệm trong
dàng và thuận lợi hơn. Đây cũng là một trong những điều kiện giúp thực hiện tốt công tác KTTN.
▪ Nhược điểm: Mặc dù công ty đã thực hiện phân cấp quản lý, xác định được
nhiệm vụ của từng bộ phận trong tổ chức. Tuy nhiên, do bộ máy quản lý chưa xây dựng đầy đủ các bộ phận chức năng nên vẫn cịn tình trạng việc kiêm nhiệm tại một số vị trí quản lý như sau:
- Tại công ty, TGĐ đồng thời là chủ tịch HĐTV, TGĐ ngoài việc điều hành
chung hoạt động của tồn cơng ty thì cịn trực tiếp giám sát hoạt động của phòng IT về hệ thống mạng và phần mềm quản lý. Đồng thời, do cơng ty khơng có bộ phận hành
chính-nhân sự (P. HC-NS) mà chỉ có 1 nhân viên ngồi tại văn phịng cơng ty phụ trách công tác tuyển dụng, chấm công nhân viên khối văn phòng và các cơng việc hành chính liên quan như cơng tác bảo vệ, an tồn vệ sinh, phòng chống cháy nổ, thủ tục giấy tờ pháp lý…Nhân viên này trực tiếp báo cáo công việc cho TGĐ khi cần thiết. Do
đó, tác giả nhận thấy TGĐ phải kiêm nhiệm nhiều công việc chi tiết như vậy nên ảnh
hưởng đến thời gian và chất lượng thực hiện công tác quản trị DN của TGĐ.
- Tại nhà máy, quản đốc phân xưởng ngồi nhiệm vụ chính là quản lý hoạt động
SX thì cịn trực tiếp quản lý việc tuyển dụng nhân công nhà máy, theo dõi việc chấm cơng cơng nhân, các chính sách và cơng tác bảo hộ lao động…các công việc này do 1 nhân viên tại nhà máy phụ trách dưới sự giám sát của quản đốc nhà máy. Do đó, tác giả nhận thấy việc này ảnh hưởng đến thời gian điều hành hoạt động SX của quản đốc. Như vậy, về cơng tác hành chính-nhân sự của cơng ty hiện chưa có sự tập trung quản lý, điều hành của chung một bộ phận và chưa có nhà quản lý chun mơn phụ
trách giám sát. Do đó, cơng tác tuyển dụng, đào tạo, xây dựng các chính sách lương
thưởng, phúc lợi và các cơng việc hành chính chưa được hệ thống và chuyên nghiệp.
doanh. Do đó, việc kiêm nhiệm công việc quản lý chi tiết này có thể ảnh hưởng đến
thời gian tập trung cho chiến lược bán hàng, phát triển kinh doanh của GĐ kinh doanh. Như vậy có thể thấy, việc kiêm nhiệm tại một số vị trí quản lý sẽ làm gia tăng khối lượng cơng việc cho nhà quản lý đó và có thể gây khó khăn cho cơng tác đánh giá trách nhiệm quản lý bộ phận vì nó chưa được thống nhất với các chỉ tiêu và địa chỉ trách
nhiệm cụ thể. Điều này cũng dẫn đến cản trở việc xây dựng thành cơng hệ thống kế
tốn trách nhiệm.
2.4.2 Về việc tổ chức các TTTN
▪ Ưu điểm: Căn cứ vào chức năng và nhiệm vụ của từng phịng ban, nhìn chung
cơng ty đã bước đầu xây dựng được các trung tâm trách nhiệm tương đối phù hợp và đầy đủ gồm có bốn trung tâm: trung tâm CP, trung tâm DT, trung tâm LN, trung tâm đầu tư.
▪ Nhược điểm: việc phân chia các TTTN dựa trên cơ cấu tổ chức và phân cấp
quản lý hiện tại dẫn đến việc xác định trách nhiệm và quyền hạn của các cấp quản trị chưa được rõ ràng và chồng chéo nhau.
2.4.3 Về các chỉ tiêu đánh giá tại các TTTN
▪ Ưu điểm: công ty đã bước đầu thực hiện việc đo lường, đánh giá thành quả tại
các bộ phận bằng cách so sánh các chỉ tiêu thực hiện so với kế hoạch thông qua các báo cáo của các bộ phận. Điều này giúp nhà quản lý cấp cao nắm bắt được tình hình
thực hiện của các bộ phận và có cơ sở đánh giá trách nhiệm của các cấp quản lý.
▪ Nhược điểm: các chỉ tiêu đánh giá công ty sử dụng chưa đầy đủ, tồn diện vì
mới chỉ dừng lại ở chỉ tiêu kết quả mà chưa sử dụng các chỉ tiêu hiệu quả nên còn chưa
đáp ứng được yêu cầu đánh giá trách nhiệm của KTTN. Cụ thể:
ü Tại trung tâm doanh thu: chưa sử dụng chỉ tiêu tỷ lệ CP bán hàng trên DT và
xác định mức chênh lệch tỷ lệ này giữa thực tế và dự toán để đánh giá thành quả quản lý của bộ phận bán hàng
ü Tại trung tâm lợi nhuận: chưa sử dụng chỉ tiêu số dư đảm phí, LN trên DT và
LN trên CP và xác định mức chênh lệch của các chỉ tiêu này giữa thực tế với kế hoạch
để đánh giá được hiệu quả hoạt động SXKD của công ty
ü Tại trung tâm đầu tư: chưa sử dụng ROI, RI để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn
và đánh giá trách nhiệm của nhà quản lý trung tâm.
2.4.4 Về báo cáo đánh giá thành quả tại các TTTN
▪ Ưu điểm: Công ty đã xây dựng được hệ thống báo cáo của các bộ phận để đánh giá thành quả hoạt động các bộ phận và của tồn cơng ty.
▪ Nhược điểm: báo cáo của công ty mới chỉ dừng lại ở mức độ là báo cáo đánh
giá thành quả hoạt động chứ chưa phải là báo cáo đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận, phịng ban. Bên cạnh đó, các báo cáo của công ty chưa được thiết kế đầy đủ, chưa cung cấp được thông tin cụ thể, chi tiết mức đóng góp của từng bộ phận vào mục tiêu chung của công ty mà chỉ mới so sánh tình hình thực hiện so với kế hoạch. Cụ thể:
ü Báo cáo tại trung tâm chi phí sản xuất: chưa phân biệt biến phí và định phí và
chưa có phân tích biến động chi phí do ảnh hưởng của nhân tố lượng và giá trong kỳ
hoạt động nên chưa thể hiện được nguyên nhân của sự biến động và xác định được
trách nhiệm cụ thể từng bộ phận trong sự biến động đó.
ü Báo cáo tại trung tâm chi phí quản lý: chưa tách bạch CP của từng bộ phận riêng lẻ mà gộp chung CP quản lý của các bộ phận lại thành CP quản lý công ty nên khơng thể đánh giá chính xác thành quả hoạt động của từng phòng ban quản lý cụ thể.
ü Báo cáo lợi nhuận: chưa được xây dựng theo số dư đảm phí nên chưa đáp ứng được nhu cầu phân tích của KTTN, đồng thời chưa có phân tích sự biến động LN do ảnh hưởng của lượng và giá trong kỳ hoạt động và chưa lý giải được nguyên nhân của
sự chênh lệch là do đâu, vì vậy chưa xác định được trách nhiệm cụ thể của các bộ phận trong sự biến động đó.
ü Báo cáo đầu tư: chưa thể hiện được nhân tố ảnh hưởng như ROI, RI để đánh giá
hiệu quả đầu tư.
Nhìn chung các chỉ tiêu đánh giá và hệ thống báo cáo trách nhiệm của cơng ty cịn khá sơ xài, chưa giúp cho NQT đánh giá được trách nhiệm của từng bộ phận trong tổ chức.
2.4.5 Về các vấn đề liên quan đến KTTN tại Công ty TNHH HN Lúa Vàng 2.4.5.1 Về công tác lập dự toán
Việc lập kế hoạch định kỳ từng vụ mùa và hàng năm đều được công ty thực hiện
đồng bộ tồn cơng ty theo quy định. Việc lập kế hoạch được dựa trên căn cứ phù hợp
với tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty nên các kế hoạch khi giao xuống cho
các bộ phận được thực hiện rất khả thi. Từ kế hoạch nhận được, các bộ phận đã thực hiện một số dự toán hoạt động SXKD và chủ động thực hiện nhằm đạt mục tiêu kế
hoạch. Tuy nhiên, các dự tốn cũng chưa có biểu mẫu cụ thể cho từng bộ phận và đều
được thực hiện thủ công bằng excel chứ chưa sử dụng phần mềm. Nếu các dự toán được lập trên hệ thống phần mềm sẽ giúp công ty tiết kiệm thời gian và cung cấp thông
tin cho NQT một cách nhanh chóng.
2.4.5.2 Phân bổ chi phí
Các chi phí tại các bộ phận phục vụ hiện nay chưa được phân bổ cho các bộ phận chức năng để xác định kết quả thực hiện của các bộ phận. Do đó, ảnh hưởng đến việc đánh giá đúng thành quả của các bộ phận.