Stt Số chứng thư phát hành/ngày Trong tháng 01/2018 Số chứng thư sai Chi phí/chứng thư hỏng (đồng) Thời gian làm lại
1 40 chứng thư trong ngày cho dự án
“Saigon Gateway” 12 31.200 0,5 ngày
2 60 chứng thư trong ngày cho dự án
“Central Premium” 20 52.000 1 ngày
3 10 chứng thư trong ngày cho dự án
“Decappela” 03 7.800 0,5 ngày
Tổng cộng 35 91.000 2 ngày
(Nguồn: báo cáo nội bộ SCB)
2.5.3.4. Năng lực của CBTD
Để có thể đánh giá dự án, bản thân CBTD thuộc P.KHDN của SCB - Chi nhánh Sài Gòn còn rất lúng túng và bộc lộ nhiều mặt hạn chế bởi lẽ đi sâu vào lĩnh vực bất động sản không phải là một điều dễ dàng, để có thể đưa ra những đánh giá, kết luận tương đối chính xác về dự án địi hỏi phải tổng hợp rất rất nhiều kinh nghiệm về pháp lý bất động sản, đọc-hiểu quy hoạch dự án theo tỷ lệ 1/500, bản vẽ thiết kết dự án…. Và hơn thế nữa, đây là một lĩnh vực khó và chịu nhiều tác động/ảnh hưởng từ các yếu tố khác nhất là các cơ quan chức năng của Nhà nước.
Việc thẩm định và đánh giá sai của CBTD sẽ là nguyên nhân đầu tiên dẫn đến khả năng mà SCB - Chi nhánh Sài Gịn phải thực hiện nghĩa vụ tài chính thay cho Chủ đầu
tư đồng thời đạo đức của CBTD đang là mối nguy nổi cộm trong những năm gần đây, vì một số lí do khách quan và chủ quan CBTD đã đánh liều làm giả hồ sơ, làm sai quy định, cố tình khơng để cập đến những khó khăn/vướng mắt của tờ trình….gây thiệt hai rất lớn đối với Ngân hàng.
2.5.3.5. Sự phối hợp làm việc giữa các Phịng/Ban có liên quan
Do chưa có quy trình phối hợp ngay từ đầu nên trong quá trình SCB-Chi nhánh Sài Gòn trao đổi với các Phòng/Ban hội sở cịn nhiều kẻ hở, thiếu thơng tin, lỏng lẻo và phản hồi kết quả còn rất chậm và lúng túng, đẩy kết quả về email trưởng đơn vị hay trên chương trình luân chuyển hồ sơ… Hơn thế nữa, khi nhìn nhận vào thực tế phát sinh, các vấn đề này dường như các Phòng/Ban hay “chuyền banh” với nhau, Phòng này đẩy cho Phòng kia, Phịng kia chuyền cho Phịng nọ, bởi lẽ chưa có quy trình nên khơng thể quy đổ trách nhiệm và nghĩa vụ đó cho bất kỳ phịng nào cả.
Trước các áp lực của Chủ đầu tư và Khách hàng mua căn hộ, việc SCB-Chi nhánh Sài Gòn tự quyết định và chịu trách nhiệm khi chưa có ý kiến phản hồi của các Phòng/Ban rất dễ gây ra rủi ro đối với Ngân hàng.
Kết luận chương 2
Trong chương 2, tác giả đã nêu ra và đánh giá thực trạng về việc phát hành thư bảo lãnh NƠHTTTL tại SCB - Chi nhánh Sài Gịn trong đó đánh giá những bất cập/khó khăn đang gây ra cho SCB-Chi nhánh Sài Gòn, nguyên nhân dẫn đến các khó khăn đó, các loại rủi ro có thể xảy ra đối với Ngân hàng trong việc phát hành thư bảo lãnh NƠHTTTL.
Chương 3, tác giả sẽ đưa ra những giải pháp nhằm giảm thiểu/hạn chế những rủi ro khi thực hiện phát hành thư bảo lãnh NƠHTTTL tại SCB-Chi nhánh Sài Gòn trong thời gian tới.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO KHI PHÁT HÀNH THƯ BẢO LÃNH NƠHTTTL TẠI SCB- CHI NHÁNH SÀI GÒN.
3.1. Định hướng phát triển trong hoạt động cấp tín dụng đến năm 2020.
Trải qua 7 năm kể từ ngày 03 Ngân hàng hợp nhất, sự đổi mới, ổn định và phát triển bền vững vẫn luôn là mục tiêu hàng đầu tại SCB - Chi nhánh Sài Gòn, mặc dù đã đạt được những kết quả nhất định, song trong giai đoạn phát triển đến năm 2020, SCB- Chi nhánh Sài Gịn nói riêng và SCB- ngơi nhà chung cần phải tập trung phấn đấu nâng cao năng lực tài chính và năng lực hoạt động bắt kịp tốc độ phát triển của Ngân hàng ở một số nước phát triển. Đến năm 2020, SCB phải đảm bảo phát triển một hệ thống ngân hàng vững mạnh, cạnh tranh, năng động, hỗ trợ và đóng góp tích cực vào sự phát triển của nền kinh tế. Đồng thời hướng tới một nền tảng công nghệ ngân hàng hiện đại, bảo mật cao sẵn sàng đối mặt với những thách thức của tự do hóa và cơng nghệ hóa.
3.1.1. Công nghệ thông tin - dẫn đầu xu hướng
Với quy mô khách hàng ngày càng đa dạng cùng với những tiến bộ về kỹ thuật, cơng nghệ cũng gây ra nhiều khó khăn cho việc quản lý và giám sát trong hoạt động tín dụng, rủi ro kinh doanh ngày phức tạp hơn, vì vậy SCB phải liên tục nâng cao khả năng bảo mật, kiểm soát rủi ro. Mục tiêu của SCB là tối ưu hoạt động, giảm thiểu rủi ro, an tồn, giảm chi phí, tăng lợi nhuận đồng thời cập nhật xu hướng của ngành với việc nhanh chóng đổi mới sản phẩm, kênh phân phối kịp thời với xu hướng thay đổi hành vi của Khách hàng thông qua phát triển công nghệ thông tin.
Trong công tác quản lý rủi ro, SCB thực hiện các chương trình để đảm bảo khả năng vận hành liên tục và ổn định đồng thời thực hiện nâng cấp nền tảng CNTT thông qua việc xây dựng hệ thống quản lý u cầu tập trung tích hợp với cơng cụ tương tác trao đổi social cho SCB, xây dựng ISO 27000, ITIL, đồng thời thực hiện quản lý user tập trung đảm bảo quản lý phân quyền và truy cập đúng với chức năng và quyền hạn của từng user.
3.1.2. Mơ hình quản trị rủi ro 03 vịng
Tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý rủi ro theo mơ hình 03 vịng bảo vệ (vịng 01: các đơn vị kinh doanh, vòng 02: Khối quản lý rủi ro, vòng 03: Ban kiểm soát). Việc tổ chức và quản lý rủi ro theo mơ hình 03 vịng bảo vệ giúp cho SCB bảo đảm tất cả các thành viên trong hệ thống tăng cường nhận thức và tham gia vào quá
trình quản trị rủi ro; bảo đảm các loại rủi ro trong quá trình hoạt động của Ngân hàng đều được nhận diện, đánh giá và xử lý kịp thời.
Hình 3.1: Mơ hình quản trị rủi ro 03 vịng
(Nguồn: Báo cáo nội bộ SCB)
Ngoài ra với định hướng phát triển bền vững dựa trên nền tảng mơ hình quản trị rủi ro theo Basel II, đồng thời đáp ứng việc tuân thủ các yêu cầu của NHNN trong thời gian tới, SCB thực hiện triển khai nhiều chương trình quản lý rủi ro tín dụng quan trọng như: - Xây dựng chương trình quản lý dữ liệu tổn thất (LEM)
- Xây dựng và triển khai chỉ số rủi ro chính (KRIs) - Chương trình hệ thống cảnh báo rủi ro sớm (EWS)
- Đánh giá GAP theo các yêu cầu Thông tư 41/2016/TT-NHNN quy định về tỷ lệ vốn an toàn đối với ngân hàng.
- Tính thử nghiệm tổng tài sản có rủi ro tín dụng, vốn u cầu cho rủi ro hoạt động và rủi ro thị trường tại SCB theo Thông tư 41/2016/TT-NHNN quy định về tỷ lệ vốn an toàn đối với ngân hàng.
3.2. Giải pháp quản trị rủi ro khi phát hành thư bảo lãnh NƠHTTTL tại SCB - Chi nhánh Sài Gòn.
3.2.1. Xây dựng hệ thống cảnh báo rủi ro EWS
“Phòng bệnh hơn chữa bệnh”, trước những sự thay đổi khôn lường của thị trường bất động sản và nhiều yếu tố biến động ảnh hưởng khác, SCB - Chi nhánh Sài Gòn cần phải xây dựng hệ thống cảnh bảo rủi ro sớm nhằm thực hiện tốt khâu “phòng bệnh”, tức là sàng lọc Chủ đầu tư trước khi đồng ý phát hành cam kết bảo lãnh NƠHTTTL cho dự án mà Chủ đầu tư thực hiện.
Trong thời gian tới đây, Khối QTRRTD sẽ phối hợp với Khối CNTT và đối tác bên ngoài để xây dựng chương trình hệ thống cảnh báo rủi ro sớm (EWS). Dựa trên nền tảng công nghệ hàng đầu thế giới, EWS xây dựng có khả năng xử lý hàng triệu bản ghi trong thời gian ngắn với 2 màng lọc. Màng lọc thứ nhất dựa trên thông tin từ Hệ thống Kho Dữ liệu doanh nghiệp (EDW), hệ thống Xếp hạng tín dụng nội bộ, hệ thống Quản lý rủi ro tín dụng. Từ đó, hệ thống lọc ra danh mục các khoản tín dụng cần điều tra. Sau đó, màng lọc thứ 2 dựa trên kết quả điều tra thông tin về hoạt động kinh doanh của khách hàng và các nguồn thông tin đáng tin cậy từ bên ngoài để đưa ra mức độ cảnh báo Đỏ, Vàng, Xanh tương ứng đối với khoản tín dụng đó. Có 3 mức độ cảnh báo rủi ro tín dụng sớm bao gồm: Xanh - khó khăn tạm thời, Vàng - rủi ro, Đỏ - rủi ro cao, suy giảm mạnh khả năng trả nợ, nguy cơ chuyển nhóm nợ lớn.
Khi áp dụng hệ thống EWS, hệ thống tự động tiến hành sàng lọc và phân loại thông tin đầu vào, CBTD sẽ có được bức tranh tổng quan hơn về danh mục khách hàng, nhận diện sớm hơn những khách hàng tiềm ẩn rủi để từ đó hạn chế/từ chối cấp tín dụng.
3.2.2. Xây dựng quy trình bảo lãnh NƠHTTL riêng