CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM
2.4 Đánh giá thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty TNHH
2.4.3 Về các chỉ tiêu đánh giá tại các TTTN
▪ Ưu điểm: công ty đã bước đầu thực hiện việc đo lường, đánh giá thành quả tại
các bộ phận bằng cách so sánh các chỉ tiêu thực hiện so với kế hoạch thông qua các báo cáo của các bộ phận. Điều này giúp nhà quản lý cấp cao nắm bắt được tình hình
thực hiện của các bộ phận và có cơ sở đánh giá trách nhiệm của các cấp quản lý.
▪ Nhược điểm: các chỉ tiêu đánh giá cơng ty sử dụng chưa đầy đủ, tồn diện vì
mới chỉ dừng lại ở chỉ tiêu kết quả mà chưa sử dụng các chỉ tiêu hiệu quả nên còn chưa
đáp ứng được yêu cầu đánh giá trách nhiệm của KTTN. Cụ thể:
ü Tại trung tâm doanh thu: chưa sử dụng chỉ tiêu tỷ lệ CP bán hàng trên DT và
xác định mức chênh lệch tỷ lệ này giữa thực tế và dự toán để đánh giá thành quả quản lý của bộ phận bán hàng
ü Tại trung tâm lợi nhuận: chưa sử dụng chỉ tiêu số dư đảm phí, LN trên DT và
LN trên CP và xác định mức chênh lệch của các chỉ tiêu này giữa thực tế với kế hoạch
để đánh giá được hiệu quả hoạt động SXKD của công ty
ü Tại trung tâm đầu tư: chưa sử dụng ROI, RI để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn
và đánh giá trách nhiệm của nhà quản lý trung tâm.
2.4.4 Về báo cáo đánh giá thành quả tại các TTTN
▪ Ưu điểm: Công ty đã xây dựng được hệ thống báo cáo của các bộ phận để đánh giá thành quả hoạt động các bộ phận và của tồn cơng ty.
▪ Nhược điểm: báo cáo của công ty mới chỉ dừng lại ở mức độ là báo cáo đánh
giá thành quả hoạt động chứ chưa phải là báo cáo đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận, phịng ban. Bên cạnh đó, các báo cáo của cơng ty chưa được thiết kế đầy đủ, chưa cung cấp được thơng tin cụ thể, chi tiết mức đóng góp của từng bộ phận vào mục tiêu chung của cơng ty mà chỉ mới so sánh tình hình thực hiện so với kế hoạch. Cụ thể:
ü Báo cáo tại trung tâm chi phí sản xuất: chưa phân biệt biến phí và định phí và
chưa có phân tích biến động chi phí do ảnh hưởng của nhân tố lượng và giá trong kỳ
hoạt động nên chưa thể hiện được nguyên nhân của sự biến động và xác định được
trách nhiệm cụ thể từng bộ phận trong sự biến động đó.
ü Báo cáo tại trung tâm chi phí quản lý: chưa tách bạch CP của từng bộ phận riêng lẻ mà gộp chung CP quản lý của các bộ phận lại thành CP quản lý công ty nên không thể đánh giá chính xác thành quả hoạt động của từng phòng ban quản lý cụ thể.
ü Báo cáo lợi nhuận: chưa được xây dựng theo số dư đảm phí nên chưa đáp ứng được nhu cầu phân tích của KTTN, đồng thời chưa có phân tích sự biến động LN do ảnh hưởng của lượng và giá trong kỳ hoạt động và chưa lý giải được nguyên nhân của
sự chênh lệch là do đâu, vì vậy chưa xác định được trách nhiệm cụ thể của các bộ phận trong sự biến động đó.
ü Báo cáo đầu tư: chưa thể hiện được nhân tố ảnh hưởng như ROI, RI để đánh giá
hiệu quả đầu tư.
Nhìn chung các chỉ tiêu đánh giá và hệ thống báo cáo trách nhiệm của cơng ty cịn khá sơ xài, chưa giúp cho NQT đánh giá được trách nhiệm của từng bộ phận trong tổ chức.
2.4.5 Về các vấn đề liên quan đến KTTN tại Công ty TNHH HN Lúa Vàng 2.4.5.1 Về cơng tác lập dự tốn
Việc lập kế hoạch định kỳ từng vụ mùa và hàng năm đều được công ty thực hiện
đồng bộ tồn cơng ty theo quy định. Việc lập kế hoạch được dựa trên căn cứ phù hợp
với tình hình hoạt động kinh doanh của công ty nên các kế hoạch khi giao xuống cho
các bộ phận được thực hiện rất khả thi. Từ kế hoạch nhận được, các bộ phận đã thực hiện một số dự toán hoạt động SXKD và chủ động thực hiện nhằm đạt mục tiêu kế
hoạch. Tuy nhiên, các dự tốn cũng chưa có biểu mẫu cụ thể cho từng bộ phận và đều
được thực hiện thủ công bằng excel chứ chưa sử dụng phần mềm. Nếu các dự toán được lập trên hệ thống phần mềm sẽ giúp công ty tiết kiệm thời gian và cung cấp thông
tin cho NQT một cách nhanh chóng.
2.4.5.2 Phân bổ chi phí
Các chi phí tại các bộ phận phục vụ hiện nay chưa được phân bổ cho các bộ phận chức năng để xác định kết quả thực hiện của các bộ phận. Do đó, ảnh hưởng đến việc đánh giá đúng thành quả của các bộ phận.
2.4.5.3 Phân tích biến động chi phí
Công ty chỉ mới dừng lại ở xác định chênh lệch giữa thực hiện với kế hoạch, dự toán; giữa số liệu thực tế năm này với năm trước chứ chưa phân tích chênh lệch để xác
định biến động của những khoản mục bởi các yếu tố cụ thể như lượng và giá để xác định được nguyên nhân biến động, đánh giá đúng thành quả của nhà quản lý bộ phận
và tìm giải pháp điều chỉnh, khắc phục kịp thời. Do đó, chưa phát huy hết chức năng, vai trị của hệ thống KTTN trong việc đánh giá, điều hành các hoạt động của các bộ
phận trong công ty.
2.5 Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế của hệ thống KTTN tại cơng ty
Có thể nhận thấy rõ những nguyên nhân cơ bản của những hạn chế nêu trên xuất phát từ chính nhận thức, quan điểm của Ban lãnh đạo về việc vận dụng KTQT nói chung hay KTTN nói riêng tại cơng ty vẫn chưa đầy đủ. Do đó, hệ thống KTTN tại
cơng ty về cơ bản đã được xây dựng và thực hiện nhưng còn khá sơ sài, chưa có hệ thống. Đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngũ nhân viên kế toán chưa được đào tạo bồi
dưỡng kiến thức về KTTN một cách triệt để. Hệ thống phần mềm tiện ích nhưng chưa
được khai thác để ứng dụng KTTN, trong khi đó quy mơ phạm vi hoạt động của công
ty ngày càng mở rộng phát triển, nhu cầu thông tin cho các cấp quản lý và sự liên thông giữa các bộ phận ngày càng cao. Với sự thay đổi của môi trường kinh doanh như vậy, hệ thống quản lý cũ bộc lộ những tồn tại, khơng cịn phù hợp với xu thế.
Ngoài ra, mối quan hệ về quyền hạn và trách nhiệm chưa được phân định rõ
ràng nên cũng gây khó khăn trong việc xây dựng cơ chế đánh giá trách nhiệm quản trị của từng vị trí, từng bộ phận, phòng ban.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 đã giới thiệu tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty và thông qua khảo sát; phỏng vấn; quan sát; thu thập tài liệu để nghiên cứu thực trạng KTTN, tác giả đã tổng kết đánh giá về cơng tác KTTN qua các nội dung chính sau:
Cơ cấu tổ chức quản lý và việc phân cấp quản lý: công ty đã thực hiện phân cấp
quản lý, xác định được trách nhiệm và quyền hạn của từng vị trí, bộ phận trong tổ chức nhưng bộ máy quản lý cơng ty cịn thiếu một số vị trí, phịng ban chức năng nên vẫn cịn tình trạng kiêm nhiệm tại một số vị trí quản lý, gây khó khăn trong đánh giá trách nhiệm quản lý bộ phận.
Xác lập các TTTN: công ty đã xác định các TTTN cơ bản đầy đủ và phù hợp với
cơ cấu tổ chức và sự phân cấp hiện tại của công ty. Tuy nhiêm việc xác định trách
nhiệm vẫn còn chưa rõ ràng.
Chỉ tiêu đánh giá thành quả bộ phận: về cơ bản công ty đã xây dựng được các
chỉ tiêu đánh giá phù hợp với chức năng hoạt động của từng bộ phận, tuy nhiên các chỉ tiêu báo cáo mới chỉ mới phục vụ công tác thống kê, chưa đánh giá được tình hình
thực hiện, trách nhiệm quản lý của cá nhân, bộ phận trong công ty.
Báo cáo đánh giá thành quả: việc thiết lập các báo cáo và phân tích báo cáo để
đánh giá tình hình hoạt động và thành quả quản lý của cơng ty hiện cịn khá sơ sài và đơn giản, chưa thể hiện được vai trị của KTTN trong cơng tác quản lý. Cụ thể công ty
chỉ mới lập các báo cáo so sánh tình hình thực hiện so với kế hoạch.
Nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế: là do ban lãnh đạo cơng ty chưa có sự
quan tâm đúng mức cho hệ thống KTTN và các nhà quản lý bộ phận cơng ty chưa có nhiều kinh nghiệm trong ứng dụng KTTN.
Kết quả nghiên cứu ở chương 2 cho thấy hệ thống KTTN hiện tại của công ty
CHƯƠNG 3. HỒN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TỐN TRÁCH NHIỆM TẠI CƠNG TY TNHH HĨA NƠNG LÚA VÀNG TẠI CƠNG TY TNHH HĨA NƠNG LÚA VÀNG
3.1 Quan điểm hồn thiện hệ thống KTTN tại Cơng Ty TNHH HN Lúa Vàng 3.1.1 Phù hợp với mơ hình tổ chức quản lý
Mỗi doanh nghiệp có đặc điểm tổ chức SX kinh doanh, mơ hình tổ chức quản lý khác nhau, nhu cầu về thông tin để đánh giá trách nhiệm quản lý các bộ phận cũng
khác nhau. Do đó, hệ thống KTTN khơng có một quy chuẩn cụ thể nào áp dụng chung cho các loại hình DN. Cơng Ty TNHH Hóa Nơng Lúa Vàng hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hóa chất phục vụ nơng nghiệp với quy trình SX hiện đại, phạm vi hoạt động rộng, trình độ quản lý tốt nên việc hoàn thiện hệ thống KTTN sẽ giúp đáp ứng được
yêu cầu cung cấp thông tin tốt hơn, phục vụ việc quản lý và đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, qua đó giúp nhà quản lý cơng ty kiểm sốt tốt được tình hình hoạt động
của cơng ty cũng như có những điều chỉnh và xác định chiến lược kinh doanh phù hợp.
3.1.2 Phù hợp với yêu cầu và trình độ quản lý
Có thể nói trình độ tổ chức, phong cách điều hành và tư duy quản lý của các nhà lãnh đạo tại mỗi doanh nghiệp là khác nhau, ở mỗi giai đoạn cũng khác nhau. Do đó,
hệ thống KTTN được thiết kế phải phù hợp với yêu cầu và trình độ quản lý của doanh nghiệp và phải phù hợp với chiến lược kinh doanh của từng giai đoạn.
Vì vậy mơ hình tổ chức hệ thống KTTN tại Cơng Ty Lúa Vàng địi hỏi phải phù hợp với yêu cầu và trình độ quản lý của toàn thể đội ngũ cán bộ, nhân viên.
3.1.3 Phù hợp giữa lợi ích và chi phí
Hệ thống KTTN ngồi việc phải phù hợp với mơ hình tổ chức, yêu cầu và trình
độ quản lý thì cịn cần phải đảm bảo được tính cân đối giữa lợi ích và chi phí, tức là chi
phí bỏ ra để vận hành hệ thống KTTN có mang lại lợi ích tương xứng hay thậm chí vượt hơn cả mong đợi hay không. Đây là một nguyên tắc rất cần thiết mà tất cả các nhà
của tổ chức, và chi phí bỏ ra phải phù hợp.
3.1.4 Đáp ứng yêu cầu về tính thống nhất của hệ thống báo cáo trách nhiệm và cung cấp thơng tin hữu ích, kịp thời cho nhà quản trị nhiệm và cung cấp thơng tin hữu ích, kịp thời cho nhà quản trị
Hệ thống báo cáo trách nhiệm cần được thiết kế thống nhất và phải hướng đến mục tiêu cung cấp thông tin hữu ích cho các nhà quản lý trong quá trình điều hành
quản trị DN.
Bên cạnh đó, các báo cáo trách nhiệm cần được xây dựng với biểu mẫu, nội
dung đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu nhằm tạo điều kiện thuận lợi khi đưa vào triển khai
thực hiện. Đồng thời, các báo cáo cũng phải chứa đựng đầy đủ những thông tin cần
thiết nhằm giúp nhà quản lý đủ cơ sở để đánh giá trách nhiệm của từng TTTN, từng bộ phận trong công ty.
3.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống KTTN tại Cơng ty TNHH Hóa Nơng Lúa Vàng
3.2.1 Tổ chức lại bộ máy quản lý và sự phân cấp quản lý tại cơng ty
Qua khảo sát như đã trình bày tại chương 2 về cơ cấu tổ chức quản lý của Cơng ty Lúa Vàng thì hiện tại cơng ty vẫn cịn tình trạng kiêm nhiệm tại một vài vị trí quản lý, việc này gây ảnh hưởng đến việc thực hiện phân cấp quản lý cũng như việc xây dựng cơ chế đánh giá trách nhiệm quản trị và thành quả hoạt động của từng vị trí, từng bộ
phận một cách rõ ràng. Do đó, tác giả đề xuất cơng ty cần bổ sung thêm vị trí và sắp
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý thiết kế lại
Về chức năng, trách nhiệm và quyền hạn của các phòng ban và các nhà quản lý về cơ bản không thay đổi. Sự thay đổi thể hiện ở việc sắp xếp như sau:
- Tuyển mới 1 vị trí GĐ tổng hợp
- Thiết lập phịng hành chính-nhân sự dưới sự quản lý của Giám đốc tổng hợp
- Di chuyển phòng IT đặt dưới sự quản lý trực tiếp của Giám đốc tổng hợp và
tuyển thêm 1 nhân viên phần cứng cho phòng IT
- Thiết lập phòng vật tư dưới sự quản lý của GĐ ngành hàng
- Thiết lập bộ phận kế toán quản trị trong phịng kế tốn và tuyển thêm 1 vị trí trưởng bộ phận KTQT, dưới sự giám sát của GĐ tài chính
Cụ thể về việc tổ chức nhân sự và hiệu quả mang lại khi tổ chức lại bộ máy quản lý và sự phân cấp như trên là:
- Tuyển mới 1 GĐ tổng hợp và thiết lập phòng hành chính-nhân sự: GĐ tổng hợp sẽ trực tiếp quản lý phịng hành chính-nhân sự và phịng IT để giảm bớt sự giám sát trực tiếp của TGĐ như trước đây, giúp TGĐ có thời gian tập trung cho công tác
ty…sẽ giúp các công việc này được tập trung quản lý một cách có hệ thống, chuyên
nghiệp cũng như xác định được địa chỉ đánh giá trách nhiệm của bộ phận hành chính- nhân sự tại cơng ty. Bên cạnh đó, phịng hành chính-nhân sự cũng cần xây dựng quy
trình, bảng mơ tả cụ thể cơng việc của từng phịng ban, từng vị trí cụ thể để nhà quản lý bộ phận và nhân viên ý thức rõ được phạm vi, quyền hạn và trách nhiệm của lĩnh vực mình phụ trách. Đó cũng là cơ sở để nhà quản lý cấp cao hơn đánh giá được thành quả quản lý của bộ phận, của nhân viên mình quản lý.
- Tuyển mới 1 nhân sự phòng IT: với sự mở rộng phát triển hệ thống bán hàng và
sự gia tăng nhân sự tại các phòng ban như hiện nay, việc tuyển thêm 1 nhân viên phần cứng sẽ giúp giảm bớt khối lượng cơng việc hiện tại và giúp trưởng phịng IT có thời gian tập trung hơn về phần mềm và hỗ trợ phịng kế tốn trong việc phát triển các mẫu biểu báo cáo để đáp ứng yêu cầu của KTTN.
- Thiết lập phịng vật tư: cơng ty có thể đề xuất 1 trong 2 nhân sự hiện tại đang
phụ trách công tác mua vật tư tại phòng kinh doanh làm trưởng phòng vật tư. Chức năng của phòng vật tư là phụ trách việc tìm kiếm nhà cung cấp và mua vật tư phục vụ cho hoạt động quảng cáo, bán hàng của phòng marketing và phòng kinh doanh. Hiện
tại các CP mua hàng này chiếm khoản khá lớn trong CP bán hàng cơng ty, do đó cần
thành lập nên phòng ban này để việc giám sát được hiệu quả hơn. Trưởng phòng vật tư sẽ chịu trách nhiệm trước GĐ ngành hàng về việc kiểm sốt các chi phí này trong dự