STT Chỉ tiêu Đvt TH năm 2015 Năm 2016 KH TH %TH/KH %TH/CK 1 Doanh thu trđ 1.031.480 1.033.000 1.054.856 102,1% 102,3% - Kính, gương 1.030.573 1.000.000 1.023.888 102,4% 98,5% - Xuất bán phơi kính 33.000 15.359 46,5% - Xuất bán TP Low-e 13.435 - Khác 907 2.174 239,7% 2 Lợi nhuận trđ 157.315 160.000 286.078 178,8% 181,9% - Lợi nhuận SXKD trđ 134.889 160.000 286.218 178,9% 212,2% - Thu nhập khác trđ 22.426 -140 - Tỉ suất lợi nhuận/DT kính % 13,0% 16,0% 28,0% 3 Giá trị SXKD trđ 1.003.005 1.000.262 1.072.973 107,3% 107,0%
4 Khấu hao cơ
bản trđ 60.967 58.078 58.078 100,0% 95,3%
5 Lao động bình
quân người 315 318 328 103,1% 104,1%
6 Thu nhập BQ
Một tín hiệu tích cực là song song với lợi nhuận tăng cao qua các năm và vượt kế hoạch đề ra thì lợi nhuận cũng thể hiện rất tốt với những con số cụ thể như sau: năm 2015 đạt lợi nhuận 157.315 triệu đồng; năm 2016 với kế hoạch đề ra là 160.000 triệu đồng thì kết quả thực hiện được đạt 286.078 triệu đồng, bằng 178,8% kế hoạch đề ra và bằng 181,9% so với cùng kỳ năm 2015.
Số lao động bình qn trong cơng ty năm 2016 tăng 13 người so với năm 2015 (năm 2016: 328 người, năm 2015: 315 người), như vậy mức tăng số lao động đạt 4,1% so với cùng kỳ.
Về mức thu nhập bình quân năm 2015 đạt 10.811 nghìn đồng/người/tháng. Năm 2016, chỉ tiêu này đạt 12.776 nghìn đồng/người/tháng. Như vậy, chỉ tiêu này ở mức 117,5% so với kế hoạch và 118,2% so với cùng kỳ.
2.1.4 Kế hoạch kinh doanh năm 2017
Mục tiêu của công ty là tăng năng suất lao động, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên, năm 2017 phấn đấu tăng tỷ lệ thu hồi thành phẩm từ 2-3% so với năm 2016, tỷ lệ thu hồi thành phẩm bình quân năm 2017 đạt 89%. Doanh thu bán hàng đạt trên 1.000 tỷ đồng, lợi nhuận đạt trên 300 tỷ đồng, tiêu thụ 27 triệu m2 QTC/năm. Để đạt được mục tiêu kế hoạch đề ra công ty cần tập trung các vấn đề sau để tạo động lực cho người lao động:
+ Tăng thu nhập cho người lao động
+ Đào tạo trang bị kiến thức cho đội ngũ nhân viên bán hàng phòng kinh doanh + Đào tạo Tổ trưởng, công nhân khối sản xuất nâng cao tay nghề, nâng bậc lương
+ Đào tạo cán bộ khối chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao kiến thức tay nghề đáp ứng nhu cầu công việc tốt hơn
+ Tập huấn nghiệp vụ an toàn lao động cho toàn thể cán bộ công nhân viên phòng ngừa tai nạn lao động
+ Đầu tư trang bị thiết bị máy móc bốc xếp kính tự động giảm bớt lao động thủ công tăng năng suất và giảm tỉ lệ bể vỡ kính
+ Cải thiện và nâng cao điều kiện môi trường làm việc tốt hơn như: cải thiện khu vực nhà ăn, khu vực kho thành phẩm, khu vực nhà để xe, vườn hoa cây xanh...
+ Kịp thời khen thưởng động viên cá nhân, bộ phận hoàn thành tốt nhiệm vụ đặc biệt là sáng kiến hiệu quả cho công ty.
2.2 Đánh giá mức độ động lực làm việc tại công ty
+ Thực trạng động lực làm việc và các yếu tố tạo tạo động lực làm việc
Bảng 2.2: Thống kê các yếu tố tạo động lực làm việc qua hai năm
STT
Các yếu tố tạo động lực Đvt Năm 2015 Năm 2016
I Thu nhập trung bình/tháng
1 Lao động gián tiếp đồng 15.649.000 16.236.000
2 Lao động trực tiếp đồng 10.309.000 11.204.000
II Kính phí đào tạo nghiệp vụ 1.685.000.000 1.330.000.000
1 Đánh giá tay nghề người lao động đồng 442.000.000 0
2 Đào tạo trình độ thạc sĩ đồng 230.000.000 0
3 Đào tạo trình độ cao đẳng nghề đồng 786.000.000 391.000.000
4 Nâng bậc thợ đồng 58.000.000 0
5 Đào tạo KT – CN tại nước ngoài đồng 0 550.000.000
6 Đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ đồng 60.000.000 280.000.000
7 Huấn luyện an toàn lao động SX đồng 109.000.000 0
8 Đào tạo khác : văn hoá doanh nghiệp, ISO, vệ sinh an toàn thực phẩm, sơ cấp cứu, PCCC
đồng 0 109.000.000
III Khen thưởng, công nhận thành tích
1 Cấp tổng cơng ty Viglacera người 48 48
2 Cấp Bộ Xây dựng người 02 03
(Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính VIFG)
Qua số liệu trên cho thấy, thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty chưa được đầu tư đúng mức. Thu nhập bình quân của lao động trực tiếp có tăng lên nhưng khơng đáng kể, mức thu nhập trên bao gồm các khoản thưởng trong năm, với mức đó cũng chưa tạo động lực làm việc của người lao động.
Về khen thưởng, cơng nhận thành tích của người lao động: số lượng người lao động được khen thưởng hàng năm vẫn chiến tỉ lệ thấp so với tổng số người lao động làm việc tại cơng ty, chưa khuyến khích và cơng nhận thành tích làm việc của họ trong cả năm hay đột xuất có thành tích, sáng kiến trong cơng việc.
+ Kết quả phỏng vấn sâu các Quản đốc, chuyên gia cho thấy rằng, một số thành viên nhóm phỏng vấn chưa hài lòng với chính sách lương, thưởng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của VIFG trong thời gian qua.
- Lương, thưởng của các vị trí Trưởng, phó các bộ phận có tương đương với các doanh nghiệp cùng qui mô, cùng phân khúc nên CB-CNV vẫn chưa hăng say, nhiệt tình trong cơng việc và mong muốn cống hiến, làm việc lâu dài.
- Chính sách thưởng động viên trong công ty giữa các bộ phận dành cho người lao động hiện nay gần tương tự nhau, khơng tạo ĐLLV cho người lao động..
VIFG có chính sách đào tạo, bổ sung kiến thức nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, nhân viên nhưng hiệu quả chưa cao. Nội dung chương trình đào tạo thường tập trung vào các kỹ năng bán hàng, chuyên môn nghiệp vụ, an tồn lao động …
Cùng với đó, chính sách đào tạo của VIFG trong thời gian vừa qua chưa khuyến khích và kích thích được học viên tham gia học tập. Các học viên khi tham gia đào tạo cần phải đảm bảo được hiệu quả cơng việc sản xuất và phải theo ca, kíp.
- Nội dung và chương trình đào tạo chưa đáp ứng hết nhu cầu mong muốn nâng cao trình độ chuyên môn do chưa phối hợp tốt với đối tác đào tạo để thiết kế các chương trình đào tạo phổ biến, chỉ tập trung vào kiến thức hoặc các kỹ năng liên quan đến kinh doanh, quản lý sản xuất, an toàn lao động.
- Các thiết bị máy móc đã đầu tư hơn 15 năm, đặc thù cơng nghệ sản xuất kính 365 ngày/năm trong suốt thời gian chu kỳ lò từ 15 đến 17 năm liên tục nên không thể tránh khỏi sự cố hi hữu ảnh hưởng đến quá trình sản xuất, tuy đã có thường xuyên kiểm tra sửa chữa bảo dưỡng định kỳ.
- Việc đánh giá kết quả công việc ở từng vị trí cơng việc theo từng bộ phận cũng chưa rõ ràng nên chưa tạo được nhiều niền tin cho người lao động cống hiến và đề xuất sáng kiến cải tiến.
2.3 Các yếu tố ảnh hưởng ĐLLV 2.3.1 Chính sách đãi ngộ 2.3.1 Chính sách đãi ngộ
+ Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương, khen thưởng, kỷ luật, hồn thiện mơi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, cơng ty thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường so với cùng lĩnh vực ngành nghề. Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà khơng đem lại hiệu quả cao, không tạo những động lực rõ rệt để thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên.
Chính sách thưởng động viên trong công ty giữa các bộ phận dành cho người lao động hiện nay gần tương tự nhau. Phương pháp khen thưởng động viên thường được áp dụng phổ biến dành cho người lao động là khen thưởng bằng hiện vật, hiện kim khi có các thành tích xuất sắc đột xuất.
Hoạt động đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và ảnh hưởng mạnh đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty dưới góc độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách tồn diện. Hoạt động đào tạo trong cơng ty là một trong những hoạt động đặc thù và mang tính riêng biệt của từng bộ phận. Nội dung và chương trình đào tạo do phịng Tổ chức Hành chính phối hợp với đối tác đào tạo thiết kế và sử dụng lực lượng giảng viên th ngồi. Chương trình đào tạo phổ biến và tập trung vào kiến thức hoặc các kỹ năng liên quan đến kinh doanh, quản lý sản xuất, an tồn lao động nhưng thiếu nhiều chương trình, nội dung liên quan đến năng lực quản lý, nâng bậc nghề, quản lý chất lượng sản phẩm để động viên hoặc phát triển nhân viên. Số
lượng các khóa đào tạo và mức độ thường xuyên của chương trình đào tạo có sự khác biệt giữa các bộ phận.
Trong nhiều năm qua, tại VIFG thì chính sách duy trì nguồn nhân lực khá, trên 90% tham gia phỏng vấn đều hài lịng với chính sách này. Xét riêng về góc độ lương, Trưởng phó các bộ phận có mức lương phù hợp các doanh nghiệp cùng qui mô, cùng phân khúc. Xét về tổng thể thu nhập thì nhân viên có tổng thu nhập thuộc thuộc trung trình với doanh nghiệp cùng qui mơ. VIFG áp dụng chính sách phúc lợi cho người lao động dựa trên kết quả kinh doanh của công ty. Đa số các chuyên gia khi được phỏng vấn đều có chung nhận định:
“Thu nhập tuy có phù hợp và theo mặt bằng chung nhưng một số công nhân chưa có nhà ở phải thuê nhà nên đây cũng là khoản chi phí phải tính tốn để đảm bảo điều kiện sinh hoạt”
- Thu nhập bình qn nhóm trưởng phó phịng, quản đốc phân xưởng có mức thu nhập trên 10 triệu đồng/người/tháng
- Thu nhập bình qn nhóm chun mơn nghiệp vụ trình độ đại học, trưởng ca, cơng nhân sản xuất chính có mức thu nhập trên 8 đến 10 triệu đồng/người/tháng
- Thu nhập bình qn cơng nhân sản xuất, phục vụ vệ sinh cơng nghiệp có mức thu nhập từ 5 đến 7 triệu đồng/người/tháng
Với mức thu nhập người lao động của VIFG tại các vị trí cơng việc so với mặt bằng chung cùng ngành nghề là hợp lý, tuy nhiên so tại khu vực địa bàn tỉnh Bình Dương tương đối phù hợp vì rất nhiều ngành nghề khác nhau.
+ Chính sách đãi ngộ người lao động gồm: lương, thưởng, phúc lợi, chính sách khen thưởng và đào tạo, thăng tiến, trong đó chế độ phúc lợi cho người lao động có vai trị rất quan trọng trong việc xác định nhu cầu và mức độ thỏa mãn với công ty và nâng cao động lực làm việc của người lao động.
Lương là một yếu tố chính thuộc chính sách đãi ngộ có tác dụng tạo động lực làm việc quan trọng nhất trong nhận thức của nhân viên. Người lao động mong muốn
được trả lương cao, vì có lương cao họ khơng chỉ cảm thấy đời sống được đảm bảo mà còn phản ánh địa vị xã hội và sự thành đạt của mỗi người.
Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên phải được thực hiện thơng qua chính sách đào tạo và thăng tiến cho mỗi cá nhân. Đối với công ty, việc nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân sẽ giúp cho công ty khai thác và phát triển những tiềm năng của đội ngũ nhân viên nhằm đạt mục tiêu chiến lược của công ty và xây dựng được một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực sẵn sàng cho những cơng việc trong tương lai. Ngồi ra, việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ động viên nhân viên, giúp nhân viên phát triển khả năng tiềm tàng của họ, giúp họ có nhiều cơ hội thăng tiến và nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Bảng 2.3: Kết quả thống kê mô tả ĐLLV qua nhân tố chính sách đãi ngộ
Mã biến
Biến quan sát Giá trị
thấp nhất Giá trị cao nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn CS1 Thu nhập tương xứng với năng lực làm việc
của Anh/ chị. 2 5 3.07 .876
CS2 Được nhận tiền thưởng hoặc tăng lương khi
hồn thành tốt cơng việc. 2 5 3.33 .939
CS3 Có nhiều cơ hội được đào tạo kiến thức cần
thiết cho công việc. 1 5 3.07 .924
CS4 Biết rõ những điều kiện cần thiết để được
thăng tiến. 1 5 3.04 .846
CS5 Cơng ty có tạo nhiều cơ hội thăng tiến và
phát triển cá nhân. 1 5 3.16 1.020
Giá trị trung bình 3.13
(Nguồn: dữ liệu thống kê phân tích SPSS, phụ lục 3)
Theo kết quả từ khảo sát và thống kê mô tả, người lao động đánh giá về các yếu tố tác động đến động lực làm việc tại công ty qua khái niệm chính sách đãi ngộ chỉ mức trung bình thấp với 3.13 điểm trên thang đo 5, như kết quả bảng 2.3
Yếu tố người lao động đánh giá thấp nhất là yếu tố CS4: Biết rõ những điều kiện cần thiết để được thăng tiến là 3.04 điểm và yếu tố CS1: Thu nhập tương xứng với năng lực làm việc của Anh/ chị là 3.07 và yếu tố CS 3: Có nhiều cơ hội được đào tạo kiến thức cần thiết cho công việc là 3.07 điểm trên thang điểm 5. Kết quả này cho
năng lực và công sức họ bỏ ra làm việc, bên cạnh đó cơng tác đào đào kiến thức cần thiết cho công việc của người lao động vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu.
Hình 2.2: Giá trị trung bình các thang đo của chính sách đãi ngộ 2.3.2 Môi trường làm việc 2.3.2 Môi trường làm việc
+ Môi trường làm việc là có ảnh hưởng trực tiếp và tác động mạnh đến động lực làm việc của người lao động, có một mơi trường làm việc với trang thiết bị làm việc đầy đủ, hệ thống máy móc cơng nghệ hiện đại, an toàn vệ sinh sẽ là một thuận lợi trong các yếu tố thúc đẩy, khuyến khích và duy trì người lao động làm việc nhiều hơn, hăng say hơn, cống hiến đóng góp hết khả năng, năng lực của chính bản thân nhằm tạo ra các giá trị gia tăng cho công ty để nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển.
Do đặc thù của ngành sản xuất kính có lị nấu thuỷ tinh nhiệt độ cao nên cơng nhân làm việc trực tiếp tại khu vực lò nấu vất vả hơn các khâu khác trong dây chuyền. Tuy nhiên chưa hài lịng với cấu trúc kinh doanh mới, đầu cơng việc của các bộ phận cịn chồng chéo, khiến cơng việc kéo dài nên nhân viên đôi khi mất động lực làm việc.
Mặc dù công ty đã làm khá tốt về các vấn đề để đảm bảo an tồn, làm cho mơi trường làm việc sạch sẽ, thống mát thì các vấn đề về máy móc và thiết bị văn phịng,
3.07 3.33 3.07 3.04 3.16 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 CS1 CS2 CS3 CS4 CS5 C ác th an g đ o Chính sách đãi ngộ
thiết bị tin học còn hạn chế. Đa số các sự cố về máy móc, thiết bị trong văn phịng đều phải nhờ đến sự hỗ trợ của dịch vụ thuê ngoài và họ thường rất chậm trễ.
Các thiết bị máy móc trong Cơng ty phục vụ trung bình khá cho việc sản xuất ra các sản phẩm. Tuy đã có thường xuyên kiểm tra sửa chữa bảo dưỡng. Nhưng do nhu cầu đặc thù cơng nghệ sản xuất kính 365 ngày/năm trong suốt thời gian chu kỳ lò từ 15 đến 17 năm liên tục nên không thể tránh khỏi sự cố hi hữu ảnh hưởng đến quá trình sản xuất. Đa số các chuyên gia khi được phỏng vấn đều có chung nhận định:
“ Nếu được đầu tư thêm máy bốc xếp kính tự động thì năng xuất hiệu quả tốt hơn, công nhân đỡ vất vả hơn khi sản xuất kính khổ lớn và tỉ lệ bể vớ kính sẽ giảm”.