STT Ý kiến Đánh giá
1 Mức lương hiện tại đáp ứng được nhu
cầu của anh/chị 6/20 5/20 4/20 5/20
2 Anh/chị hài lòng về mức lương hiện
tại của mình 6/20 6/20 5/20 3/20
3 Mức lương của anh/chị cạnh tranh so
với các công ty viễn thông khác 7/20 6/20 7/20
4 Cơng ty có chính sách khen thưởng
đúng lúc và kịp thời cho nhân viên 5/20 5/20 3/20 4/20 3/20
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)
Tác giả gửi bảng đánh giá tới 20 nhân viên (phụ lục 12) và thu được kết quả như sau:
Mức lương hiện tại chưa hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu của nhân viên do nhân viên bị giảm lương sau quá trình tái cơ cấu lại cơng ty
Cơng ty chưa có chính sách khen thưởng đúng lúc và kịp thời ngay khi nhân viên hồn thành một việc nào đó mang tính đột phá, xuất sắc.
2.3.2.2. So sánh mức độ thỏa mãn với lương thưởng tại MobiFone và Viettel Bảng 2.15: So sánh các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố lương
thưởng tại MobiFone và Viettel
Mã
biến Biến quan sát
MobiFone Viettel Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn LT1 Cơng ty có chính sách
tiền lương tương xứng với kết quả làm việc
236 3.25 1.165 150 3.61 1.061 LT2 Cơng ty có chế độ tiền
lương thu nhập được trả công bằng
236 3.17 1.106 150 3.46 1.103 LT3 Mức lương của tôi cạnh
tranh so với các công ty viễn thông khác
236 3.16 0.980 150 3.45 1.114 LT4 Cơng ty có chính sách
khen thưởng rõ ràng 236 3.16 1.107 150 3.51 1.104
LT Lương thưởng 236 3.19 1.090 150 3.51 1.096
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)
Theo kết quả xử lý từ dữ liệu của tác giả, yếu tố lương thưởng của MobiFone có β = 0.175 (phụ lục 8) lớn hơn so với Viettel có β = 0.134 (phụ lục 10), điều này chứng tỏ yếu tố lương thưởng tác động tới mức độ thỏa mãn của nhân viên tại MobiFone mạnh hơn tại Viettel.
Theo như bảng 2.15 ta thấy giá trị trung bình về yếu tố lương thưởng tại MobiFone là 3.19 thấp hơn Viettel là 3.51, tuy nhiên khơng đáng kể, vì các cơng ty viễn thơng hầu như có mức lương cạnh tranh với nhau. Như vậy nhân viên MobiFone và Viettel đều cùng thỏa mãn về cơng việc của mình ở các tiêu chí lương thưởng là gần như nhau.
2.3.2.3. Thực trạng về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc theo yếu tố lương thưởng tại MobiFone
Ưu điểm:
MobiFone có hệ thống trả lương cho nhân viên tương đối đầy đủ và phù hợp, cho từng bộ phận, từng cá nhân trong công ty
So với mặt bằng lương thì mức lương bình quân của nhân viên tại MobiFone là tương đối cao so với các công ty trong cùng lĩnh vực kinh doanh.
Lương của nhân viên bị ảnh hưởng bởi xếp loại KPI hàng tháng, việc đánh giá chưa thật sự là chính xác nên việc trả lương theo năng lực cho nhân viên chưa thỏa mãn được mong đợi của nhân viên.
Cơ chế tăng lương chưa được linh động, vẫn còn cứng nhắc, ràng buộc vào các quy trình, quy định của cơng ty.
Cơng ty chưa có chính sách khen thưởng đúng lúc và kịp thời ngay khi nhân viên hoàn thành một việc nào đó mang tính đột phá, xuất sắc mang lại hiệu quả tốt cho cơng ty, điều này góp phần khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên rất nhiều.
Nguyên nhân:
Hệ thống KPI của MobiFone còn khá sơ sài, chưa đánh giá được đúng thực trạng tình hình, số lượng, chất lượng cơng việc của nhân viên. Chương trình phần mềm KPI được áp dụng vào toàn bộ nhân viên của đơn vị vào đầu năm 2016 đến nay nhưng việc hướng dẫn thực hiện, rà soát chưa được nghiêm túc, chưa đúng quy trình dẫn đến nhân viên khai báo khơng đúng sự thật, mang tính đối phó; một số lãnh đạo vẫn cịn ưu ái khi chấm KPI cho một số nhân viên và nhân viên được hưởng lương năng suất theo điểm số này, tạo ra một sự bất công giữa các nhân viên trong công ty.
Cơ chế tăng lương và khen thưởng của MobiFone còn phụ thuộc nhiều ràng buộc vào các quy trình, quy định về chính sách tăng lương, thâm niên, kinh nghiệm dẫn đến sự thiếu linh động để đáp ứng và khuyến khích nhân viên trong cơng việc.
2.3.3. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo yếu tố lãnh đạo
2.3.3.1. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo yếu tố lãnh đạo tại MobiFone
Trong một tổ chức, lãnh đạo là người dẫn đường cho mọi thành viên đi đến mục tiêu chung của tổ chức. Phong cách, phẩm chất, uy tín của lãnh đạo là yếu tố quan trọng quyết định mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với yếu tố này.
Bảng 2.16: Các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố lãnh đạo Mã
biến Biến quan sát Số mẫu
Trung bình
Độ lệch chuẩn
LD1 Nhân viên được tôn trọng và tin
cậy trong công việc 236 3.58 1.094
LD2 Lãnh đạo có tác phong lịch sự,
hoà nhã 236 3.52 1.042
LD3 Nhân viên được đối xử công
bằng, không phân biệt 236 3.62 1.129
LD4 Lãnh đạo có thể hỗ trợ tơi trong
công việc khi cần thiết 236 3.58 1.095
LD5 Nhân viên được thừa nhận năng
lực làm việc 236 3.55 1.081
LD6 Lãnh đạo khéo léo, tế nhị trong
việc phê bình 236 3.55 1.096
LD7 Lãnh đạo lắng nghe ý kiến của
nhân viên 236 3.56 1.076
LD8 Lãnh đạo gần gũi, hoà đồng với
nhân viên 236 3.44 1.032
LD Lãnh đạo 236 3.57 1.088
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)
Theo bảng 2.16, yếu tố lãnh đạo có giá trị trung bình là 3.57 và độ lệch chuẩn là 1.088 ; con số này cho thấy yếu tố lãnh đạo đã có tác dụng tạo nên sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại MobiFone
Tác giả gửi bảng đánh giá về yếu tố lãnh đạo tác động như thế nào đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc trên tới 20 nhân viên (phụ lục 13) và thu được kết quả như sau:
Bảng 2.17: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố lãnh đạo
STT Ý kiến Mức độ đánh giá
1 Các nhân viên cho rằng họ không được đánh
giá cao trong mắt lãnh đạo 2/20 2/20 3/20 8/20 5/20 2 Lãnh đạo vẫn có sự đối xử không công bằng
giữa các nhân viên với nhau 3/20 3/20 2/20 6/20 6/20 3 Lãnh đạo không tôn trọng ý kiến của nhân
viên, không hỏi ý kiến họ trong công việc 6/20 5/20 4/20 3/20 2/20 4 Nhân viên cảm thấy họ khơng phục vì năng
lực của một số lãnh đạo thấp 2/20 4/20 9/20 4/20 1/20 5 Đôi khi lãnh đạo khơng tế nhị trong việc phê
bình nhân viên 2/20 3/20 2/20 7/20 6/20
6 Nhân viên bị áp lực bởi cách quản lý của
lãnh đạo, lãnh đạo ít hịa đồng với nhân viên 1/20 3/20 5/20 7/20 4/20 7 Lãnh đạo thỉnh thoảng có hỗ trợ họ trong
công việc 3/20 2/20 10/20 3/20 2/20
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)
Theo bảng 2.17 ta thấy rằng:
Nhân viên đều cho rằng họ không được đánh giá cao trong mắt lãnh đạo mặc dù cố gắng thể hiện năng lực, hoàn thành tốt chỉ tiêu được giao.
Một số nhân viên cho rằng lãnh đạo của họ thiên vị, không công bằng trong việc đánh giá nhân viên, một số vị trí được đặc biệt ưu ái từ đó dẫn tới có sự ghi nhận khơng đúng với sự đóng góp của mỗi nhân viên, gây nên bất mãn giữa các nhân viên với nhau.
Đa số nhân viên cho rằng lãnh đạo các phòng ban là người thoải mái, quan tâm và thấu hiểu được nỗi lo lắng của nhân viên. Những lúc phạm lỗi lãnh đạo tế nhị nhắc riêng họ hay khi nhân viên đạt được thành công trong công việc, lãnh đạo luôn biết cách động viên khích lệ nhân viên ở mọi tình huống.
Một số nhân viên cho rằng họ khơng hài lịng vì năng lực của lãnh đạo thấp và thua kém so với họ.
Tình trạng nhân viên cảm thấy khơng thoải mái trước sự quản lý của lãnh đạo, tạo cho họ tâm lý không thoải mái trong công việc xảy ra tùy theo mỗi phòng bởi mỗi phịng là một người quản lý có phong cách lãnh đạo khác nhau.
Trong cơng việc lãnh đạo sẵn sàng giúp đỡ nhân viên khi cần thiết để có thể hồn thành được chỉ tiêu được giao khốn cho tồn bộ phịng ban của mình.
Bảng 2.18: So sánh các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố lãnh đạo tại MobiFone và Viettel
Mã
biến Biến quan sát
MobiFone Viettel Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn LD1
Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc
236 3.58 1.094 150 3.59 1.031 LD2 Lãnh đạo có tác phong
lịch sự, hoà nhã 236 3.52 1.042 150 3.43 1.032 LD3
Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt
236 3.62 1.129 150 3.41 1.106
LD4
Lãnh đạo có thể hỗ trợ tơi trong cơng việc khi cần thiết
236 3.58 1.095 150 3.53 1.121 LD5 Nhân viên được thừa
nhận năng lực làm việc 236 3.55 1.081 150 3.62 1.085 LD6 Lãnh đạo khéo léo, tế
nhị trong việc phê bình 236 3.55 1.096 150 3.51 1.041 LD7 Lãnh đạo lắng nghe ý
kiến của nhân viên 236 3.56 1.076 150 3.48 1.060 LD8 Lãnh đạo gần gũi, hoà
đồng với nhân viên 236 3.44 1.032 150 3.53 1.060
LD Lãnh đạo 236 3.57 1.088 150 3.52 1.075
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)
Theo kết quả xử lý từ dữ liệu của tác giả, yếu tố lãnh đạo của MobiFone có β = 0.330 (phụ lục 8) lớn hơn so với Viettel có β = 0.328 (phụ lục 10), điều này chứng tỏ yếu tố lãnh đạo tác động tới mức độ thỏa mãn của nhân viên tại MobiFone mạnh hơn tại Viettel nhưng không đáng kể.
Theo như bảng 2.18 ta thấy trung bình của các biến quan sát tại MobiFone cao hơn so với Viettel, tuy nhiên có ba tiêu thức MobiFone thấp hơn so với Viettel: “Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc”, “Nhân viên được thừa nhận năng lực làm việc”, “Lãnh đạo gần gũi, hoà đồng với nhân viên”, điều này cho thấy ở Viettel mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có sự gắn kết, tin cậy và tôn trọng nhau trong công việc làm cho mức độ thỏa mãn của nhân viên về yếu tố lãnh đạo cao hơn. Vì vậy, MobiFone cần phải tiếp tục duy trì và cải thiện hơn về mối quan hệ giữa lãnh đạo
và nhân viên cấp dưới để nâng cao hơn nữa sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc.
2.3.3.3. Thực trạng về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc theo yếu tố lãnh đạo tại MobiFone
Ưu điểm:
Một số lãnh đạo có tin cậy và giao phó việc cho nhân viên của mình, lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên.
Đôi khi nhân viên mắc sai phạm, lãnh đạo đã tế nhị gọi riêng nhân viên để nhắc nhở, phê bình tránh làm cho họ cảm thấy xấu hổ trước các đồng nghiệp khác, điều đó tạo khơng khí thoải mái trong mơi trường làm việc. Hoặc khi có sự cố xảy ra, một số lãnh đạo ở một số phòng, ban sẵn sàng là người đứng ra chịu trách nhiệm trước các nhà lãnh đạo cấp cao, sau đó họ tìm cách tốt nhất để cùng nhân viên khắc phục sai sót và cải thiện cách làm việc để hạn chế tối đa rủi ro, không để sự cố lặp lại nữa.
Do tiền lương của nhân viên phụ thuộc vào cách tính KPI, và KPI của lãnh đạo tỉ lệ thuận với mức độ hồn thành chỉ tiêu của phịng ban đó nên cơng tác hỗ trợ nhân viên trong công việc được thực hiện khá tốt. Nhân viên được lãnh đạo truyền đạt kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng… để thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Nhược điểm:
Tại MobiFone vẫn có sự đối xử khơng đồng đều giữa các nhân viên, giữa các phòng ban. Các nhân viên làm ở phòng kinh doanh được ưu ái hơn so với nhân viên ở các phòng ban khác. Nhân viên đơi lúc khơng được tin cậy để giao phó cơng việc, việc trao đổi và phản hồi thông tin giữa lãnh đạo và nhân viên chưa thực sự hiệu quả, làm giảm năng suất và hiệu quả công việc.
Một số nhân viên họ cảm thấy khơng phục vì năng lực của lãnh đạo tại một số phòng ban cịn thấp dẫn đến sự thiếu tơn trọng và nể phục của nhân viên đối với lãnh đạo của mình.
Nguyên nhân:
Doanh thu sẽ quyết định mức lương thưởng của nhân viên, mức lương của lãnh đạo cũng phụ thuộc vào cấp dưới của mình chính vì vậy mà các nhân viên kinh doanh luôn được lãnh đạo quan tâm và ưu ái hơn so với các nhân viên ở các vị trí khác. Một số lãnh đạo do không tin cậy vào năng lực của nhân viên nên không trao quyền quyết
định cơng việc của nhân viên đó mà ln bắt buộc phải có sự báo cáo và phê duyệt của mình mới cho nhân viên thực hiện cơng việc của mình gây nên sự chán nản của nhân viên vì khả năng, năng lực của mình khơng được cơng nhận.
Việc trao đổi và phản hồi thông tin trong công việc giữa lãnh đạo và nhân viên chưa thực sự hiệu quả, đôi khi nhân viên không hiểu hết được ý định truyền đạt từ lãnh đạo của mình hoặc đơi khi lãnh đạo khơng hiểu hết được các ý kiến trao đổi và báo cáo của nhân viên nên thỉnh thoảng gây ra sự hiểu lầm khi thực hiện công việc.
Một số lãnh đạo do tận dụng mối quan hệ để có thể lên làm sếp mà khơng phải do có năng lực, trình độ chun mơn giỏi, khơng được sự đồng tình của nhân viên cấp dưới nên dẫn đến sự thiếu tôn trọng và nể phục của nhân viên trong qua trình làm việc.
2.3.4. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo yếu tố đào tạo – thăng tiến
2.3.4.1. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo yếu tố đào tạo – thăng tiến tại MobiFone
Bảng 2.19: Các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố đào tạo–thăng tiến
Mã
biến Biến quan sát Số mẫu
Trung
bình Độ lệch chuẩn
DT1 Tôi được biết những điều kiện
để thăng tiến 236 2.93 0.971
DT2 Tôi được cung cấp kiến thức kỹ
năng cần thiết cho công việc 236 2.92 1.018
DT3 Công ty tạo nhiều cơ hội để tôi
phát triển cá nhân 236 2.97 0.879
ĐT4
Cơng ty giúp tơi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân
236 2.94 0.989
DT5 Công ty tạo cơ hội thăng tiến
cho người có năng lực 236 3.03 1.023
DT Đào tạo – thăng tiến 236 2.96 0.976
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)
Theo bảng 2.19, yếu tố đào tạo – thăng tiến có giá trị trung bình là 2.96 và độ lệch chuẩn là 0.976 ; điều này cho thấy mức độ thỏa mãn về yếu tố đào tạo – thăng tiến tại MobiFone là thấp.
MobiFone thường xuyên tổ chức các khóa học về chun mơn như các hình thức tự đào tạo nội bộ trong đơn vị: lãnh đạo trực tiếp đào tạo cho nhân viên, hoặc sẽ cử nhân viên đại diện đi học đào tạo về các chuyên đề ở các trung tâm nghiệp vụ của MobiFone rồi về hướng dẫn lại cho các nhân viên khác.
Bên cạnh đó, một số nhân viên xuất sắc, có kinh nghiệm và lãnh đạo được cử đi học nước ngoài các lớp chuyên đề về kiến thức về viễn thông, kỹ thuật, công nghệ thông tin để cập nhật xu thế phát triển mới trên tồn thế giới.
Chính sách thăng tiến ở MobiFone cịn phụ thuộc nhiều vào các tiêu chuẩn, quy định rõ ràng của từng cấp bậc trong đơn vị nhưng với luồng gió mới từ sau đợt tái cơ cấu toàn diện, đổi mới trong nội bộ MobiFone, cơng ty khuyến khích những nhân viên trẻ có năng lực, tài năng thể hiện mình để đề cử lên những vị trí quản lý trong xu hướng trẻ hóa bộ máy quản lý mới của công ty.
Bảng 2.20: Thống kê tình hình đào tạo tại MobiFone
Năm 2015 2016 2017 2018