TT CÁC YẾU QUAN TRỌNG
Mức độ Quan trọng
CHIẾN LƯỢC (W-T)1 CHIẾN LƯỢC (W-T)2 Mức độ hấp dẫn Tổng đ i ể m AS1 TAS1 Mức độ hấp dẫn Tổng đ i ể m AS1 TAS1 1 2 3 4 1 2 3 4
CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
1 Đội ngũ lãnh đạo có trình độ, kinh nghiệm
0,086 0 0 7 3 33 3,3 0,284 0 0 8 2 32 3,2 0,275 2 Năng lực tài chính tốt 0,080 0 0 5 5 35 3,5 0,281 0 0 6 4 34 3,4 0,273 3 Cơ sở hạ tầng, cửa hàng khang trang 0,078 0 5 4 1 26 2,6 0,204 0 0 9 1 31 3,1 0,243 4
Chất lượng dịch vụ được khách hàng đánh
giá cao 0,082 0 0 5 5 35 3,5 0,288 0 0 5 5 35 3,5 0,288
5 Chính sách kinh doanh linh hoạt 0,084 0 0 8 2 32 3,2 0,269 0 0 7 3 33 3,3 0,278 6
Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng
7 Chính sách giá chưa linh hoạt 0,084 0 6 4 0 24 2,4 0,202 0 4 4 2 28 2,8 0,236 8 Năng lực vận tải đáp ứng kịp thời 0,082 0 0 6 4 34 3,4 0,280 0 0 4 6 36 3,6 0,296 9 Bộ phận Marketing chưa chuyên nghiệp 0,092 0 0 4 6 36 3,6 0,330 0 2 6 2 30 3,0 0,275 10 Mạng lưới kinh doanh chưa phát triển 0,082 0 3 5 2 29 2,9 0,238 0 2 5 3 31 3,1 0,255 11 Nguồn nhân lực chất lượng cao còn yếu 0,084 0 2 6 2 30 3,0 0,252 0 2 6 2 30 3,0 0,252 12
Chất lượng dịch vụ chưa được quan tâm
đúng mức 0,082 0 0 6 4 34 3,4 0,280 0 0 6 4 34 3,4 0,280
CÁC YẾU TỐ MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
1 Nhu cầu vận tải hàng không ngày càng cao
0,100 0 2 8 0 28 2,8 0,279 0 2 5 3 31 3,1 0,309
2 Sự hỡ trợ tích cực từ Tổng Cơng ty 0,102 0 0 6 4 34 3,4 0,346 0 0 7 3 33 3,3 0,336
3 Tiềm năng khách hàng trong khu vực 0,097 0 5 5 0 25 2,5 0,243 0 4 4 2 28 2,8 0,272
4 Vị trí thuận lợi giao thương 0,100 0 6 3 1 25 2,5 0,249 0 5 2 3 28 2,8 0,279
5 Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế thế giới
0,102 0 0 6 4 34 3,4 0,346 0 0 6 4 34 3,4 0,346
7 Giá các yếu tố đầu vào 0,097 0 6 4 0 24 2,4 0,233 0 6 4 0 24 2,4 0,233
8 Cơ chế điều hành của Tổng Công ty 0,102 0 5 5 0 25 2,5 0,255 0 5 5 0 25 2,5 0,255
9 Điều kiện khí hậu 0,104 0 0 8 2 32 3,2 0,333 0 0 7 3 33 3,3 0,343
10 Sự thay thế các dịch vụ vận tải hàng không . 0,097 0 5 5 0 25 2,5 0,243 0 5 5 0 25 2,5 0,243
5.5 Các giải pháp thực hiện
Để giữ vững vị thế của mình trên thị trường, việc xây dựng các chiến lược phát triển kinh doanh là điều cần thiết, để thành công các chiến lược trên rất cần các giải pháp đồng bộ, đó là:
5.5.1. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng 5.5.1.1. Mục đích thực hiện. 5.5.1.1. Mục đích thực hiện.
Để giữ vững khách hàng truyền thống và thu hút khách hàng tiềm năng, tạo được niềm tin và uy tín của PQIA đối với khách hàng.
5.5.1.2. Giải pháp thực hiện.
- Thành lập đội Marketing chuyên nghiệp
Thành lập bộ phận marketing chuyên nghiệp được đào tạo chuyên sâu về công tác Marketing.
Đội ngũ này phải có kiến thức chuyên sâu về kinh doanh vận tải hàng không để luôn hỗ trợ kịp thời các chính sách và điều kiện kinh doanh, thơng tin ngành, giá cả … đến khách hàng, đáp ứng kịp thời, giúp khách hàng nắm bắt thông tin nhằm lựa chọn và xác định hệ thống phân phối ổn định, lâu dài, chủ động tổ chức các phương án kinh doanh hướng tới hiệu quả.
Đồng thời, nắm rõ thông tin từ khách hàng, về thị trường để cùng Ban lãnh đạo cải thiện công tác thị trường, tiếp thị quảng cáo… nâng cao khả năng phân tích, dự báo là cơ sở cho PQIA hoạch định chính sách kinh doanh hiệu quả. Hơn nữa, có khả năng liên kết với các phòng ban chức năng cùng phối hợp trong cơng tác chăm sóc khách hàng.
- Quan tâm, chăm sóc khách hàng
Hướng các nhân viên của toàn PQIA từ Ban lãnh đạo, các bộ phận văn phòng, kho bãi, đội vận chuyển, bảo vệ …. Cùng tham gia cơng tác chăm sóc khách hàng, cho thấy được một PQIA luôn hướng tới khách hàng và lấy khách hàng làm mục tiêu phấn đấu.
- Thực hiện chương trình hậu mãi
Lập kế hoạch và triển khai công tác hậu mãi dưới nhiều hình thức như tặng quà, thăm hỏi thường xuyên, tổ chức hội nghị khách hàng để cùng nhau trao đổi thông tin, tổ chức, phân cấp đại lý để tổ chức các chuyến du lịch trong và ngoài nước…
5.5.2. Chiến lược phát triển thị trường 5.5.2.1. Mục đích thực hiện. 5.5.2.1. Mục đích thực hiện.
Phát triển thị trường truyền thống của PQIA thông qua phát triển hệ thống của Tổng Cơng ty, việc phát triển thị trường sẽ đóng vai trị quyết định trong việc duy trì ổn định và tăng trưởng của PQIA.
5.5.2.2. Nhóm giải pháp thực hiện
- Tăng cường hoạt động đầu tư xây dựng cơ sở vật chất – kỹ thuật:
Tranh thủ sự đầu tư trong nước, kêu gọi đầu tư nước ngoài nhằm phát triển cơ sở hạ tầng và trang thiết bị hiện đại và đồng bộ. Xã hội hóa đầu tư cơ sở hạ tầng, tăng cường ứng dụng khoa học công nghệ trong công tác quản lý, vận hành.
- Đẩy mạnh hoạt động thương mại phi hàng khơng
Ngồi các dịch vụ phi hàng khơng đã có cần phát triển thêm các dịch vụ mang tính kinh tế cao, như kết hợp với dịch vụ du lịch nghỉ dưỡng, kinh doanh dịch vụ nhà hàng ăn uống, các dịch vụ bảo trì sửa chữa máy bay, tận dụng mặt bằng cho thuê quảng cáo, cửa hàng mua sắm .
5.5.3. Phát triển nguồn nhân lực 5.5.3.1. Mục đích thực hiện. 5.5.3.1. Mục đích thực hiện.
Có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao, tận tâm, phân bổ đồng đều các bộ phận và khu vực tạo nên sức mạnh tổng hợp, lâu dài cho sự phát triển của PQIA.
Chính sách đãi ngộ người lao động
5.5.3.2. Giải pháp thực hiện
- Kiện toàn tổ chức và cơ chế hoạt động:
Cấu trúc lại bộ máy hoạt động tinh gọn hiệu quả phù hợp với hoạt động của ngành, liên kết được với các đầu mối vận tải hàng không, thúc đẩy sự hợp tác cùng
phát triển với các đối tác liên quan. Xây dựng hệ thống khen thưởng, chính sách hợp lý từ đó tạo động lực làm việc cho người lao động và nêu cao vai trò trách nhiệm của người đứng đầu.
- Chú trọng phát triển nguồn nhân lực
Tập chung chính sách thu hút lao động có trình độ cao, có tay nghề, thường xuyên đào tạo tham gia chuyển giao khoa học công nghệ mới. có chính sách tiền lương hợp lý, mơi trường làm việc tốt kích thích người lao động. Cơ chế, chính sách tuyển dụng khách quan đúng yêu cầu từng vị trí làm việc, thực hiện quy tắc tập chung dân chủ trong công tác xây dựng đội ngũ lao động.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo vá đào tạo lại
Trước tiên là phải đào tạo hoặc thay thế bộ phận nhân sự, vì bộ phận này là những người tuyển dụng và lựa chọn nguồn nhân lực cho PQIA nhưng lại là những người có trình độ năng lực yếu kém, chưa qua đào tạo.
Tổ chức thường xuyên các khóa học ngắn hạn tại PQIA, mời các chuyên gia giỏi về quản trị đào tạo các kỹ năng quản trị cho cán bộ quản lý cấp trung, kỹ năng làm việc theo nhóm, sự phối hợp giữa các bộ phận và công tác tự hướng dẫn, đào tạo trong nội bộ PQIA;...
Xây dựng chính sách đãi ngộ vật chất thỏa đáng cho các cán bộ được cử đi đào tạo thể hiện bằng việc tăng các khoản phụ cấp chi phí, đi lại, ăn ở, học tập để khuyến khích tinh thần học tập, an tâm nghiên cứu, từ đó cơng tác đào tạo được hiệu quả.
- Có chính sách tuyển dụng thu hút nhân tài
Việc tuyển dụng phải đổi mới và có những bước đột phá hơn theo nhu cầu của PQIA, thông báo tuyển dụng công khai với những chính sách đãi ngộ và mơi trường văn hóa danh nghiệp hàng đầu mới có thể thu hút được nhân tài. Đội ngũ cán bộ này sẽ tiếp tục được đào tạo trong mơi trường tốt nhất có thể, có cán bộ kinh nghiệm của công ty kèm cặp hướng dẫn một cách phù hợp nhằm trở thành cán bộ khung, nhóm “nhân sự chiến lược” trong tương lai.
Bố trí cơng việc đúng chun môn và đào tạo thêm theo tình hình nhu cầu thực tế của xí nghiệp. Đầu tư đào tạo bồi dưỡng mọi mặt đội ngũ lao động để đủ sức làm chủ quá trình hoạt động kinh doanh với yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao.
Sắp xếp, bố trí cán bộ đảm bảo sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực như thành lập các tổ, nhóm kinh doanh đặc thù, định kỳ luân chuyển cán bộ theo chuyên môn, kiểm tra giám sát chặt chẽ trong quá trình thực hiện cơng việc... Đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ cho cán bộ kỹ thuật phù hợp với định hướng về công nghệ và sản phẩm được chọn trong tương lai.
Phát huy các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nâng cao hiệu quả ứng dụng các sáng kiến cải tiến trong cơng tác chun mơn. Khuyến khích nhân viên đầu tư nghiên cứu học tập, đổi mới tư duy và phong cách làm việc, đáp ứng tốt nhiệm vụ trước yêu cầu ngày càng đa dạng và cạnh tranh khắt nghiệt trong kinh doanh.
- Xây dựng văn hóa PQIA
Tạo dựng một môi trường văn hoá đặc thù cùng với sự đoàn kết thống nhất trong toàn PQIA, tạo niềm tin và động lực cho nhân viên, khuyến khích phát triển, tạo sự cơng bằng, dân chủ, chăm lo phúc lợi và quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên. Tất cả các cán bộ công nhân viên trong PQIA đều được tôn trọng, đều cảm nhận được sứ mạng và mục tiêu của đơn vị trong thời gian tới, từ đó tạo dựng được sự gắn bó trung thành và sự hy sinh của nhân viên đối với PQIA và cùng nhau phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ.
Tiêu chuẩn hóa cán bộ cơng nhân viên trong PQIA. Ở mỡi vị trí cơng việc địi hỏi kiến thức, kỹ năng về chun mơn khác nhau. Do đó tiêu chuẩn hóa cán bộ phải cụ thể hóa đối với từng cơng việc và phải phù hợp, đáp ứng được yêu cầu phát triển trong từng thời kỳ.
Trao nhiệm vụ và quyền hạn cho mỡi cấp độ nhân viên dưới sự kiểm sốt của Ban lãnh đạo để họ có thể phát huy hết khả năng của mình và có động lực để cống hiến cho PQIA.
5.5.4. Các giải pháp hỗ trợ khác
5.5.4.1. Về thị trường và sản phẩm, dịch vụ
Tăng cường quảng bá, kêu gọi các hãng hàng không khác mở các đường bay bay mới đến PQIA
Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, hoàn thiện các sản phẩm, dịch vu mới nhằm tăng tỷ trọng doanh thu, đơn giản hóa các thủ tục của các gói dịch vụ hàng không cũng như phi hàng không.
Xây dựng thêm các mơ hình văn hóa, du lịch đặc thù phục vụ khách quốc tế, liên kết với các công ty du dịch, vận tải nhằm phát triển thêm các gói dịch vụ mới
5.5.4.2 về quản trị
Tăng cường sức cạnh tranh của ngành, cải thiện chất lượng dịch vụ hàng không và phi hàng không; Tập chung cho công tác quảng bá thu hút các đối tác chiến lược.
Chú trọng thu hút phát triển nguồn nhân lực trình độ cao; nâng cao chất lượng đời sống cho người lao động
Xây dựng chế độ tiền lương, thưởng hợp lý khoa học, tạo động lực phấn đấu thi đau trong ngành.
Giám sát, kiểm sốt tài chính, máy móc thiết bị chặt chẽ, giảm tổn thất khấu hao, hư hỏng tài sản, máy móc thiết bị, tuân thủ các thủ tục, quy trình vận hành và hoạt động của PQIA.
Xây dựng các chiến lược tăng nguồn thu mới, sàng lọc loại bỏ các dịch vụ tốn kém không hiệu quả kinh tế
Tăng cường kêu gọi đầu tư, quản trị, sử dụng nguồn vốn hiệu quả.
5.5.5. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược tư nhân hóa 5.5.5.1. Nhượng quyền khai thác 5.5.5.1. Nhượng quyền khai thác
- Quyền sở hữu sân bay vẫn thuộc chủ sở hữu cũ.
- Một công ty quản lý sân bay hoặc một liên doanh các công ty sẽ mua lại quyền khai thác (vận hành) hoặc thuê để khai thác cảng trong một khoảng thời gian xác định, thông thường từ 20 đến 30 năm.
- Việc lựa chọn công ty tư nhân được mua lại quyền khai thác cảng theo quy trình đấu thầu.
- Công ty tư nhân khai thác sân bay phải cam kết đầu tư một số tiền nhất định vào cảng.
- Hợp đồng nhượng quyền khai thác phải có những quy định rõ ràng và chặt chẽ về những tiêu chuẩn chính mà cơng ty tư nhân khai thác cảng phải tuân theo:
Tiêu chuẩn về an ninh và an toàn;
Tiêu chuẩn kỹ thuật vận hành và bảo trì đường hạ cất cánh, đường lăn; Tiêu chuẩn khai thác nhà ga hành khách;
Tiêu chuẩn khai thác những dịch vụ khác.
- Hợp đồng nhượng quyền khai thác quy định rõ ràng về việc những bên nào sẽ chịu trách nhiệm về những vấn đề sau:
Soi chiếu an ninh hành khách và hành lý; hàng hóa tại cảng; Quản lý và giám sát chương trình an ninh tại cảng;
Đảm bảo sự tuân thủ các tiêu chuẩn (quy định) an ninh hàng không; Chữa cháy, cấp cứu và ứng phó với các tình huống khẩn cấp khác.
5.5.5.2. Nhượng quyền theo hình thức hợp đồng quản lý
- Quyền sở hữu sân bay vẫn thuộc chủ sở hữu cũ.
- Một hoặc nhiều nhà thầu đảm trách nhiệm vụ vận hành sân bay hàng ngày. Thời gian hợp đồng thường là từ 5 đến 10 năm.
- Về hình thức thanh tốn, có hai (02) hình thức:
Chủ sở hữu trả phí quản lý cho công ty tư nhân; doanh thu của sân bay vẫn thuộc chủ sở hữu.
Công ty tư nhân khai thác sân bay phải trả một tỷ lệ nhất định doanh thu của sân bay cho chủ sở hữu; công ty tư nhân được giữ phần doanh thu còn lại.
- Về trách nhiệm đầu tư mở rộng và nâng cấp sân bay: vẫn do chủ sở hữu thực hiện.
5.5.5.3. Nhượng quyền theo hình thức chuyển đổi doanh nhiệp
Hình thức này sẽ thực hiện chuyển đổi chủ sở hữu cảng cho tập thể, cá nhân hoặc pháp nhân khác để thu tiền.
KẾT LUẬN CHƯƠNG V
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết chiến lược kinh doanh kết hợp với phân tích thực tiễn sản xuất kinh doanh của PQIA trong thời gian qua, tác giả đã xây dựng được các chiến lược và các nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược đó.
KẾT LUẬN
Dựa trên những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, chúng ta nhận thấy rằng trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp không thể thành cơng nếu khơng có chiến lược kinh doanh phù hợp. Với mong muốn PQIA phát triển bền vững, tác giả đã nghiên cứu phân tích sâu mơi trường bên trong và bên ngoài PQIA, kết hợp lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia. Qua đó xác định được các mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ và cơ hội có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của PQIA. Phối hợp các yếu tố trên theo từng nhóm và thơng qua ma trận SWOT, QSPM đã hình thành và lựa chọn được các nhóm chiến lược vừa phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội hay sử dụng điểm mạnh, cơ hội để hạn chế, khắc phục điểm yếu, né tránh nguy cơ tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của PQIA đến năm 2025. Các nhóm chiến lược được lựa chọn bao gồm:
Chiến lược nâng cao dịch vụ khách hàng Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chiến lược phát triển thị trường
Qua quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tác giả đã học hỏi được rất nhiều điều bổ ích trên phương diện lý luận cũng như thực tiễn về việc xây dựng, lựa chọn và đề xuất các giải pháp nhằm thực thi các chiến lược kinh doanh cho PQIA.