STT Ý kiến Mức độ đánh giá
1 Các nhân viên cho rằng họ không được đánh
giá cao trong mắt lãnh đạo 2/20 2/20 3/20 8/20 5/20 2 Lãnh đạo vẫn có sự đối xử khơng cơng bằng
giữa các nhân viên với nhau 3/20 3/20 2/20 6/20 6/20 3 Lãnh đạo không tôn trọng ý kiến của nhân
viên, không hỏi ý kiến họ trong công việc 6/20 5/20 4/20 3/20 2/20 4 Nhân viên cảm thấy họ khơng phục vì năng
lực của một số lãnh đạo thấp 2/20 4/20 9/20 4/20 1/20 5 Đôi khi lãnh đạo không tế nhị trong việc phê
bình nhân viên 2/20 3/20 2/20 7/20 6/20
6 Nhân viên bị áp lực bởi cách quản lý của
lãnh đạo, lãnh đạo ít hịa đồng với nhân viên 1/20 3/20 5/20 7/20 4/20 7 Lãnh đạo thỉnh thoảng có hỗ trợ họ trong
công việc 3/20 2/20 10/20 3/20 2/20
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)
Theo bảng 2.17 ta thấy rằng:
Nhân viên đều cho rằng họ không được đánh giá cao trong mắt lãnh đạo mặc dù cố gắng thể hiện năng lực, hoàn thành tốt chỉ tiêu được giao.
Một số nhân viên cho rằng lãnh đạo của họ thiên vị, không công bằng trong việc đánh giá nhân viên, một số vị trí được đặc biệt ưu ái từ đó dẫn tới có sự ghi nhận không đúng với sự đóng góp của mỗi nhân viên, gây nên bất mãn giữa các nhân viên với nhau.
Đa số nhân viên cho rằng lãnh đạo các phòng ban là người thoải mái, quan tâm và thấu hiểu được nỗi lo lắng của nhân viên. Những lúc phạm lỗi lãnh đạo tế nhị nhắc riêng họ hay khi nhân viên đạt được thành công trong cơng việc, lãnh đạo ln biết cách động viên khích lệ nhân viên ở mọi tình huống.
Một số nhân viên cho rằng họ khơng hài lịng vì năng lực của lãnh đạo thấp và thua kém so với họ.
Tình trạng nhân viên cảm thấy không thoải mái trước sự quản lý của lãnh đạo, tạo cho họ tâm lý không thoải mái trong công việc xảy ra tùy theo mỗi phòng bởi mỗi phịng là một người quản lý có phong cách lãnh đạo khác nhau.
Trong công việc lãnh đạo sẵn sàng giúp đỡ nhân viên khi cần thiết để có thể hồn thành được chỉ tiêu được giao khoán cho tồn bộ phịng ban của mình.
Bảng 2.18: So sánh các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố lãnh đạo tại MobiFone và Viettel
Mã
biến Biến quan sát
MobiFone Viettel Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn LD1
Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc
236 3.58 1.094 150 3.59 1.031 LD2 Lãnh đạo có tác phong
lịch sự, hồ nhã 236 3.52 1.042 150 3.43 1.032 LD3
Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt
236 3.62 1.129 150 3.41 1.106
LD4
Lãnh đạo có thể hỗ trợ tơi trong công việc khi cần thiết
236 3.58 1.095 150 3.53 1.121 LD5 Nhân viên được thừa
nhận năng lực làm việc 236 3.55 1.081 150 3.62 1.085 LD6 Lãnh đạo khéo léo, tế
nhị trong việc phê bình 236 3.55 1.096 150 3.51 1.041 LD7 Lãnh đạo lắng nghe ý
kiến của nhân viên 236 3.56 1.076 150 3.48 1.060 LD8 Lãnh đạo gần gũi, hoà
đồng với nhân viên 236 3.44 1.032 150 3.53 1.060
LD Lãnh đạo 236 3.57 1.088 150 3.52 1.075
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)
Theo kết quả xử lý từ dữ liệu của tác giả, yếu tố lãnh đạo của MobiFone có β = 0.330 (phụ lục 8) lớn hơn so với Viettel có β = 0.328 (phụ lục 10), điều này chứng tỏ yếu tố lãnh đạo tác động tới mức độ thỏa mãn của nhân viên tại MobiFone mạnh hơn tại Viettel nhưng không đáng kể.
Theo như bảng 2.18 ta thấy trung bình của các biến quan sát tại MobiFone cao hơn so với Viettel, tuy nhiên có ba tiêu thức MobiFone thấp hơn so với Viettel: “Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc”, “Nhân viên được thừa nhận năng lực làm việc”, “Lãnh đạo gần gũi, hoà đồng với nhân viên”, điều này cho thấy ở Viettel mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có sự gắn kết, tin cậy và tôn trọng nhau trong công việc làm cho mức độ thỏa mãn của nhân viên về yếu tố lãnh đạo cao hơn. Vì vậy, MobiFone cần phải tiếp tục duy trì và cải thiện hơn về mối quan hệ giữa lãnh đạo
và nhân viên cấp dưới để nâng cao hơn nữa sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc.
2.3.3.3. Thực trạng về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc theo yếu tố lãnh đạo tại MobiFone
Ưu điểm:
Một số lãnh đạo có tin cậy và giao phó việc cho nhân viên của mình, lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên.
Đôi khi nhân viên mắc sai phạm, lãnh đạo đã tế nhị gọi riêng nhân viên để nhắc nhở, phê bình tránh làm cho họ cảm thấy xấu hổ trước các đồng nghiệp khác, điều đó tạo khơng khí thoải mái trong mơi trường làm việc. Hoặc khi có sự cố xảy ra, một số lãnh đạo ở một số phòng, ban sẵn sàng là người đứng ra chịu trách nhiệm trước các nhà lãnh đạo cấp cao, sau đó họ tìm cách tốt nhất để cùng nhân viên khắc phục sai sót và cải thiện cách làm việc để hạn chế tối đa rủi ro, không để sự cố lặp lại nữa.
Do tiền lương của nhân viên phụ thuộc vào cách tính KPI, và KPI của lãnh đạo tỉ lệ thuận với mức độ hồn thành chỉ tiêu của phịng ban đó nên cơng tác hỗ trợ nhân viên trong cơng việc được thực hiện khá tốt. Nhân viên được lãnh đạo truyền đạt kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng… để thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Nhược điểm:
Tại MobiFone vẫn có sự đối xử không đồng đều giữa các nhân viên, giữa các phòng ban. Các nhân viên làm ở phòng kinh doanh được ưu ái hơn so với nhân viên ở các phịng ban khác. Nhân viên đơi lúc khơng được tin cậy để giao phó cơng việc, việc trao đổi và phản hồi thông tin giữa lãnh đạo và nhân viên chưa thực sự hiệu quả, làm giảm năng suất và hiệu quả công việc.
Một số nhân viên họ cảm thấy khơng phục vì năng lực của lãnh đạo tại một số phòng ban cịn thấp dẫn đến sự thiếu tơn trọng và nể phục của nhân viên đối với lãnh đạo của mình.
Nguyên nhân:
Doanh thu sẽ quyết định mức lương thưởng của nhân viên, mức lương của lãnh đạo cũng phụ thuộc vào cấp dưới của mình chính vì vậy mà các nhân viên kinh doanh luôn được lãnh đạo quan tâm và ưu ái hơn so với các nhân viên ở các vị trí khác. Một số lãnh đạo do không tin cậy vào năng lực của nhân viên nên không trao quyền quyết
định cơng việc của nhân viên đó mà ln bắt buộc phải có sự báo cáo và phê duyệt của mình mới cho nhân viên thực hiện cơng việc của mình gây nên sự chán nản của nhân viên vì khả năng, năng lực của mình khơng được cơng nhận.
Việc trao đổi và phản hồi thông tin trong công việc giữa lãnh đạo và nhân viên chưa thực sự hiệu quả, đôi khi nhân viên không hiểu hết được ý định truyền đạt từ lãnh đạo của mình hoặc đơi khi lãnh đạo khơng hiểu hết được các ý kiến trao đổi và báo cáo của nhân viên nên thỉnh thoảng gây ra sự hiểu lầm khi thực hiện công việc.
Một số lãnh đạo do tận dụng mối quan hệ để có thể lên làm sếp mà khơng phải do có năng lực, trình độ chun mơn giỏi, khơng được sự đồng tình của nhân viên cấp dưới nên dẫn đến sự thiếu tôn trọng và nể phục của nhân viên trong qua trình làm việc.
2.3.4. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo yếu tố đào tạo – thăng tiến
2.3.4.1. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo yếu tố đào tạo – thăng tiến tại MobiFone
Bảng 2.19: Các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố đào tạo–thăng tiến
Mã
biến Biến quan sát Số mẫu
Trung
bình Độ lệch chuẩn
DT1 Tơi được biết những điều kiện
để thăng tiến 236 2.93 0.971
DT2 Tôi được cung cấp kiến thức kỹ
năng cần thiết cho công việc 236 2.92 1.018
DT3 Công ty tạo nhiều cơ hội để tôi
phát triển cá nhân 236 2.97 0.879
ĐT4
Cơng ty giúp tơi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân
236 2.94 0.989
DT5 Công ty tạo cơ hội thăng tiến
cho người có năng lực 236 3.03 1.023
DT Đào tạo – thăng tiến 236 2.96 0.976
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)
Theo bảng 2.19, yếu tố đào tạo – thăng tiến có giá trị trung bình là 2.96 và độ lệch chuẩn là 0.976 ; điều này cho thấy mức độ thỏa mãn về yếu tố đào tạo – thăng tiến tại MobiFone là thấp.
MobiFone thường xuyên tổ chức các khóa học về chun mơn như các hình thức tự đào tạo nội bộ trong đơn vị: lãnh đạo trực tiếp đào tạo cho nhân viên, hoặc sẽ cử nhân viên đại diện đi học đào tạo về các chuyên đề ở các trung tâm nghiệp vụ của MobiFone rồi về hướng dẫn lại cho các nhân viên khác.
Bên cạnh đó, một số nhân viên xuất sắc, có kinh nghiệm và lãnh đạo được cử đi học nước ngoài các lớp chuyên đề về kiến thức về viễn thông, kỹ thuật, công nghệ thông tin để cập nhật xu thế phát triển mới trên tồn thế giới.
Chính sách thăng tiến ở MobiFone cịn phụ thuộc nhiều vào các tiêu chuẩn, quy định rõ ràng của từng cấp bậc trong đơn vị nhưng với luồng gió mới từ sau đợt tái cơ cấu toàn diện, đổi mới trong nội bộ MobiFone, cơng ty khuyến khích những nhân viên trẻ có năng lực, tài năng thể hiện mình để đề cử lên những vị trí quản lý trong xu hướng trẻ hóa bộ máy quản lý mới của cơng ty.