Bƣớc 1 – Xác định vấn đề nghiên cứu. Qua lƣợc khảo lý thuyết, tác giả phát hiện rằng chƣa có nhiều nghiên cứu về hành vi lạm quyền và dự định nghỉ việc của nhân viên trong tổ chức công ở Việt Nam. Các nghiên cứu quốc tế vẫn chƣa có nghiên cứu nào phân tích vai trị điều tiết của động lực phụng sự công lên mối quan hệ hai biến này.
Lý thuyết Xác định vấn đề
Xây dựng giả thuyết
Thiết kế nghiên cứu
Đo lường Thu thập dữ liệu
Phân tích dữ liệu Tổng hợp
Bƣớc 2 – Xây dựng giả thuyết. Cũng dựa trên lƣợc khảo các nghiên cứu trƣớc đây để phát triển các giả thuyết và mơ hình lý thuyết về quan hệ quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc dƣới sự điều tiết của biến động lực phụng sự công.
Bƣớc 3 – Thiết kế nghiên cứu. Kết hợp định tính (30%) và định lƣợng (70%). Phỏng vấn định tính để xác định thang đo phù hợp với đặc thù ở Việt Nam. Sử dụng thang đo nghịch để kiểm định thơng tin xác thực của mơ hình. Phân tích định lƣợng để thông kê và ƣớc lƣợng mối quan hệ giữa các biến và tính xác thực của mơ hình.
Bƣớc 4 – Đo lƣờng. Sử dụng các thang đo Likert 5 điểm đối với các biến trong mơ hình.
Bƣớc 5- Thu thập số liệu. Đề tài tổ chức thu thập số liệu từ 2 nguồn: phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi giấy và khảo sát trực tuyến qua công cụ Google Drive.
Bƣớc 6- Phân tích dữ liệu. Dữ liệu thu thập về sẽ đƣợc mã hóa và làm sạch số liệu theo các tiêu chuẩn và u cầu của mơ hình. Kiểm định tính xác thực của các biến, quan hệ các biến và giả thuyết của mơ hình dựa trên các cơng cụ: phân tích thống kê mơ tả, đồ thị, bảng biểu và các thủ tục phân tích EFA, CFA và SEM.
Bƣớc 7- Tổng hợp, báo cáo kết quả. Dựa trên kết quả phân tích dữ liệu để đánh giá lại tồn bộ mơ hình và đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp theo. Các nghiên cứu tiếp theo sẽ tiếp tục lại với chu trình nghiên cứu từ Bƣớc 1.
Hình 3.2 Quy trình thiết kế khảo sát, thu thập thông tin
Bước 1 - Phát triển lý thuyết - Xác định hình thức kh/sát - Viết câu hỏi khảo sát - Xác định người trả lời - Thiết kế bảng hỏi
Bước 2
- Hoạch định các bước thu ghi nhận thông tin - Phỏng vấn thí điểm để kiểm tra cơng cụ khảo sát
Bước 3 - Xác định đối tượng phỏng vấn mục tiêu - Xác định cỡ mẫu - Chọn mẫu Bước 4 - Xác định vị trí người được phỏng vấn - Tiến hành phỏng vấn - Thận trọng ghi nhận và thu thập thông tin, dữ liệu Bước 5
- Nhập dữ liệu vào máy tính - Loại dữ liệu thiếu tin cậy - Kiểm tra lại toàn bộ dữ liệu - Thực hiện phân tích thống kê và định lượng
Bước 6
- Mô tả phương pháp và kết quả nghiên cứu
- Trình bày kết quả nghiên cứu
để cộng đồng khoa học đánh giá và phản biện
3.2 Ý nghĩa của nghiên cứu
Trƣớc hết, nghiên cứu này giúp phác họa các khái niệm về quản lý lạm quyền tồn tại trong các tổ chức. Quản lý lạm quyền tồn tại ở nhiều dạng khác nhau trong tổ chức nhƣng chƣa đƣợc khái qt hóa và đƣợc giải thích cụ thể trong mơi trƣờng học thuật liên quan đến hành vi tổ chức ở Việt Nam. Các quan điểm khác nhau và các loại hình quản lý lạm quyền trong tổ chức sẽ đƣợc trình bày ở các phần tiếp theo của bài viết.
Ngoài ra, tác giả cũng sử dụng nghiên cứu thực nghiệm dựa trên thông tin thu thập đƣợc từ Sở Giao thông vận tải TPHCM để giúp ngƣời đọc hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa hành vi quản lý lạm quyền với phản ứng của nhân viên thông qua ý định nghỉ việc, cũng nhƣ hiểu rõ hơn vai trò điều tiết của động lực phụng sự công trong tổ chức.
Cuối cùng, nghiên cứu này cũng hƣớng đến việc cải thiện cách hành xử của nhà quản lý đối với nhân viên trong tƣơng lai; giúp giảm thiểu ý định nghỉ việc và tạo điều kiện thúc đẩy động lực phụng sự công và tạo ra giá trị công trong các tổ chức công ở Việt Nam.
Nhƣ đã đề cập từ các phần trƣớc, nghiên cứu này nhằm tìm kiếm sự nhận diện và khám phá hành vi quản lý lạm quyền, đặc biệt là dƣới khía cạnh và đặc tính của nhân viên trong tổ chức công. Theo Tepper (2007), lĩnh vực nghiên cứu này chủ yếu theo hƣớng thực chứng (positivist approach). Phần lớn các nghiên cứu trƣớc đây tập trung làm nổi bật các tiền tố (antecedents), kết quả (consequences) và các nhân tố có liên quan đến ảnh hƣởng của quản lý lạm quyền. Vì thế, nghiên cứu này cũng sẽ tiếp cận theo hƣớng thực chứng hơn là diễn dịch. Hơn nữa, theo Barry Render và cộng sự (2011), các phƣơng pháp phân tích định lƣợng khá hữu dụng cho việc ra quyết định và điều hành của các cấp quản lý. Do vậy, nghiên cứu này sử dụng phương pháp phân tích kết hợp có ưu tiên định lượng để kiểm định mơ hình lý thuyết đã đƣợc đề xuất nhƣ trên.
Cấu trúc quản lý truyền thống gồm 3 cấp: quản lý cấp cao, cấp trung và quản lý trực tiếp (Cole, 1998). Nhà quản lý tuyến đầu (‗first-line managers‘) còn đƣợc gọi là quản lý trực tiếp hay là giám sát viên (supervisors) giữ vai trò cầu nối giữa cấp quản lý và lực lƣợng phi quản lý và ngƣời lao động (Hales, 2015; Lennox, 2012).
Hình 3.3 Mơ hình 3 cấp quản lý truyền thống trong tổ chức
Nguồn: Cole (1999, tr. 19)
Các nhà quản lý tuyến đầu có nhiều tên gọi khác nhau nhƣ: giám sát viên, giám thị, đội trƣởng, nhóm trƣởng, đốc cơng, huấn luyện viên, ngƣời hỗ trợ, trƣởng bộ phận chuyên môn, chuyền trƣởng, điều phối viên hay quản lý khu vực (Cole, 1998; Gilmour & Lansbury, 1979; Hales, 2005; Leonard & Holgert, 2004). Theo khảo sát của Viện tâm lý học công nghiệp Anh Quốc, có khoảng 200 chức danh khác nhau cho vị trí ‗giám sát viên‘ (Gilmour & Lansbury, 1979). Vì thế có nhiều tên gọi khác nhau cho vị trí giám sát viên tùy theo chức năng, nhiệm vụ và văn hóa của từng tổ chức hay từng quốc gia. Tuy nhiên, dựa trên vai trò quản lý, nghiên cứu này thống nhất gọi nhà quản lý ‗tuyến đầu‖ hay ‗giám sát viên‘ là nhà quản lý trực
Quản lý cấp cao
Quản lý cấp trung
Quản lý ‘tuyến đầu’
Nhân viên (Lực lượng phi quản lý)
tiếp vì họ tiếp xúc và điều hành trực tiếp với nhân viên (lực lƣợng phi quản lý) hàng ngày.
Việc lựa chọn cấp nhân viên là đối tƣợng khảo sát là vì họ là ngƣời chịu ảnh hƣởng trực tiếp từ các hành vi cũng nhƣ phong cách lãnh đạo của nhà quản lý trực tiếp. Theo Tepper (2000), các nhân viên tối thiểu có thời gian làm việc với lãnh đạo trực tiếp từ 6 tháng trở lên thì sẽ đƣợc chọn để đƣa vào mơ hình phân tích vì khoảng thời gian này là vừa đủ để nhân viên cảm nhận đƣợc phong cách và hành vi lãnh đạo điều hành của nhà quản lý. Đối với cấp quản lý, nghiên cứu này tập trung lựa chọn cấp quản lý trực tiếp, có mối quan hệ cơng việc trực tiếp với nhân viên. Việc lựa chọn cấp quản lý trực tiếp dựa trên Lý thuyết trao đổi xã hội và Lý thuyết trao đổi lãnh đạo nhân viên. Các nghiên cứu trƣớc đây cho rằng, nhận thức về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên phụ thuộc vào thời gian và cƣờng độ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (Tepper và cộng sự, 2008). Do vậy, đề tài tập trung lựa chọn các quan sát có thời gian làm việc cùng một vị trí hay có mối quan hệ với lãnh đạo trực tiếp ít nhất là 6 tháng để có những thơng tin chính xác đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.
3.4 Lựa chọn thang đo
Ngƣời tham gia khảo sát đƣợc đánh giá cảm nhận và nhận thức hành vi đều dựa trên thang đo Likert có 5 lựa chọn theo cấp độ từ 1 = ―Hồn tồn khơng đồng ý‖ đến 5 = ―Hồn tồn đồng ý‖, trừ các câu hỏi có ghi chú khác. Toàn bộ chi tiết các thang đo đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này sẽ đƣợc trình bày chi tiết ở phần phụ lục.
3.4.1 Quản lý lạm quyền
Mặc dù trong thời gian qua xuất hiện nhiều thang đo khác nhau, đƣợc các nhà nghiên cứu sử dụng để đo hành vi quản lý lạm quyền trong tổ chức. Tuy nhiên, nhìn chung các thang đo này đều dựa trên thang đo (15 hƣớng) của Tepper (2000) nhƣng đƣợc điều chỉnh cho ngắn hơn để phù hợp với đặc thù văn hóa, tổ chức và đối tƣợng nghiên cứu.
Nghiên cứu này sử dụng thang đo gốc của Tepper (2000) để đo lƣờng hành vi lạm quyền hay khái niệm quản lý lạm quyền. Cụ thể nhƣ sau:
Bảng 3.1 Thang đo khái niệm quản lý lạm quyền
ID Thang đo
ABS1 Ngƣời quản lý coi thƣờng đề xuất của cấp dƣới
ABS2 Ngƣời quản lý cho rằng suy nghĩ của cấp dƣới là không đáng cân nhắc
ABS3 Ngƣời quản lý thƣờng ít trao đổi với cấp dƣới
ABS4 Ngƣời quản lý thƣờng đánh giá thấp cấp dƣới trƣớc mặt ngƣời khác
ABS5 Ngƣời quản lý can thiệp vào chuyện riêng tƣ của cấp dƣới ABS6 Ngƣời quản lý hay nhắc lại những khuyết điểm của cấp
dƣới đã từng mắc phải trƣớc đó
ABS7 Ngƣời quản lý khơng công nhận nỗ lực của cấp dƣới dành cho công việc
ABS8 Ngƣời quản lý thƣờng không nhận lỗi để bảo vệ cấp dƣới trƣớc mặt ngƣời khác
ABS9 Ngƣời quản lý thất hứa với cấp dƣới
ABS10 Ngƣời quản lý trút giận lên cấp dƣới vì những lý do khơng liên quan
ABS11 Ngƣời quản lý bình luận tiêu cực về cấp dƣới cho ngƣời khác nghe
ABS12 Ngƣời quản lý đối xử thiếu chuẩn mực với cấp dƣới ABS13 Ngƣời quản lý không cho tôi trao đổi với đồng nghiệp ABS14 Ngƣời quản lý cho rằng cấp dƣới là ngƣời khơng có năng
lực
ABS15 Ngƣời quản lý không trung thực với cấp dƣới
Ngƣời tham gia khảo sát sẽ đƣợc hỏi về mức độ thƣờng xuyên mà nhà quản lý đối xử với mình trong thời gian qua thông qua thang đo Likert gồm 5 thứ bậc liên tục từ 1 = ―Tôi không thể nhớ hay ông/bà ấy chƣa từng đối xử với tôi nhƣ vậy‖ đến 5 = ―Ơng/bà ấy ln đối xử với tơi nhƣ vậy‖.
3.4.2 Dự định nghỉ việc
Theo nghiên cứu của Tett and Meyer (1993), dự định nghỉ việc là nhận thức có ý thức và có cân nhắc một cách thận trọng về dự định rời khỏi tổ chức. Để đo lƣờng khái niệm này, tác giả đề xuất rằng nên đo lƣờng thông tin theo khoảng thời gian cách nhau 6 tháng để đánh giá hết tác động ảnh hƣởng lên nhận thức của ngƣời đƣợc phỏng vấn. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu bị giới hạn nên tác giả giả định rằng các phản ứng về hành vi này có thể ảnh hƣởng từ các tác động (hay cú ―sốc‖) cách thời điểm khảo sát ít nhất là 6 tháng về trƣớc. Để thực hiện điều này, tác giả luận văn đã sử dụng biến kiểm sốt để loại bỏ các quan sát có thời gian làm việc ở vị trí hiện tại dƣới 7 tháng.
Trong kết quả lƣợc khảo các thang đo hành vi nghỉ việc của nhân viên dựa trên Bảng hỏi đánh giá, đo lƣờng mức độ hài lòng tổ chức của bang Michigan (Michigan Organisational Assessment Questionnaire Satisfaction Scale), tác giả Bowling and Hammond (2008) cho thấy hầu hết các nghiên cứu đều tập trung nghiên cứu ý định nghỉ việc (31 mẫu, 12618 quan sát) hơn là hành vi nghỉ việc (7 mẫu, 3818 quan sát). Các thang đo về ý định nghỉ việc (TOI) dựa trên 6 nghiên cứu của các tác giả nhƣ: Cook, T. D., Hepworth, S. J., Wall, T. D., & Warr, P. B. (1981); Seashore, S. E., Lawler, E. E., Mirvis, P., & Cammann, C. (1982); Mitchell, T.R., Holtom, B.C., Lee, T.W., Sablynski, C.J. & Erez, M. (2001); Jaros, S. J. (1997); Larwood, L., Wright, T. A., Desrochers, S., & Dahir, V. (1998); Orvis, Karin A.; Dudley, Nicole M.; Cortina, Jose M. (2008).
Hầu hết các nghiên cứu trên đều sử dụng thang đo 3 mục để đo lƣờng ý định nghỉ việc của nhân viên. Tuy nhiên, đối với đặc thù ở các tổ chức công ở Việt Nam, ý định rời khỏi tổ chức của công chức, viên chức thƣờng không rõ ràng mà thƣờng có ý định chuyển sang nơi làm việc khác trong cùng một tổ chức (hay còn gọi là dự định nghỉ việc nội bộ - Internal Turnover - ITO). Do vậy, trong nghiên cứu này, để đo lƣờng khái niệm dự định nghỉ việc của nhân viên, tác giả sử dụng thang đo kết hợp 4 yếu tố gồm: 3 yếu tố của tác giả Vigoda-Gadot and Kapun (2005) và 1 yếu tố
dự định nghỉ việc nội bộ của Nadler, Jenkins, Cammann, and Lawler (1975). Cụ thể thang đo đo lƣờng khái niệm của dự định nghỉ việc nhƣ sau:
Bảng 3.2 Thang đo khái niệm ý định nghỉ việc
ID Thang đo
TOI1 Tôi thƣờng nghĩ đến việc rời khỏi tổ chức
TOI2 Tơi có thể khơng gắn bó lâu dài với cơ quan/đơn vị này TOI3 Tôi thƣờng hay tìm hiểu mục việc làm trên các báo, đài và
internet
ITO1 Nếu tơi có cơ hội, tơi thích đƣợc luân chuyển đến các đơn vị/phòng/ban khác thuộc Sở.
3.4.3 Động lực phụng sự công
Thang đo gốc của Perry (1996) về động lực phụng sự công gồm 6 hƣớng (40 thang đo phụ) gồm: (1) hứng thú đến việc ra quyết định công; (2) cam kết phục vụ các giá trị công; (3) công bằng xã hội; (4) bổn phận cơng dân; (5) lịng trắc ẩn và (6) sự tự hy sinh. Tuy nhiên, các nghiên cứu gần đây liên quan đến hành vi tổ chức trong khu vực công vẫn dựa trên thang đo của Perry (1996) nhƣng thƣờng ngắn hơn nhƣ các nghiên cứu của Camilleri (2007), Anderfuhren-Biget, Varone, Giauque, and Ritz (2010), Coursey, Yang, and Pandey (2012), Wright, Christensen, and Isett (2013), hay nghiên cứu của Kim et al. (2012).
Các tác giả này dựa trên hệ thuyết PSM 6 chiều của Perry (1996) và thông qua các nghiên cứu thực nghiệm ở các văn hoá khác nhau để khái quát hoá khái niệm của PSM gồm 4 hƣớng chính: (1) hứng thú đến việc ra quyết định công, (2) cam kết phục vụ các giá trị cơng, (3) lịng trắc ẩn và (4) sự tự hy sinh. Cơng chức với PSM thƣờng có biểu hiện tính cam kết của họ đến phụng sự cộng đồng, các giá trị cơng và lợi ích chung (Kim và cộng sự, 2013; Perry, 1996). Cá nhân có càng cao thì ý niệm phụng sự cộng đồng và giá trị công càng cao hơn ý niệm bảo vệ lợi ích cá nhân (Brewer & Selden, 1998). Hơn nữa, cơng chức có nhận thức đầy đủ về PSM thƣờng thể hiện lịng trắc ẩn của mình đến ngƣời khác bất kể họ đã từng quen biết hay khơng (Perry, 1996). Với PSM, cơng chức thƣờng có xu hƣớng hy sinh hay đối mặt với rủi ro lợi cá nhân để tạo ra một cộng đồng tốt hơn (Taylor, 2007). Họ sẵn
sàng cho đi lợi ích hay thuận lợi của cá nhân để ngƣời khác trong tổ chức cũng nhƣ trong cộng đồng tốt hơn (Perry, 1996). Họ cũng biểu hiện sự sẵn lòng đảm nhiệm các nhiệm vụ khó khăn trong cơng việc để tạo cơ hội cho ngƣời khác.
Do vậy, nghiên cứu này cũng sử dụng thang đo PSM 4 chiều (16 mục) đƣợc sử dụng trong các nghiên cứu của của Wright et al. (2013) và của Kim et al. (2012) gồm: (1) hứng thú đến việc ra quyết định công (chẳng hạn nhƣ ―Tham gia đóng góp các hoạt động cộng đồng rất quan trọng với tôi‖), (2) cam kết phục vụ các giá trị công (chẳng hạn nhƣ ―Tôi nghĩ rằng tạo cơ hội ngang nhau cho mọi ngƣời dân là rất quan trọng‖), (3) lịng trắc ẩn (ví dụ nhƣ ―Tơi đồng cảm với những khó khăn của ngƣời khác‖) và (4) sự tự hy sinh (chẳng hạn nhƣ ―Tơi chấp nhận chịu thiệt thịi của bản thân nếu để góp phần xây dựng xã hội tốt đẹp hơn‖). Chi tiết thang đo để đo lƣờng khái niệm PSM trong nghiên cứu này nhƣ sau:
Bảng 3.3 Thang đo khái niệm động lực phụng sự trong khu vực công
ID Thang đo
PSM1 Tôi ngƣỡng mộ những ngƣời làm việc phục vụ cho cộng đồng
PSM2 Tham gia ngăn chặn các vấn đề xã hội rất quan trọng với tôi PSM3 Theo tơi, dịch vụ cơng ích quan trọng cho ngƣời dân
PSM4 Tham gia đóng góp các hoạt động cộng đồng rất quan trọng với tôi
PSM5 Tôi nghĩ rằng tạo cơ hội ngang nhau cho mọi ngƣời dân là rất quan trọng
PSM6 Ngƣời dân hồn tồn có thể tin tƣởng vào việc nhà nƣớc cung cấp các dịch vụ công.
PSM7 Việc xây dựng các chính sách cơng nên dựa trên nền tảng bền