6 .Kết cấu của nghiên cứu
1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động Marketing của một doanh nghiệp
1.4.1. Các yếu tố của mơi trƣờng bên ngồi
1.4.1.1 Môi trƣờng vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô bao gồm các yếu tố sau: a. Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hƣởng vô c ng lớn đến các đơn vị kinh doanh.
Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008) phát biểu rằng “các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hƣởng đến các doanh nghiệp là: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính và tiền tệ”.
21
Nhu cầu của thị trƣờng - khách hàng phụ thuộc rất lớn vào khả năng mua sắm của họ. Thu nhập của ngƣời tiêu d ng Việt Nam hiện nay từ các nguồn sau: tiền lƣơng, thu nhập ngoài lƣơng, thu nhập từ lãi suất tiền tiết kiệm, thu nhập từ bán sản phẩm,..... (Trần Minh ạo, 2009).
b. Yếu tố chính phủ và chính trị.
Mơi trƣờng chính trị bao gồm: vấn đề điều hành của Chính phủ, hệ thống luật pháp và các thơng tƣ, ch thị, vai tr của các nhóm xã hội. Những diễn biến của các yếu tố này ảnh hƣởng rất mạnh và đồng thời c ng rất trực tiếp đến các quyết định marketing của doanh nghiệp. (Trần Minh ạo, 2009).
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hƣởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, do doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mƣớn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trƣờng. ồng thời, hoạt động của chính phủ c ng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp, ví dụ một số chƣơng trình của chính phủ (nhƣ biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách giảm thuế thu nhập doanh nghiệp) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trƣởng và trong trƣờng hợp ngƣợc lại, có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp. (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008).
Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động đƣợc là do điều kiện xã hội cho phép.
c. Những yếu tố xã hội
Tất cả những doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hƣởng đến một doanh nghiệp, những xu hƣớng doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội gây ảnh hƣởng đến phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh. (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam,2008).
Những yếu tố xã hội này thƣờng thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đơi khi khó nhận ra. Do đó, có rất ít doanh nghiệp có thể nhận ra những thái độ thay đổi ấy, tiên đoán những tác động của chúng và vạch chiến lƣợc thích hợp.
22
d. Những yếu tố tự nhiên
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên, trƣớc đây những yếu tố liên quan tới việc bảo vệ môi trƣờng thiên nhiên thƣờng hay bị b sót. Những nhóm công chúng đã nêu ra những vấn đề khác nhau về mơi trƣờng cho chính quyền chú ý đến ô nhiễm, thiếu năng lƣợng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên c ng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Tất cả các vấn đề đó khiến các nhà quản trị phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008).
e. Yếu tố cơng nghệ và kỹ thuật
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Ngày càng có nhiều cơng nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời tạo ra nhiều cơ hội c ng nhƣ nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định. Các doanh nghiệp c ng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp. (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008).
Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô tƣơng tác lẫn nhau, gây ảnh hƣởng đến các doanh nghiệp.
1.4.1.2 Môi trƣờng vi mô
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó.
23
Hình 1.3: Sơ đồ tổng qt mơi trường vi mơ
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008, trang 48).
Sau đây là 5 yếu tố cơ bản của môi trƣờng vi mô: a. ối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một doanh nghiệp do nhiều lý do khác nhau. ối thủ cạnh tranh là yếu tố cạnh tranh tác động lớn đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Các nhà quản trị Marketing luôn luôn quan tâm đến hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, đến các chiến lƣợc sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến của các đối thủ.
ể giữ vững vị trí của mình, các tổ chức cạnh tranh thƣờng xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay d ng những thủ đoạn khác nhau. Và hơn nữa, những doanh nghiệp cạnh tranh mới cải tiến kỹ thuật thƣờng thay đổi mức độ và bản chất cạnh tranh. Do đó, các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có đƣợc hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ nhằm phát triển và giữ vững thị phần của mình. (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008).
b. Những khách hàng (ngƣời mua)
24
hàng trung thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp. Sự trung thành của khách hàng đƣợc tạo dựng bởi sự th a mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008).
Các doanh nghiệp thƣờng lƣu trữ cơ sở dữ liệu khách hàng nhằm thu thập thông tin định hƣớng tiêu thụ. Khách hàng là ngƣời quyết định sự thành công hay thất bại đối với doanh nghiệp và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần hiểu rõ khách hàng, khách hàng tạo nên thị trƣờng cho doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp c ng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tƣơng lai. Các thông tin thu đƣợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hƣớng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing. Các biến số chính cần xem xét là về địa lý, nhân khẩu học, tâm lý, ... (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)
c. Những nhà cung cấp
Các doanh nghiệp bao giờ c ng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để đƣợc cung cấp các tài nguyên khác nhau nhƣ nguyên vật liệu, thiết bị, nhân cơng, vốn,..Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Do đó, tìm hiểu kỹ về nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể b qua trong q trình nghiên cứu mơi trƣờng. (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)
Các đối tƣợng chủ yếu sau cần quan tâm: ngƣời bán vật tƣ, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động.
d. ối thủ tiềm ẩn mới
ối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đƣa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành đƣợc thị phần và các nguồn lực cần thiết
ối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hƣởng đồng thời c ng có ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần bảo vệ vị trí trong cạnh tranh bằng cách thực hiện các biện pháp duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm
25
nhập từ bên ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008). e. Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Do đó, nếu khơng chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có khả năng bị tụt lại với các thị trƣờng nh bé, nên doanh nghiệp cần thƣờng xuyên nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008).
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc b ng nổ công nghệ. Muốn thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lƣợc của mình.
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008) thì sau khi đã phân tích từng yếu tố riêng biệt của mơi trƣờng vĩ mô và vi mô, nhiệm vụ các nhà quản trị chiến lƣợc là đƣa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và bất trắc của môi trƣờng.
1.4.2 Các yếu tố của môi trƣờng bên trong
Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng đúng giúp nhà quản trị giám sát những diễn biến của nội bộ trong mối quan hệ tƣơng tác với môi trƣờng bên ngồi nhằm có cơ sở bổ sung, chấn ch nh những khuyết điểm kịp thời; đồng thời nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu so trong từng lĩnh vực so với các đối thủ cạnh tranh nhằm xây dựng các chiến lƣợc cạnh tranh và các chính sách nhằm ph hợp với môi trƣờng kinh doanh.
Các yếu tố của môi trƣờng bên trong bao gồm các phần sau đây:
1.4.2.1 Hoạt động của bộ phận nhân sự
Quản trị nhân sự liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên. Khi phân tích và đánh giá hoạt động của các bộ phận nhân sự, cần thu thập những thông tin chủ yếu sau đây: quy mô và cơ cấu nhân sự hiện tại có ph hợp nhu cầu của các khâu công việc hay không (nhân lực quản trị và nhân lực thừa hành). (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)
26
1.4.2.2 Hoạt động của bộ phận tài chính - kế tốn
Bộ phận tài chính kế tốn liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu cơng việc của q trình hoạt động. Phân tích hoạt động tài chính kế tốn cần phải có các thơng tin cơ bản nhƣ : những họat động tài chính- kế tốn trong doanh nghiệp, những kết quả về hoạt động tài chính- kế tốn định kỳ và các xu hƣớng. (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)
1.4.2.3 Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển đóng vai tr quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng nhƣ: triển khai các dịch vụ mới trƣớc các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng dịch vụ, cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ để giảm bớt chi phí, tăng lợi nhuận bền vững cho doanh nghiệp. (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)
1.4.2.4 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp
Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biển đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra nhƣ các loại dịch vụ,..ở từng công đoạn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chức năng này gắn liền với công việc của ngƣời thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. Những hoạt động này tạo ra các dịch vụ, mức độ hài l ng của khách hàng, chi phí hoạt động,..là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất/tác nghiệp. (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)
1.4.2.5 Hoạt động quản trị chất lƣợng.
Khái niệm “chất lƣợng” trong các doanh nghiệp, bao gồm: chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng công việc, chất lƣợng môi trƣờng. Căn cứ vào việc quản trị chất lƣợng thực tế của doanh nghiệp, các nhà quản trị nhận diện khả năng đạt đƣợc về tiêu chuẩn chất lƣợng so với yêu cầu của thị trƣờng và so với các đối thủ cạnh tranh. Sau đó, doanh nghiệp sẽ đề xuất các giải pháp hoàn thiện việc quản trị chất lƣợng theo thời gian nhằm tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng. (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)
27
1.4.2.6 Phân tích hoạt động của bộ phận mua hàng
Phân tích hoạt động của bộ phận mua hàng sẽ giúp các nhà quản trị nhận diện rõ tƣơng quan lực lƣợng giữa doanh nghiệp với từng nhà cung cấp, tiềm năng khai thác các nguồn vốn cung cấp các yếu tố đầu vào có lợi thế so sánh, đồng thời so sánh hoạt động này với các đối thủ chủ yếu trên thị trƣờng để chủ động phát triển các chiến lƣợc cạnh tranh thích hợp. Việc phân tích hoạt động mua hàng sẽ giúp các nhà quản trị quyết định chiến lƣợc mua hàng ph hợp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008).
1.4.2.7 Hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.
Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp thông qua nhiều yếu tố, cần chú ý các nội dung nhƣ: các bộ phận có ph hợp nhu cầu thu thập thông tin môi trƣờng, nguồn cung cấp thơng tin có tin cậy khơng, doanh nghiệp sử dụng phƣơng tiện nào để thu thập thông tin trong môi trƣờng cạnh tranh, khả năng mở rộng, khả năng dự báo các diễn biến về các yếu tố môi trƣờng, giá trị của thơng tin trong ngân hàng dữ liệu, chi phí quản trị hệ thống thơng tin so với hiệu quả đạt đƣợc ở từng bộ phận chức năng chuyên môn, mức độ hiện đại hóa của hệ thống thông tin. (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008).
1.5 Phân tích ma trận SWOT
Ma trận nguy cơ- cơ hội-điểm yếu- điểm mạnh là một cơng cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lƣợc sau: các chiến lƣợc điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lƣợc điểm mạnh - điểm yếu (WO), chiến lƣợc điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lƣợc điểm yếu – nguy cơ (WT).
Ma trận SWOT (hay c n gọi là ma trận TOWS) là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 loại chiến lƣợc nhƣ sau:
- Các chiến lƣợc SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ng ai. Các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ
28
ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đƣợc sử dụng để lợi dụng những xu hƣớng và biến cố của mơi trƣờng bên ngồi (Fredr. David, 2006).
- Các chiến lƣợc WO: nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ng ai. ôi khi, những cơ hội lớn bên ng ai đang tồn tại, nhƣng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này (Fredr. David, 2006).
- Các chiến lƣợc ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh kh i hay giảm đi ảnh hƣởng của những mối đe dọa bên ng ai. iều này, khơng có nghĩa là một tổ chức h ng mạnh luôn gặp phải những mối đe dọa từ mơi trƣờng bên ngồi. (Fredr. David, 2006).
- Các chiến lƣợc WT: là những chiến lƣợc ph ng thủ nhằm làm giảm những điểm yếu bên trong và tránh kh i những mối đe dọa của môi trƣờng bên ng ai. Một tổ chức đối đầu với nhiều mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng khơng an tồn. (Fredr. David, 2006).
Biểu đồ của ma trận SWOT đƣợc biểu thị nhƣ hình vẽ 1.4.
Theo Fredr. David (2006), để lập một ma trận SWOT (hay c n gọi là ma trận TOWS) phải trải qua 8 bƣớc nhƣ sau:
a. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của doanh nghiệp.
b. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp. c. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp. d. Liệt kê những điểm yếu bên trong doanh nghiệp.
e. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc SO vào ơ thích hợp.
f. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc WO.
g. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc WT.
h. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc WT.
29
Sau đây là sơ đồ ma trận SWOT:
Những điểm mạnh-S
Liệt kê những điểm mạnh
Những điểm yếu - W
Liệt kê những điểm yếu
Các cơ hội - O
Liệt kê các cơ hội
Các chiến lƣợc S-O
Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội
Các chiến lƣợc W-O
Vƣợt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
Các mối đe dọa -T