CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN NGHIỆP VỤ KẾ TOÁN NỢ PHẢI THU
4.2 xuất giải pháp cho hoạt động quản trị hiệu quả nợ phải thu nhằm mục tiêu gia tăng
gia tăng lợi nhuận
Có nhiều giải pháp có thể áp dụng để cải tiến và nâng cao hiệu quả quản trị công nợ tại đơn vị, nhưng xét về nguồn lực và tính khả thi của giải pháp tác giả tập trung nêu lên các giải pháp có thể thực hiện được tại đơn vị, cụ thể như sau:
Giải pháp chuyển đổi hình thức thanh tốn khơng dùng tiền mặt
Việc chuyển đổi là cần thiết khi mà số lượng nhân viên bán hàng vi phạm chiếm dụng tiền thu nợ khách hàng của Công ty trong 3 năm trở lại đây tăng & nghiêm trọng hơn với 4 vụ việc liên quan đến 5 nhân sự là đai diện bán hàng & giám sát bán hàng với số tiền chiếm dụng lên đến 2,1 tỷ đồng (Nguồn: BP pháp chế)
Đối với giải pháp này, nếu công ty có thể chia thành 2 giai đoạn áp dụng.
Giai đoạn 1: Thông báo đến 100% khách hàng là nhà phân phối và 24% tương đương 181 khách hàng trong danh sách 751 khách hàng thuộc kênh cửa hàng bán lẻ thuộc loại hình doanh nghiệp. Nhóm đối tượng này ưu tiên áp dụng trước để làm tiền đề nhân rộng cho các khách hàng còn lại.
Giai đoạn 2: Thơng báo nhóm 76% khách hàng bán lẻ cịn lại áp dụng thanh tốn không dùng tiền mặt. Công ty có thể liên kết với ngân hàng để sử dụng tiện ích thanh tốn POS. với ưu điểm thanh tốn POS tích hợp DMS thì nhân viên bán hàng khơng cần tạo lệnh thanh toán trên DMS và nhân viên kế tốn cũng khơng cần tạo báo có trên hệ thống mà việc ghi nhận được thực hiện tự động theo thời gian thực.
Tùy tình hinh mà có thể Cơng ty sẽ cần một thời gian ngắn ban đầu thực hiện chào chiết khấu hình thức thanh tốn để định hướng khách hàng chủ động chuyển đổi sang không dùng tiền mặt.
Giải pháp cộng hưởng KPI tính thưởng doanh số bán hàng & thu hồi cơng nợ:
Đề xuất giải pháp tính cộng hưởng như sau: Hiện trạng:
Thưởng doanh số bán hàng = (Sản lượng bán – sản lượng cơ bản) x đơn giá thưởng (vnd/tấn) x (sản lượng bán/ sản lượng chỉ tiêu)
Đề xuất:
Thưởng doanh số tiền thu = (Sản lượng thu tiền – sản lượng cơ bản) x đơn giá thưởng (vnd/tấn) x (sản lượng bán/ sản lượng chỉ tiêu)
Trong đó:
Đơn giá bình qn tính thưởng: Vnd/tấn giá bán bình qn quy định trong chính sách
Việc thay đổi chính sách tính thưởng sẽ hạn chế việc bất chấp mở mới, chào hàng bán nợ để hưởng thưởng theo lợi ích cá nhân mà hy sinh lợi ích Cơng ty.
Giải pháp thanh tốn nhanh:
Hiện nay tỷ lệ khách hàng giao dịch 1 nhãn hàng theo khảo sát từ bộ bán hàng là khơng có, một khách hàng bình qn sẽ kinh doanh ít nhất 3 nhãn hàng xi măng, việc lấy nợ đầu này đắp đầu kia để quay vòng vốn là hiển nhiên trong ngành nghề vật liệu xây dựng, như vậy đơn vị có được chính sách thưởng thanh tốn nhanh hợp lý sẽ là lợi thế chiếm dụng vốn của không những khách hàng mà kể cả đối thủ. Do đó, có thể trong cơ cấu chi phí xúc tiến thương mại, Công ty cân nhắc đến việc dịch chuyển cơ cấu khuyến mãi để có ngân sách thực hiện chương trình và đầu tư ban đầu để khách hàng quen với sự thay đổi từ mua chịu sang thanh toán nhanh (trả trước, trả ngay). Điều này hạn chế tối đa rủi ro cơng nợ và chi phí thu hồi nợ, xử lý nợ khó địi.
Chính sách bảo lãnh thanh tốn:
Việc cung cấp hạn mức tín dụng chỉ nên phù hợp với 1 đơn hàng giao dịch và tốt nhất là thực hiện bảo lãnh ngân hàng. Đây là phương pháp phổ biến để giảm thiểu rủi ro công nợ bán hàng. Nhưng hiện nay công ty chỉ mới áp dụng cho kênh bán hàng Công nghiệp. Việc bảo lãnh sẽ là căn cứ để cấp hạn mức công nợ và tạo thuận lợi để gia tăng bán hàng. Cơng ty hồn tồn có thể áp dụng đối với kênh bán hàng nhà phân phối khi mà doanh thu bình qn 1 nhà phân phối nhóm này khoảng 2 tỷ/tháng là rất lớn.
Hệ thống, báo cáo:
Ngồi ra, các hoạt động quản trị cơng nợ hiện nay như: sử dụng các biện pháp nhắc nợ đến hạn thanh toán qua SMS tự động, mail, gọi điện của Kế tốn cần được duy trì và chủ động thực hiện để đảm bảo về việc xác định chủ nợ là đúng và gia tăng khả năng thu hồi nợ. Đặc biệt, báo cáo cơng nợ cần được gởi hằng ngày cho ít nhất là cấp ASM (Trưởng vùng bán hàng) để nhận dạng các bất thường và kịp thời can thiệp cũng như nắm bắt thông tin khách nợ về các nguy cơ vỡ nợ, phá sản, bỏ đi.
Ngồi ra, đáng lưu ý là chính sách công nợ của công ty là bán chịu đồng bộ 14 ngày cho kênh cửa hàng bán lẻ, 21 ngày đến 60 ngày tùy chỉnh cho từng khách hàng thuộc kênh nhà phân phối. Tuy nhiên, báo cáo công nợ đơn vị đang xem xét so sánh và lập lại là báo cáo tuổi nợ, điều này cho thấy thực tế kiểm sốt theo dõi chưa theo sát chính sách đã thống nhất với khách hàng trên hợp đồng mua bán về điều kiện thanh toán. Điều này cũng là mấu chốt dẫn đến việc nhận diện rủi ro quản lý nợ giảm sút.
Dựa trên phát hiện hạn chế này, tác giả đề xuất thiết lập bổ sung báo cáo nợ quá hạn để phịng kế tốn, bộ phận bán hàng và kể cả ban quản lý đánh giá đúng vấn đề và kịp thời hành động để ngăn ngừa chuyển sang nợ khó địi hay nợ xấu.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
Trong chương 4, tác giả khẳng định lần nữa tính chất quan trọng của việc nâng cao kiểm soát và quản trị hiệu quả cơng nợ, theo đó doanh nghiệp có thể kiệt quệ, phá sản ngay khả khi có lãi tưởng chừng như rất vơ lý nhưng hoàn toàn hợp lý nếu như việc quản trị công nợ không được quan tâm đúng mức. Đồng thời, thông qua bảng số liệu và các dữ kiện phân tích được từ chương 3 để nhận định và chỉ ra đâu là các nhân tố cần ưu tiên giải quyết. Trên cơ sở đó tác giả đưa ra các giải pháp phù hợp với nguồn lực sao cho khả thi thực hiện tại đơn vị và đảm bảo tương quan với chiến lược phát triển bền vững mà Công ty mong đợi.
CHƯƠNG 5: KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ NỢ PHẢI THU HƯỚNG ĐẾN GIA TĂNG KHẢ NĂNG SINH LỢI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG ĐỈNH CAO
Kế hoạch triển khai & Quy định trách nhiệm phối hợp các bộ phận liên quan đến giải pháp ở chương 4 thông qua bảng mơ tả sau:
Ưu tiên Giải pháp Phụ trách chính Phối hợp 1 Phối hợp 2 Phối hợp 3 Đối tượng 1 Giải pháp cộng hưởng KPI tính thưởng doanh số bán hàng & thu hồi công nợ
Giai đoạn 1: chuẩn bị
Soạn thảo chính sách tính thưởng doanh số bán hàng
(Sales Incentive) Nhân sự Tài chính kế tốn Bộ phận bán hàng Dịch vụ khách hàngkho vận Nhân viên khối trực tiếp (Bán hàng, dịch vụ khách hàng, kho vận)
Giai đoạn 2: ban hành & áp dụng Nhân sự Tài chính kế tốn Bộ phận bán hàng Dịch vụ khách hàng kho vận
Nhân viên khối trực tiếp (Bán hàng, dịch vụ khách hàng, kho vận)
2 Triển khai hệ thống báo cáo nợ quá hạn và cam kết
thanh toán trên DMS đến SS - ASM - Kế tốn cơng nợTài Chính Kế tốn Cơng nghệ thơng tin Bộ phận bán hàng
3 Bảo lãnh thanh tốn Tài Chính Kế tốn Bộ phận bán hàng 100% Nhà phân phối (33 khách hàng) 4 Chính sách thanh tốn nhanh
Giai đoạn 1: chuẩn bị
Chính sách chiết khấu thanh tốn nhanh Tài Chính Kế tốn Dịch vụ khách hàng Bộ phận bán hàng
Giai đoạn 2: ban hành & áp dụng Tài Chính Kế tốn Bộ phận bán hàng 5 Chuyển đổi hình thức thanh tốn khơng dùng tiền mặt
Giai đoạn 1: chuẩn bị
Chuẩn bị thông báo gởi khách hàng Tài Chính Kế tốn Dịch vụ khách hàng Bộ phận bán hàng
Chuẩn bị hệ thống tích hợp thanh tốn Tài Chính Kế tốn Cơng nghệ thơng tin Ngân hàng Đơn vị DMS/SAP
Giai đoạn 2:
ÁP dụng giới hạn Tài Chính Kế tốn Bộ phận bán hàng 100% Nhà phân phối (33 khách hàng)24% cửa hàng bán lẻ (181 khách hàng)
Giai đoạn 3:
Đánh giá giai đoạn 2 và áp dụng cho nhóm khách hàng
cịn lại Tài Chính Kế toán Bộ phận bán hàng 76% cửa hàng bán lẻ (570 khách hàng)
BÁO CÁO NỢ PHẢI THU QUÁ HẠN Dư nợ theo khung nợ quá hạn tùy chọn
Mã khách hàng Tên khách hàng Số hóa đơn Giá trị hóa đơn Dư nợ Ngày hóa đơn Thời hạn thanh tốn 0-7 ngày 8-14 ngày 15-21 ngày 22-30 ngày 31-60 ngày 61-90 ngày 91+ ngày
Việc sắp xếp thứ tự bảng kế hoạch dựa trên ý đồ về thứ tự ưu tiên thực hiện theo điều kiện nguồn lực hiện có của doanh nghiệp để đảm bảo tính khả thi của kế hoạch.
Căn cứ tình hình vận hành hệ thống và nhân lực hiện tại của đơn vị thì giải pháp 1 & 2 chỉ thiên về điều chỉnh chính sách nên có thể triển khai thực hiện ngay bởi nội bộ mà khơng phát sinh chi phí đầu tư.
Riêng giải pháp 3-4-5, do giới hạn về thơng tin chính sách bán hàng, thưởng nhân viên bán hàng áp dụng nên tác giả khơng đi sâu vào xác định chi phí triển khai, chi phí cơ hội, lợi ích dự án mà chỉ dừng ở mục đích triển khai và kế hoạch triển khai.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 5
Từ việc nhận định vấn đề của đơn vị và bộ các giải pháp tại chương 4 thì tại chương 5 tác giả đưa ra kế hoạch để triển khai bộ giải pháp phù hợp với thực tế tổ chức bộ máy, đặc tính ngành hàng và điều kiện nguồn lực hiện hữu để đảm bảo tính khả thi của giải pháp. Ngồi ra, tác giả cũng đóng góp vào việc đề xuất thực hiện báo cáo nợ quá hạn thay vì hiện nay cơng ty đang thực hiện báo cáo tuổi nợ. Việc điều chỉnh này sẽ tương quan với chính sách bán hàng và giúp bộ phận Tài chính kế tốn nhìn nhận đúng vấn đề, đảm bảo tính so sánh được & phát hiện rủi ro theo từng đối tượng phân loại nợ dựa vào thời gian nợ quá hạn chính xác theo hợp đồng. Trên cơ sở đó góp phần vào việc giải quyết vấn đề mà luận văn đặt ra.
KẾT LUẬN