Maslow chia 5 tầng nhu cầu trên thành 2 bậc:
- Nhu cầu bậc thấp: được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn.
- Nhu cầu bậc cao: được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người, gồm: nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu khẳng định bản thân.
Maslow cho rằng: việc làm thỏa mãn các nhu cầu bậc thấp dễ hơn là làm thỏa mãn nhu cầu bậc cao vì nhu cầu bậc thấp là có giới hạn và được thỏa mãn từ bên ngoài. Sự thỏa mãn nhu cầu của cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ thấp đến cao. Đầu
Nhu cầu
được tự khẳng định Nhu cầu được
tôn trọng Nhu cầu được công nhận Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu bậc cao
tiên, những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu ở tầng cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở phía dưới đáy tháp đã được đáp ứng đầy đủ.
Thuyết Cấp bậc nhu cầu của Maslow cho thấy: việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi hành vi con người. Người lãnh đạo có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu, vì khi nhu cầu được thỏa mãn, động lực sẽ xuất hiện.
Qua đó, để cơng tác tạo động lực làm việc cho công chức đạt hiệu quả, hơn ai hết nhà quản lý phải hiểu rõ những nhu cầu, mong đợi của công chức; cần tác động đúng vào nhu cầu, mong đợi của họ, thì cơng chức sẽ làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn. Đây là điều mà các nhà quản lý cần đặc biệt quan tâm và thực hiện thường xuyên, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của công chức.
Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)
Thuyết hai yếu tố được đưa ra vào năm 1959 bởi Herzberg, nhà tâm lý học người Mỹ. Phát hiện của Herzberg tạo ra sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường. Herzberg chỉ ra rằng đối lập với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối lập với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Ông cho rằng, một số yếu tố trong môi trường làm việc tạo ra sự thỏa mãn, trong khi có một bộ riêng biệt của các yếu tố này gây ra sự bất mãn. Trong đó, sự thỏa mãn trong công việc và hành động bất mãn trong công việc đối lập với nhau.
Theo Herzberg, cá nhân khơng bằng lịng với việc thỏa mãn nhu cầu thấp hơn tại nơi làm việc, ví dụ mức lương tối thiểu hoặc điều kiện làm việc an tồn, dễ chịu. Thay vào đó, cá nhân tìm kiếm sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý cao cấp hơn như thành tựu, trách nhiệm, tiến bộ và bản chất cơng việc của mình. Điều này song song với Thuyết Cấp bậc nhu cầu của Maslow. Tuy nhiên, Herzberg bổ sung thêm một chiều hướng mới cho lý thuyết này bằng cách đề xuất mơ hình Hai yếu tố động
lực dựa trên quan điểm cho rằng sự hiện diện của một tập hợp các đặc điểm công việc hoặc ưu đãi dẫn đến sự hài lòng của người lao động tại nơi làm việc, trong khi người khác với một tập hợp các yếu tố liên quan khác lại dẫn đến sự bất mãn trong công việc.
Ơng thấy rằng, đặc điểm cơng việc dường như có khả năng thỏa mãn các nhu cầu như thành tích, năng lực, địa vị, giá trị cá nhân và tự thực hiện, điều đó làm cho người lao động cảm thấy hạnh phúc và hài lịng. Và sự khơng thỏa mãn đến từ các yếu tố liên quan đến chính sách cơng ty, giám sát, tiền lương, quan hệ giữa các cá nhân trong công việc, điều kiện làm việc.
Herzberg đã nhóm các yếu tố liên quan với nhau thành 2 nhóm, đó là: nhóm các yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc, được gọi là yếu tố động viên (Motivator) và nhóm các yếu tố liên quan đến bất mãn, được gọi là các yếu tố duy trì (Hygiene Factors).
Các yếu tố duy trì Các yếu tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc 5. Chính sách của tổ chức 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sự thách thức của công việc 2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự thừa nhận khi thực hiện các công việc
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
Trong đó, các yếu tố động viên là những yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của người lao động, như: thách thức công việc, thăng tiến, thừa nhận
sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong cơng việc. Cịn các yếu tố duy trì khơng phải là phần vốn có bên trong cơng việc mà chúng có liên quan tới điều kiện trong công việc được thực hiện, như: sự giám sát trong công việc, tiền lương, điều kiện làm việc, các chính sách của tổ chức, địa vị, các mối quan hệ trong tổ chức. Các yếu tố này không tạo ra sự tăng năng suất của người lao động, nhưng nếu chúng mang tính tích cực thì có thể ngăn ngừa những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi người lao động thực hiện công việc.
Thuyết Hai yếu tố của Herzberg đưa ra 2 yếu tố về nhu cầu thỏa mãn và giải quyết thỏa đáng cho người lao động. Đây cũng được xem là một trong những yếu tố quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc cho công chức trong CQCM, vì thế nhà quản lý cần hiểu rõ các yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc của công chức sẽ là yếu tố động viên để giúp họ làm việc tốt hơn, đồng thời phải xác định được nguyên nhân gây ra sự bất mãn trong cơng việc của cơng chức để xóa bỏ nó.
Thuyết Cơng bằng John Stacey Adams (1965)
Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động luôn muốn được đối xử công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ nhận được (được gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ, phần thưởng của mình với những người khác (cịn được gọi là cơng bằng xã hội) trong những trường hợp họ cảm thấy bị đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức đã bỏ ra, họ sẽ bất mãn và làm việc không hết khả năng hay họ nhận thấy họ được đối xử tốt hơn với điều mà họ mong đợi, họ sẽ làm việc tích cực hơn. Do đó, người quản lý phải ln quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng; cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng, bởi khi công chức nhận thức được sự nỗ lực, phấn đấu của mình được đền bù, trả cơng một cách xứng đáng, cơng bằng thì họ sẽ phấn đấu, nỗ lực nhiều hơn.
Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết Kỳ vọng cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Lý thuyết này đã tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả; hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Thuyết Kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công chức:
Sự động viên = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn của phần thưởng - Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.
- Phương tiện: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng tương xứng.
- Tính hấp dẫn của phần thưởng: phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện cơng việc. Tính hấp dẫn này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân.
Vroom cho rằng, người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả 03 yếu tố trên là tích cực, nghĩa là khi người lao động tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ thì họ sẽ làm việc tốt hơn. Chính vì vậy, người quản lý muốn cơng chức có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì cần phải làm cho người lao động thấy rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng.
2.5. CÁC NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM CÓ LIÊN QUAN 2.5.1. Nghiên cứu trong nước 2.5.1. Nghiên cứu trong nước
Tạo động lực phụng sự cho CBCCVC nói chung, cơng chức ngành Nội vụ nói riêng có ý nghĩa quan trọng, bởi nó quyết định đến năng suất, hiệu quả làm việc
của cơng chức, từ đó, nó ảnh hưởng đến hiệu lực, hiệu quả QLNN của các CQCM tỉnh Trà Vinh. Hiện nay, tùy vào tình hình thực tế, hầu hết các địa phương đều có ban hành một số chính sách, giải pháp liên quan đến tạo động lực làm việc cho cơng chức nói chung, kể cả cơng chức ngành Nội vụ và đạt được nhiều kết quả đáng kể, cụ thể kinh nghiệm của một số địa phương đề ra như sau:
Nghiên cứu của Huỳnh Văn Khoa(2016).
Nghiên cứu thấy rằng động lực phụng sự cơng có tác động đến sự hài lịng trong cơng việc, sự cam kết với tổ chức, kết quả công việc. Sự hài lịng trong cơng việc có tác động đến kết quả cơng việc. Sự cam kết với tổ chức tác động đến kết quả công việc. Nghiên cứu xem xét mối quan hệ tích cực giữa động viên phụng sự cơng và kết quả công việc. Khảo sát mối quan hệ tích cực giữa sự hài lòng trong công việc và kết quả công việc và kết quả khảo sát cho thấy những cơng chức có động lực phụng sự cơng càng cao thì sự hài lịng trong cơng việc càng cao, sự gắn kết với tổ chức càng lâu dài và kết quả làm việc của công chức tốt hơn. Đối với những cơng chức có sự hài lịng trong cơng việc và sự cam kết với tổ chức càng cao cũng sẽ làm gia tăng kết quả cơng việc tốt hơn những người có sự hài lịng trong cơng việc và sự cam kết với tổ chức thấp. Đồng thời, nghiên tiến hành kiểm tra sự khách biệt giữa nam và nữ về động lực phụng sự cơng hay và kết quả cho thấy có sự khác biệt về động viên phụng sự công giữa nam và nữ và chưa có sự khác biệt về động lực phụng sự cơng giữa các nhóm tuổi khách nhau, giữa các vị trí cơng việc khác nhau với độ tin cậy 95%.
Tuy nhiên, nghiên cứu còn hạn chế là chưa khái qt hóa cho tất cả cơng chức, đặc biệt phải nghiên cứu đối tượng công chức cấp xã, huyện, nghiên cứu thực hiện theo phương pháp định lượng cắt ngang thời gian nên chỉ thấy được tác động giữa các yếu tố trong mơ hình với nhau nhưng chưa chắc có quan hệ nhân quả vì lập luận giả thuyết để khẳng định tương quan nhưng không khẳng định nhân quả. Việc xem xét các yếu tố liên quan đến động viên phụng sự cơng cịn tùy thuộc vào các môi
trường thể chế khác nhau. Cuối cùng, việc đo lường kết quả cơng việc cá nhân có thể mang kết quả sai lệch khi sử dụng các công cụ đo lường khác nhau.
Kinh nghiệm của tỉnh Hậu Giang
Khi vừa tách tỉnh, đội ngũ CBCC của tỉnh Hậu Giang vừa thiếu, vừa yếu. Xác định rõ CBCC là nhân tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự thành công của mọi công việc, Tỉnh ủy Hậu Giang thực hiện các chính sách về thu hút NNL, ban hành quy định tuyển dụng và chuyển ngạch, nâng ngạch công chức trên địa bàn tỉnh; quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBCC tại chỗ, để nâng cao về trình độ chun mơn, nghiệp vụ, lý luận chính trị nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đặt ra trong tình hình mới.
- Chính sách đào tạo, bồi dưỡng: Tỉnh Hậu Giang luôn chăm lo đào tạo NNL cho tương lai, trong đó, có ban hành Đề án “Nâng cao chất lượng, năng lực đội ngũ cán bộ trẻ, nữ, cán bộ người dân tộc thiểu số nhiệm kỳ 2015-2020 và các nhiệm kỳ tiếp theo”.
Ngồi ra, nhằm thực hiện tốt cơng tác quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng cả về chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn, UBND tỉnh Hậu Giang cịn xem trọng cơng tác quy hoạch, đào tạo gắn với điều động, luân chuyển, đề bạt, bổ nhiệm đội ngũ CBCC các cấp, cụ thể như: công tác đào tạo, bồi dưỡng CBCC phải theo kế hoạch, gắn với quy hoạch, bố trí, sử dụng CBCC. Chú trọng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBCC trẻ, nữ, dân tộc thiểu số, coi trọng đào tạo CBCC có đạo đức, vững vàng về chun mơn, nghiệp vụ, có khả năng thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị được giao.
- Chế độ thu hút: Để thu hút NNL về công tác tại tỉnh Hậu Giang, HĐND tỉnh ban hành nhiều nghị quyết về hỗ trợ công tác đào tạo, bồi dưỡng CBCC và đưa ra chính sách thu hút nhân tài. Ngồi ra, để chính sách thu hút nhân tài đạt hiệu quả, sau một thời gian triển khai, HĐND tỉnh Hậu Giang tiếp tục điều chỉnh, tăng mức hỗ trợ chính sách thu hút nhân tài để khuyến khích nhân tài về cơng tác tại tỉnh Hậu Giang. Qua đó, đã thu hút được một số người có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ về tỉnh công tác.
Kinh nghiệm của tỉnh Vĩnh Long
Với cơ cấu “dân số vàng”, Vĩnh Long rất dồi dào về nguồn lao động.
- Chính sách đào tạo, bồi dưỡng: Phát triển và nâng cao chất lượng NNL được xác định là mục tiêu quan trọng của tỉnh Vĩnh Long nhằm tạo bước đột phá, thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội. Qua đó, Tỉnh ủy, UBND tỉnh Vĩnh Long đã
thực hiện tốt các chương trình, đề án, kế hoạch như: Chương trình hành động về
phát triển và nâng cao chất lượng NNL giai đoạn 2011-2015 và định hướng đến năm 2020;Chương trình đào tạo NNL và giải quyết việc làm giai đoạn 2006-2010; Đề án xây dựng đội ngũ trí thức tỉnh Vĩnh Long đến năm 2020; Đề án Vĩnh Long 100; kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng CBCC hàng năm, Quy chế tuyển dụng công chức cấp tỉnh, cấp huyện của tỉnh Vĩnh Long. Qua đó, đạt nhiều kết quả khả quan trong việc nâng cao chất lượng đào tạo CBCCVC.
Công tác đào tạo, bồi dưỡng CBCCVC của tỉnh Vĩnh Long đã đi vào nề nếp. Việc đào tạo được thực hiện theo quy hoạch và có cân nhắc để tránh tình trạng lãng phí thời gian, tiền bạc… Chính sách phục vụ luân chuyển CBCC, hỗ trợ CBCC đi học, hay quy hoạch, tạo nguồn CBCC được quan tâm hơn. Tỉnh Vĩnh Long đã xây dựng và thực hiện kế hoạch về tuyển chọn, đào tạo, luân chuyển CBCC trẻ, nữ. Đây là nguồn để đào tạo, luân chuyển trong thời gian tiếp theo. Hơn nữa, thực hiện việc khuyến khích các cơ quan, đơn vị đưa đi đào tạo trên chuẩn nghề nghiệp, nhất là đưa đi đào tạo sau đại học để nâng trình độ chun mơn, nghiệp vụ và tạo nguồn để bổ sung các chức danh lãnh đạo, quản lý và trưởng, phó ngành tỉnh, huyện, thành phố, đồng thời tạo môi trường và điều kiện thuận lợi cho hoạt động của đội ngũ trí thức.
Để thu hút, trọng dụng nhân tài, UBND tỉnh Vĩnh Long đã thực hiện tốt công tác công khai, minh bạch trong các khâu tuyển dụng, bố trí, đánh giá và bổ nhiệm cán bộ quản lý trong hệ thống chính trị các cấp. Tạo điều kiện cho trí thức phát triển