Báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tƣ

Tháng, quý, năm…

Báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận Dự toán Thực tế Biến động 1. Doanh thu

2. Biến phí - Sản xuất

- Lƣu thông và quản lý 3. Số dƣ đảm phí

4. Định phí trực tiếp (kiểm sốt đƣợc) 5. Số dƣ bộ phận kiểm sốt đƣợc (3-4) 6. Định phí khơng kiểm sốt đƣợc 7. Số dƣ bộ phận (5-6)

8. Chi phí chung của cơng ty phân bổ 9. Lợi nhuận trƣớc thuế (7-8)

Nguyên tắc kiểm soát đƣợc áp dụng cho quá trình báo cáo trách nhiệm của các trung tâm lợi nhuận. Báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận là các báo cáo nhằm đánh giá trách nhiệm của trung tâm này dựa trên Báo cáo kết quả kinh doanh, và thƣờng đƣợc trình bày theo dạng số dƣ đảm phí nhằm xác định số dƣ của từng bộ phận trong phạm vi đƣợc phân cấp và kiểm sốt về chi phí, doanh thu của họ, đồng thời qua đó cũng đánh giá đƣợc phần đóng góp của từng bộ phận vào lợi nhuận chung của công ty. Để đánh giá trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận, ngƣời ta có thể hoặc so sánh kêt quả thực hiện với dự toán, hoặc so sánh tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu với tỷ lệ chung của toàn đơn vị hoặc toàn ngành.

Bảng 1.5: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tƣ Tháng, quý, năm… Tháng, quý, năm…

Nội dung Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch

1. Doanh thu thuần 2. Biến phí

3. Số dƣ đảm phí 4. Định phí bộ phận 5. Số dƣ bộ phận

6. Chi phí chung phân bổ 7. Lợi nhuận trƣớc thuế 8. Chi phí thuế TNDN 9. Lợi nhuận sau thuế TNDN 10. Vốn đầu tƣ

11. Tỉ lệ hoàn vốn đầu tƣ (ROI) 12. Thu nhập thặng dƣ (RI)

Để đánh giá trách nhiệm của trung tâm đầu tƣ, nhà quản trị thƣờng sử dụng báo cáo thông qua các chỉ tiêu nhƣ tỉ lệ hoàn vốn đầu tƣ (ROI) và thu nhập thặng dƣ (RI).

1.2.4 Một số nội dung liên quan đến kế tốn trách nhiệm

Cùng với q trình phân cấp quản lý và xác định các trung tâm trách nhiệm, các cơng việc kế tốn quản trị khác có liên quan đƣợc thực hiện để đánh giá các trung tâm trách nhiệm rõ ràng và đầy đủ hơn. Nội dung các cơng việc kế tốn quản trị đó bao gồm:

- Sự phân loại chi phí kiểm sốt được và khơng kiểm sốt được: có thể nói số dư bộ phận có thể kiểm sốt đƣợc xem nhƣ là một tiêu chuẩn đánh giá tốt nhất về quá trình sinh lợi của trung tâm lợi nhuận, và đó cũng là thƣớc đo đánh giá thành quả của nhà quản lý, vì chỉ có các chi phí thuộc quyền kiểm soát của nhà quản lý trung tâm mới đƣợc sử dụng cho việc tính tốn chỉ tiêu này. Trong khi đó, chỉ tiêu số dư bộ phận (= số dƣ bộ phận có thể kiểm sốt – định phí khơng kiểm sốt đƣợc) nên đƣợc dùng để đánh giá về mặt kinh tế thì có vẻ hợp lý hơn là đánh giá về mặt trách nhiệm quản lý, vì chỉ tiêu này bao gồm những chi phí nằm ngồi tầm kiểm sốt của các nhà quản lý. Từ đó, vấn đề đặt ra cần giải quyết khi xác định chỉ tiêu đánh giá thành quả của nhà quản lý các trung tâm này chính là sự phân biệt chi phí kiểm sốt đƣợc và khơng kiểm sốt đƣợc ở các trung tâm [7, trang 117].

Chi phí kiểm sốt được là các khoản chi phí mà nhà quản trị xác định đƣợc chính xác sự phát sinh của nó, đồng thời có thẩm quyền quyết định về sự phát sinh của nó. Ngƣợc lại, chi phí khơng kiểm sốt được là những khoản chi phí mà nhà quản trị khơng

thể dự đốn chính xác sự phát sinh của nó, và cũng khơng có thẩm quyền quyết định sự phát sinh của chi phí. Nhƣ vậy, sự nhận thức chi phí kiểm sốt đƣợc và khơng kiểm sốt đƣợc đối với các nhà quản lý trung tâm sẽ tùy thuộc vào hai nhân tố cơ bản, đó là:

+ Đặc điểm phát sinh của chi phí trong q trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp;

+ Sự phân cấp quản lý trong cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Hệ thống dự toán: Dự toán là một công cụ, một phƣơng tiện để thiết lập mối

quan hệ phù hợp giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp, xác lập các mục đích cụ thể cho các hoạt động dự kiến. Dự tốn đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chức năng hoạch định và kiểm soát hoạt động của DN thể hiện trên các mặt sau:

+ Xác định mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân trong tổ chức làm cơ sở để đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, cá nhân trong tổ chức.

+ Phối hợp và thúc đẩy hoạt động của các bộ phận hƣớng đến việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức tích cực hơn.

+ Dự tính các rủi ro có thể xảy ra trong tƣơng lai để chuẩn bị cho các giải pháp đối phó kịp thời [2, trang 132].

Dựa trên hệ thống dự toán đƣợc phân chia nhỏ đến từng bộ phận, kế tốn trách nhiệm có thể đánh giá đƣợc khả năng quản lý và hoàn thành các công việc của mỗi bộ phận. Ngồi ra, thơng tin dự tốn có thể dự báo trƣớc một số vấn đề rủi ro phát sinh, từ đó ban quản trị đƣa ra một số giải pháp nhằm đảm bảo tính khả thi của dự tốn.

- Định giá sản phẩm chuyển nhượng nội bộ: Xác định giá chuyển nhƣợng là vấn

đề đƣợc đặt ra mỗi khi có tình huống các đơn vị trong cùng một cơng ty cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho nhau. Giá chuyển nhƣợng là giá mà đơn vị này tính cho đơn vị anh em khác trong cùng một doanh nghiệp khi có sự chuyển giao sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cho nhau. Có ba cách thƣờng đƣợc sử dụng trong việc định giá chuyển nhƣợng:

+ Xác định giá chuyển nhƣợng theo thị trƣờng

+ Xác định giá chuyển nhƣợng theo giá thƣơng lƣợng

Mục tiêu của việc định giá chuyển nhƣợng là nhằm khuyến khích các nhà quản trị bộ phận, có liên quan đến việc chuyển nhƣợng, hƣớng đến mục tiêu chung. Muốn vậy giá chuyển nhƣợng phải kết hợp hài hịa lợi ích của các bên tham gia chuyển nhƣợng và lợi ích tổng thể cơng ty.

- Phân bổ chi phí cho các trung tâm trách nhiệm: Trong mỗi doanh nghiệp, ngoài

các hoạt động chức năng, DN còn tổ chức các bộ phận phục vụ nhƣ sản xuất nguyên liệu, dịch vụ sửa chữa, dịch vụ bảo hành, các hoạt động phục vụ, quản lý,… Chi phí phát sinh ở các bộ phận phục vụ tuy không nhiều, giữ vị trí thứ yếu nhƣng ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động chức năng và cũng liên quan trực tiếp đến trách nhiệm, thành quản của từng bộ phận. Vì vậy, phải đƣợc nghiên cứu phân bổ thích hợp để xác định chính xác thành quả, hiệu quả hoạt động từng bộ phận nhằm tạo điều kiện tốt hơn cho việc kiểm sốt chi phí, đánh giá thành quả, trách nhiệm của từng bộ phận [2, trang 189].

Căn cứ phân bổ chi phí bộ phận phục vụ và chi phí chung là tiêu thức đƣợc chọn làm cơ sở để phân bổ chi phí gọi là tiêu thức phân bổ. Tiêu thức phân bổ chi phí đƣợc xem là hợp lý phải đảm bảo các tiêu chuẩn sau:

+ Phải gắn liền vơi sự phát sinh của chi phí đƣợc phân bổ.

+ Phản ánh chi phí chung sử dụng của mỗi bộ phận và mức lợi ích mà mỗi bộ phận đƣợc thụ hƣởng.

+ Tính giản đơn, nhất quán và tiết kiệm.

- Phân tích biến động doanh thu, chi phí, lợi nhuận: Phân tích biến động là phân

tích chênh lệch giữa kết quả thực hiện với tiêu chuẩn. Khi kết quả thực hiện tốt hơn kết quả kỳ vọng, biến động là tốt và ngƣợc lại. Việc phân tích biến động của các chỉ tiêu đƣợc dựa trên dự toán kế hoạch là chủ yếu. Kế tốn trách nhiệm phân tích sai biệt giữa chỉ tiêu thực hiện với chỉ tiêu dự toán của các trung tâm, rút ra các yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả, hiệu quả của bộ phận đó. Đây là nội dung cần thiết để đánh giá trách nhiệm quản lý của các trung tâm, kết quả và hiệu quả hoạt động của nó.

- Vấn đề cần nhận thức trong việc tổ chức hệ thống KTTN tại một doanh nghiệp khác với tổ chức phi lợi nhuận: Mục tiêu của tổ chức phi lợi nhuận là phục vụ cho cộng

đồng, họ không đặt mục tiêu lợi nhuận để chia cho các thành viên thành lập ra tổ chức, khác với mục tiêu của doanh nghiệp là hoạt động cho mục đích sinh lợi của cổ đơng. Do vậy, đầu ra của tổ chức phi lợi nhuận thƣờng khơng lƣợng hóa bằng tiền hoặc khó lƣợng hóa đƣợc bằng tiền. Trong tổ chức phi lợi nhuận, kế toán trách nhiệm chú trọng đến việc kiểm sốt chi phí và kiểm sốt chất lƣợng dịch vụ cung cấp. Để đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ là đánh giá về mặt định tính, có thể thực hiện thơng qua các bảng điều tra khảo sát, để đo lƣờng hiệu quả của tổ chức thì có thể so sánh tỉ lệ chi phí thực hiện với kế hoạch. Nhƣ vậy, trong tổ chức phi lợi nhuận, chỉ xác lập trung tâm chi phí và khơng xác lập các trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tƣ. Mục tiêu của doanh nghiệp kinh doanh là lợi nhuận, hệ thống kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp đƣợc tổ chức để hƣớng các trung tâm trách nhiệm đến mục tiêu chung của doanh nghiệp là lợi nhuận. Kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp thƣờng đƣợc chia thành các trung tâm trách nhiệm gồm bốn loại trung tâm trách nhiệm nêu trên dựa trên cơ sở phân quyền quản lý phù hợp với mơ hình hoạt động của doanh nghiệp. Để đánh giá trách nhiệm và thành quả hoạt động của các trung tâm, KTTN sử dụng các chỉ tiêu cả về định tính và định lƣợng để đánh giá trên cả hai phƣơng diện là kết quả và hiệu quả. Về mặt định tính đƣợc đo lƣờng thơng qua các bảng điều tra khảo sát tƣơng tự nhƣ trong tổ chức phi lợi nhuận để xác định kết quả thực hiện dịch vụ nhƣ chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng, thời gian cung cấp dịch vụ…Về mặt định lƣợng đƣợc thực hiện thông qua các chỉ tiêu cụ thể đối với từng loại trung tâm trách nhiệm.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Trong chƣơng 1 luận văn đã nêu lên tổng quát các vấn đề lý luận về kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp làm cơ sở nghiên cứu cho các chƣơng sau. Trong mỗi doanh nghiệp có thể có bốn loại trung tâm trách nhiệm là trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tƣ. Mỗi trung tâm sẽ tƣơng ứng với một cấp quản trị thích hợp, phụ thuộc vào quyền kiểm sốt của nhà quản trị đối với trung tâm đó và tùy theo từng trung tâm, kế tốn trách nhiệm sẽ có những cơng cụ đánh giá thành quả phù hợp.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT

TRIỂN VIỄN THƠNG MIỀN TÂY 2.1 Tình hình tổ chức quản lý kinh doanh và cơng tác kế tốn

2.1.1 Tình hình tổ chức quản lý kinh doanh

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên cơng ty: Công Ty Cổ Phần Đầu Tƣ Và Phát Triển Viễn Thông Miền Tây Tên tiếng Anh : Western Investment & Development Telecom Joint Stock Company

Tên giao di ̣ch: Western Telecom

Ngày 31/05/2006: Công ty VTMT đƣợc thành lập theo quyết định số 4103004827 (số mới là 0304405664) do Sở kế hoạch và đầu tƣ thành phố Hồ Chí Minh cấp. Vốn điều lệ: 10.000.000.000 đồng.

Ngày 25/09/2006: công ty tăng vốn điều lệ lên 15.000.000.000 đồng. Ngày 31/07/2007: công ty tăng vốn điều lệ lên 25.000.000.000 đồng. Ngày 31/01/2010: công ty tăng vốn điều lệ lên 37.000.000.000 đồng.

2.1.1.2 Quy mô hoạt động kinh doanh

Hiện tại công ty VTMT hoạt động tại trụ sở chính s ố 40 Hoàng Việt, Phƣờng 4, Quận Tân Bình, TP HCM, với số lƣợng nhân viên là 59 ngƣời.

Ngồi ra cơng ty có 4 chi nhánh gồm:

(1) Chi nhánh Cần Thơ – 30B1 Trung tâm thƣơng mại Cái Khế, Q.Ninh Kiều, TP. Cần Thơ, số lƣợng nhân viên là 26 ngƣời

(2) Chi nhánh Hà Nô ̣i – 244 Minh Khai, Q. Hai Bà Trƣng, Hà Nội, với số lƣợng nhân viên là 22 ngƣời.

(3) Chi nhánh Hải Phòng – 132 Lê Lai , Q. Ngơ Qùn , TP. Hải Phịng , với số lƣợng nhân viên là 11 ngƣời.

(4) Chi nhánh Đà Nẵng – 25 Nguyễn Văn Linh, Q.Hải Châu, TP. Đà Nẵng, với số lƣợng nhân viên là 14 ngƣời.

Lĩnh vực hoạt động của công ty: mua bán thiết bị viễn thơng, dịch vụ thu hộ cƣớc phí, dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông, dịch vụ cho thuê văn phòng, mua bán các sản phẩm nơng nghiệp.

Các nhóm sản phẩm, dịch vụ chính của công ty bao gồm: - Máy điện thoại di động, USB modem kết nối internet di động. - Dịch vụ đại lý thu hộ cƣớc phí các mạng viễn thơng.

- Dịch vụ nội dung trên mạng di động và internet (thƣơng mại điện tử - ECOM) - Mua bán sim, thẻ cào điện thoại di động.

- Mua bán nông sản làm nguyên liệu thức ăn gia súc. - Cho th văn phịng tại trụ sở.

Tình hình kinh doanh cơng ty trong hai năm 2011 - 2012:

- Mục tiêu của công ty: công ty đƣợc thành lập với mục tiêu ban đầu là đầu tƣ kinh doanh các sản phẩm, thiết bị viễn thông trong nƣớc. Theo sự phát triển của cơng ty và để thích ứng với điều kiện kinh doanh trên thị trƣờng, hiện nay các mục tiêu hoạt động của công ty tập trung vào các nội dung sau:

+ Tối đa hóa giá trị cổ đơng.

+ Hợp tác phát triển với các nhà mạng viễn thông, cung cấp đến khách hàng các dịch vụ tốt nhất, phát triển thị trƣờng viễn thông di động trong nƣớc.

+ Kinh doanh sản phẩm nơng nghiệp, góp phần vào việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế ngành.

+ Tạo môi trƣờng làm việc năng động, sáng tạo và cơ hội phát triển nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên.

- Những thuận lợi của công ty: Tuy mớ i đƣơ ̣c thành lâ ̣p và chính thƣ́c đi vào hoa ̣t đô ̣ng tƣ̀ ngày 01/08/2006 nhƣng với 15 năm kinh nghiê ̣m hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của ban lãnh đa ̣o, với các mối quan hê ̣ với các đối tác và khách hàng đƣợc thiết lâ ̣p từ trƣớc đó đã ta ̣o nên nhiều lợi thế ca ̣nh tranh cho công ty VTMT. Đồng thời nhờ sự phát huy hiê ̣u quả mo ̣i nguồn lƣ̣c hiê ̣n có , tinh thần lao đơ ̣ng sáng ta ̣o , ý chí vƣợt lên trƣớc mo ̣i khó khăn, đơ ̣i ngũ nhân sƣ̣ trẻ, năng đô ̣ng, nhiê ̣t tình với công viê ̣c, cùng sự ra đời đúng thời điểm và không ngƣ̀ng cải tiến chất lƣợng , trong thời gian ngắn công ty đã phát triển nhanh cả về quy mô kinh doanh và lĩnh vƣ̣c hoa ̣t đô ̣ng.

- Các khó khăn thách thức đối với cơng ty: thị trƣờng ngành viễn thơng ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, đòi hỏi cơng ty phải tìm kiếm và lựa chọn các lĩnh vực kinh doanh hiệu quả, an toàn hơn nhƣng kinh nghiệm kinh doanh các lĩnh vực ngồi ngành cịn hạn chế nên việc mở rộng kinh doanh của cơng ty gặp nhiều khó khăn, đặc biệt trong nền kinh tế suy thoái hiện nay.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

 Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đơng gồm tất cả cổ đơng có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty đƣợc qui định theo Pháp luật và điều lệ công ty.

 Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, hiện nay có 4 thành