Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Vòng quay phải thu khách hàng (lần) NTP 5,4 5,6 5,1 4,9 4,1 3,4 BMP 7,0 8,2 8,7 8,2 9,4 9,9
Số ngày thu tiền khách hàng bình quân (ngày)
NTP 68 65 71 75 88 106
BMP 52 45 42 45 39 37
(Nguồn: BCTC hợp nhất đã kiểm toán BMP và NTP giai đoạn 2013-2018)
Hình 3.4: Biểu đồ hiệu quả quản trị nợ phải thu khách hàng giữa BMP và NTP
(Nguồn: BCTC hợp nhất đã kiểm toán BMP và NTP giai đoạn 2013-2018)
Trong giai đoạn nghiên cứu, vòng quay phải thu khách hàng của BMP xoay vòng nhanh từ 7 vòng tăng lên 9,9 vòng; trong khi của NTP giảm từ 5,4 vòng xuống 3,4 vịng. Điều này cho thấy tốc độ thu hồi cơng nợ của BMP tốt hơn.
52 45 42 45 39 37 7,0 8,2 8,7 8,2 9,4 9,9 0 2 4 6 8 10 12 0 20 40 60 80 100 120 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Số ngày thu tiền KH BMP Số ngày thu tiền KH NTP Vòng quay phải thu KH BMP Vòng quay phải thu KH NTP
Nợ phải thu khách hàng của BMP luôn chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu tài sản ngắn hạn, chiếm khoảng 25% tổng giá trị tài sản ngắn hạn nên quản trị nợ phải thu là khoản mục phải đặc biệt chú trọng đối với Ban quản trị BMP. Cuối tháng 6 năm 2013, BMP gặp khó khăn trong quản lý cơng nợ đối với Công ty TNHH TM Nhựa Đức Thành với tổng giá trị nợ là 35,5 tỷ đồng, chiếm 9,7% trong tổng nợ phải thu. Đến năm 2015, BMP lại có thêm khoản nợ khó địi của Doanh nghiệp tƣ nhân Thanh Tuyết khoảng 21 tỷ đồng. Ngay khi sự việc xảy ra, Ban giám đốc đã điều chỉnh quy chế cơng nợ, chính sách bán hàng nhằm tránh tổn thất đến mức thấp nhất và phòng ngừa các rủi ro có thể xảy ra trong tƣơng lai. Tính đến cuối năm 2018, tổng giá trị các khoản phải thu khách hàng quá hạn thanh toán hoặc chƣa quá hạn nhƣng có khả năng thu hồi khoảng 73% so với giá gốc.
Bảng 3.6: Nợ xấu và dự phòng phải thu khó địi năm 2018 (ĐVT: tỷ đồng) 31/12/2018 01/01/2018
Giá gốc Dự phòng Giá gốc Dự phòng
Nợ xấu 111,6 (81,4) 223,9 (66,9)
Cộng 111,6 (81,4) 223,9 (66,9)
(Nguồn: thuyết minh BCTC hợp nhất đã kiểm toán năm 2018 của BMP)
Khoản phải thu ngắn hạn chiếm đến 37,1% chủ yếu do phải thu khách hàng và trả
trƣớc cho nhà cung cấp. Nhằm mục tiêu tăng trƣởng doanh thu và đa dạng hóa kênh phân phối của mình, năm 2018 BMP bắt đầu chú trọng phát triển mảng dự án. Cũng chính vì vậy, các khoản phải thu từ khách hàng này tăng 28% so với năm 2017. Bên cạnh đó, BMP cũng không ngừng tạo điều kiện cho hệ thống phân phối truyền thống của mình, khách hàng đƣợc mua nợ với mức tối đa giá trị các tài sản mà họ thế chấp theo quy chế kiểm sốt cơng nợ. Với năng lực tài chính mạnh, BMP hồn tồn có thể tận dụng lợi thế so với các đối thủ để phát triển hệ thống khách hàng ngày càng sâu rộng. Tuy BMP thực hiện chính sách nới lỏng tín dụng nhằm mục
tiêu gia tăng doanh số nhƣng vẫn luôn tăng cƣờng công tác thu hồi nợ, đảm bảo thu hồi nợ đúng hạn, hạn chế tối đa khả năng xảy ra nợ phải thu khó địi.
Chính sách tín dụng
Chính sách tín dụng của BMP đƣợc quy định rõ bằng tài liệu ISO và lƣu hành nội bộ. Điều kiện mua nợ quy định rõ theo từng nhóm khách hàng gồm nhóm cửa hàng phân phối và nhóm khách hàng khác. Đối với đại lý phân phối đƣợc thực hiện theo quy chế nội bộ về bán hàng tín chấp bằng tài sản đảm bảo ví dụ nhƣ các giấy tờ nhà đất đã đƣợc thẩm định, lúc này đại lý sẽ đƣợc nợ 90% giá trị tài sản thế chấp. Cụ thể, công ty nắm giữ tài sản đảm bảo của đơn vị khác là sổ đỏ vào ngày 31/12/2017 và vào ngày 31/12/2018 theo biên bản thẩm định giá lần lƣợt là 152,702 tỷ đồng và 137,581 tỷ đồng để đảm bảo cho việc mua hàng hóa chƣa phải thanh tốn ngay thời điểm nhập hàng hóa. Mặt khác, cửa hàng có thể thế chấp bằng bảo lãnh thực hiện hợp đồng của ngân hàng hoặc có thể gửi thế chấp bằng tiền thì hạn mức nợ đƣợc áp dụng là 100%. Nếu thỏa mãn điều kiện trên thì hạn nợ đối với cửa hàng đƣợc quy định cụ thể nhƣ sau: doanh số trung bình 6 tháng từ 3 tỷ đồng trở xuống, thời hạn nợ 45 ngày; 3-5 tỷ đồng, thời hạn nợ 60 ngày; trên 5 tỷ đồng, thời hạn nợ 75 ngày.
Bảng 3.7: Trích tài liệu hƣớng dẫn quy chế kiểm sốt cơng nợ khách hàng Hƣớng dẫn quy chế kiểm sốt cơng nợ khách hàng Hƣớng dẫn quy chế kiểm sốt cơng nợ khách hàng
Số hiệu: HD1-12 Ngày áp dụng: 01/12/2009
Bộ phận soạn thảo: Phịng Tài chính kế tốn Lần soát xét: 02 – Ngày: 20/03/2017
Nội dung sửa đổi
Bộ phận đề nghị
Lý do sửa đổi
Ngày áp dụng,
Lần sốt xét
Ngƣời thơng báo Thay đổi tồn bộ nội
dung tài liệu để phù hợp với tình hình thực tế của Cơng ty.
Phịng Tài chính kế tốn: Phù hợp với chính sách bán hàng và thực tế áp dụng tại Công ty 20/03/2017 Lần 02 Võ Phƣơng Linh
(Nguồn: Tài liệu ISO BMP)
Với chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng, công ty phải áp dụng chính sách nới lỏng tín dụng bán hàng nên số ngày thu tiền bình quân năm 2016 tăng 3 ngày so với năm 2015. Chất lƣợng các khoản phải thu đƣợc quản lý theo quy chế kiểm sốt cơng nợ nên giảm thiểu đến mức thấp nhất rủi ro không thu hồi đƣợc nợ. Tuy nhiên, đối với khách hàng là các công ty cấp nƣớc, BMP đánh giá tín dụng của nhóm khách hàng này dựa trên uy tín, q trình trả nợ…Đây là sự đánh đổi giữa rủi ro và lợi nhuận trong kinh doanh mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt nếu muốn mở rộng thị phần. Đến năm 2017, với chính sách tăng tỷ lệ chiết khấu thanh toán ngay để thu hút dòng tiền từ khách hàng. Cụ thể trong quý 3/2017, BMP đã ban hành quy chế mới cho cửa hàng bán sản phẩm ở phía Nam. Cụ thể là tăng thêm phần chiết khấu nếu khách hàng thanh toán trƣớc và thanh toán ngay. Mức chiết khấu thanh toán lên gấp 3 lần so với cùng kỳ, giảm rủi ro nợ xấu đã làm cho số ngày thu tiền bình quân thời điểm cuối năm 2017 còn 39 ngày, giảm 6 ngày so với năm 2016 và giảm 13 ngày so với năm 2013.
Giai đoạn 2013 – 2016, các khoản phải thu khách hàng tăng là do doanh nghiệp nới lỏng chính sách bán hàng để thúc đẩy doanh thu tăng lên. Riêng năm 2017, khoản phải thu khách hàng giảm từ 463 tỷ xuống 348 tỷ, nguyên nhân chính là do trong năm này BMP siết chặt lại chính sách bán hàng và ban hành quy chế về chiết khấu tăng thêm. Đồng thời, doanh thu bán hàng trong năm này vẫn tăng lên từ 3.678 tỷ lên đến 4.056 tỷ, điều này cho thấy doanh nghiệp đã có hƣớng đi đúng đắn.
Chính sách thu nợ khách hàng
Kế tốn cơng nợ phải thu sẽ gửi thƣ xác nhận nợ với khách hàng đối với những khoản nợ đến hạn. Đồng thời hệ thống ERP cũng hỗ trợ phân hệ phải thu này bằng việc chặn mức nợ, tính tốn tuổi nợ, khơng cho xuất các đơn hàng tiếp theo nếu nhƣ khách hàng chƣa thanh tốn.
3.2.2 Phân tích tác động quản lý hàng tồn kho
Hiện nay, BMP có 4 kho chính tại Sài Gịn, Bình Dƣơng, Long An, Hƣng Yên. Năm 2016, khi nhà máy Bình Minh Long An đƣa vào hoạt động đã giải quyết vấn đề thiếu hàng, cụ thể là phụ tùng ống các loại đã giải quyết đƣợc tình trạng quản lý hàng tồn kho của Ban quản trị công ty suốt thời gian qua.
Bảng 3.8: Bảng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị hàng tồn kho
Chỉ tiêu ĐVT 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Vòng quay hàng tồn kho BMP Vòng 4,2 4,7 5,4 5,6 6,8 6,4 NTP Vòng 4,6 3,8 3,2 3,8 3,8 3,5 Số ngày tồn kho bình quân BMP Ngày 88 77 68 65 54 57 NTP Ngày 79 97 116 96 98 107
Hình 3.5: Biểu đồ hiệu quả quản trị hàng tồn kho giữa BMP và NTP
(Nguồn: BCTC hợp nhất đã kiểm toán BMP và NTP giai đoạn 2013-2018)
Theo số liệu thống kê bảng 3.8 và hình 3.5 cho thấy số ngày tồn kho của BMP liên tục giảm từ 88 ngày xuống 57 ngày trong giai đoạn 2013 – 2018. Đồng thời vòng quay hàng tồn kho của BMP tăng từ 4,2 lên 6,4 vòng trong giai đoạn này cho thấy việc tổ chức, quản lý dự trữ hàng tồn kho là tốt, sẽ giúp BMP rút ngắn đƣợc chu kỳ kinh doanh, giảm lƣợng vốn bỏ vào hàng tồn kho. Trái ngƣợc với BMP, tình hình quản trị hàng tồn kho của NTP gặp khó khăn hơn khi số ngày tồn kho ở mức cao, từ mức 79 ngày năm 2013 lên 107 ngày năm 2018. Điều này cho thấy khả năng quản trị hàng tồn kho của BMP không những tốt hơn so với đối thủ NTP mà còn nỗ lực cải thiện hàng năm so với chính mình.
Xét về cơ cấu hàng tồn kho BMP (Bảng 3.9), nguyên vật liệu chủ yếu bao gồm các hạt nhựa uPVC, HDPE, PPR…BMP ln duy trì một lƣợng ngun liệu thích hợp để đảm bảo nguồn đầu vào. Nhƣng thực tế, bộ phận sản xuất chỉ lập kế hoạch cho những mặt hàng cơ bản, bán chạy nhƣ ống và phụ tùng uPVC theo từng thời điểm. Điều này dẫn đến khó khăn cho việc lập kế hoạch mua nguyên vật liệu và thiếu hụt hàng dự trữ trong kho. Và kế hoạch sản xuất do phòng kinh doanh lập dựa trên đơn
88 77 68 65 54 57 4,2 4,7 5,4 5,6 6,8 6,4 0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 20 40 60 80 100 120 140 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Số ngày tồn kho BMP Số ngày tồn kho NTP
hàng, sau đó sẽ đƣợc gửi xuống nhà máy nên đơi khi không đáp ứng theo yêu cầu về thời gian có hàng.
Bảng 3.9: Bảng cơ cấu hàng tồn kho (ĐVT: tỷ đồng)
Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Nguyên vật liệu 104 109 73 114 140 205
Chi phí sản xuất
kinh doanh dở dang 165 138 123 124 82 70
Thành phẩm 57 70 72 183 97 218
Cộng 326 317 268 421 319 493
(Nguồn: BCTC hợp nhất đã kiểm toán BMP giai đoạn 2013-2018)
Trong giai đoạn 2013 – 2015, BMP vẫn cịn đối mặt với tình trạng khan hiếm hàng, vẫn thiếu hụt những mặt hàng chủ lực nhƣ ống và phụ tùng uPVC, HDPE. Đến năm 2016, nhà máy Bình Minh Long An chính thức hoạt động, với dây chuyền máy móc hiện đại cung cấp từ 5.000 – 15.000 tấn sản lƣợng/năm đã giải quyết đƣợc bài toán thiếu hàng của BMP nhƣng chỉ đƣợc phần nào. Bên cạnh vấn đề thiếu hàng, BMP vẫn còn đang đối mặt với những mặt hàng tồn đọng lâu năm, lỗi thời, không tiêu thụ đƣợc.
Tuy có nhiều hạn chế kể trên, nhƣng với sự nỗ lực của bộ phận bán hàng mà đứng đầu là ban giám đốc đã có những biện pháp tích cực để khắc phục đẩy mạnh cơng việc bán hàng đã kéo theo số ngày hàng tồn kho đƣợc giữ ở mức thấp so với đối thủ NTP và theo chiều hƣớng tốt. Cụ thể, nhân dịp kỷ niệm 40 năm thành lập, BMP đã tung ra hàng loạt chính sách khuyến mãi, chiết khấu thêm nhằm mục đích kích cầu giúp cho hàng hóa luân chuyển nhanh, giá trị hàng tồn kho giảm. Với những kế hoạch tăng tỷ lệ chiết khấu, chƣơng trình khuyến mãi đƣợc đặt ra trong năm 2017, đã giúp cho số ngày tồn kho của BMP đƣợc rút ngắn 11 ngày so với năm 2016.
Số ngày trả tiền cho nhà cung cấp của BMP nhìn chung có xu hƣớng tăng từ 13 ngày năm 2013 lên 18 ngày năm 2018. Dựa vào uy tín thanh tốn ln đúng hạn trong quá khứ mà BMP ngày càng đƣợc sự tin tƣởng của các nhà cung cấp để họ gia tăng số ngày bán chịu cho BMP. Ngoài ra, thị phần BMP chiếm 28% cả nƣớc, 43% thị trƣờng miền Nam và đứng đầu ngành nhựa xây dựng nên quy mô mua hàng của BMP rất lớn. Điều này giúp BMP có vị thế để đàm phán số ngày trả tiền nhà cung cấp ngày một dài hơn.
Hình 3.6: Biểu đồ hiệu quả quản trị nợ phải trả giữa BMP và NTP
(Nguồn: BCTC hợp nhất đã kiểm toán BMP và NTP giai đoạn 2013-2018)
Chỉ số vòng quay các khoản phải trả năm 2013 – 2018 của BMP có xu hƣởng giảm chứng tỏ cơng ty chiếm dụng vốn tốt và thanh tốn chậm hơn. Tuy nhiên, số ngày phải trả của NTP cao hơn so với BMP (Hình 3.6) cho thấy NTP chiếm dụng vốn nhà cung cấp lâu hơn. Tuy nhiên, định hƣớng của ban lãnh đạo BMP là dựa vào nguồn lực tài chính mạnh nên cơng ty tranh thủ việc thanh toán ngay trong hoạt động mua hàng để hƣởng mức giá tốt nhất so với thị trƣờng, giúp giảm đáng kể chi phí đầu vào để tăng biên lợi nhuận gộp. Điều này cũng góp phần lý giải BMP khơng chiếm dụng vốn của nhà cung cấp lâu hơn so với đối thủ NTP.
13 12 15 18 19 18 28,7 29,3 23,6 20,1 19,3 20,1 0 5 10 15 20 25 30 35 0 5 10 15 20 25 30 35 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Số ngày trả tiền mua hàng BMP Số ngày trả tiền mua hàng NTP Vòng quay phải trả BMP Vòng quay phải trả NTP
Cơ cấu nợ phải trả giai đoạn 2013 - 2018 hoàn toàn là nợ ngắn hạn. Tổng nợ phải trả của BMP tăng qua các năm và đạt 359 tỷ đồng tại thời điểm 31/12/2018. Khoản vay nợ là khoản BMP để khách hàng ký quỹ đặt cọc để đƣợc mua hàng trả chậm. Khoản phải trả khác tăng đột biến là do ghi nhận cổ tức phải trả cho cổ đông theo nghị quyết và đƣợc thực chi vào tháng 1/2016.
BMP chƣa xây dựng đƣợc kế hoạch thanh tốn cụ thể mà dựa vào việc hồn thành bộ hồ sơ thanh toán từ các bộ phận khác chuyển qua. Sau đó kế tốn cơng nợ phải trả tiến hành thanh tốn. Mặc dù tình hình đầu tƣ, mở rộng nhà máy liên tục sử dụng nguồn vốn lớn, nhƣng BMP không những không vay nợ để đầu tƣ mà còn dƣ thừa năng lực tài chính, sẵn sàng thanh toán cho nhà cung cấp nhanh nhằm tận dụng đƣợc giá mua hàng tốt nhất, tiết kiệm chi phí. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào tính chủ quan và năng lực điều hành của ban lãnh đạo. Đây là điểm hạn chế BMP cần khắc phục bằng cách dùng phần mềm hỗ trợ để xác định thời điểm thanh tốn sao cho vừa khơng mất uy tín với khách hàng lại vừa sử dụng dòng tiền hợp lý.
3.2.4 Phân tích tác động chu kỳ luân chuyển tiền mặt
Hình 3.7: Chu kỳ tiền mặt giai đoạn 2013 – 2018
(Nguồn: BCTC hợp nhất đã kiểm toán BMP và NTP giai đoạn 2013-2018)
127 110 94 92 74 76 133 144 171 156 161 183 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Chu kỳ tiền mặt cho thấy hiệu quả sử dụng vốn luân chuyển của doanh nghiệp. Việc rút ngắn chu kỳ tiền mặt đồng nghĩa với việc là tăng vịng quay của dịng tiền, chi phí sử dụng vốn và chi phí cơ hội theo đó cũng giảm theo, dẫn đến lợi nhuận kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên. Giai đoạn 2013 – 2018, BMP đã liên tục rút ngắn CCC từ 127 ngày xuống cịn 76 ngày góp phần gia tăng mức sinh lời của cơng ty. So với NTP thì chu kỳ tiền mặt của BMP thấp hơn đáng kể. Xét riêng năm 2018, chu kỳ tiền mặt của BMP thấp hơn của NTP tới 107 ngày, dòng tiền của BMP vận động tốt hơn nhiều, thúc đẩy khả năng sinh lợi tốt hơn NTP.
Ngồi ra, BMP ln có dịng tiền thuần dƣơng qua các năm. Tiền mặt đƣợc duy trì khá cao và có xu hƣớng tăng qua các năm, trung bình chiếm 33% tài sản ngắn hạn và 25% tổng tài sản của công ty. Phần lớn tiền mặt đƣợc công ty gửi ngân hàng lấy lãi cho thấy BMP đang dƣ tiền, chƣa có nhu cầu sử dụng vốn cho mục đích đầu tƣ.
(Nguồn: BCTC hợp nhất đã kiểm toán BMP giai đoạn 2013-2018)
6,4 7,1 4,5 3,7 4,3 5 4,5 5,3