Đồ thị biểu diễn kết quả đánh giá nhân sự 2018.
Đồ thị 3.6 : Đồ thị biểu diễn phân loại đánh giá nhân viên năm 2018
(Nguồn: Báo cáo nhân sự năm 2018)
Bên cạnh đó, Bộ phận quản lý nhân sự triển khai công tác khảo sát nhân sự nhằm cải thiện cơng tác chăm sóc nội bộ. Theo báo cáo nhân sự về việc chăm sóc cơng tác nội bộ năm 2018 của công ty như sau:
Về sự hài lòng của nhân viên:
Bảng 13 : Bảng tổng hợp các chỉ tiêu chăm sóc nội bộ nhân viên năm 2018 2018
Chỉ tiêu Tỷ trọng
Mức độ phù hợp với công việc 100%
21%
74% 4% 1%
Phân loại, đánh giá nhân viên
Vừa sức 35%
Rất tốt 56%
Muốn nhận thêm việc để có thêm thu nhập 9%
Môi trường làm việc 100%
Thoải mái, mọi người hay giúp đỡ lẫn nhau 73%
Bình thường, việc ai người đó làm 20%
Khơng tốt 7%
Mức độ hài lịng vị trí cơng việc hiện nay 100%
Có 92%
Không 8%
Trang bị phương tiện và công cụ làm việc 100%
Rất tốt 51%
Tạm được 38%
Cịn nhiều thiếu sót 11%
Hài lịng về mức lương hiện tại 100%
Đồng ý 45%
Không đồng ý 55%
Sức khỏe và an toàn lao động 100%
Rất được quan tâm 54%
Bình thường 29%
Khơng được quan tâm 17%
Cảm nhận về cấp trên 100%
Hoàn toàn thân thiện 58%
Bình thường 31%
Khơng thân thiện 11%
Chế độ đãi ngộ nhân viên mong muốn 100%
Thăng cấp 37%
Tăng lương 46%
Một chuyến du lịch 3%
Một khóa tu nghiệp ở nước ngoài 6%
(Nguồn: Báo cáo nhân sự năm 2018)
- Ưu điểm:
Từ những phân tích thực trạng vừa nêu trên trong đánh giá phương diện học hỏi và phát triển của cơng ty, có thể nhận thấy, công ty định hướng nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất của công ty.
+ Nguồn lực của cơng ty trẻ, có trình độ và số lượng lớn, đáp ứng được khối lượng công việc hiện tại của công ty.
+ Chế độ lương thưởng rõ ràng.
- Nhược điểm:
+ Việc xây dựng thước đo đánh giá xếp loại lao động tại công ty chưa cụ thể, chưa rõ ràng, mang tính chất “theo đuổi thành tích” cụ thể như có 4 mức độ hài lịng “Trung bình khá, khá, giỏi, xuất sắc” trong xếp loại lao động tại công ty.
+ Về mục tiêu ở phương diện học hỏi và tăng trưởng công ty đã định hướng được nhưng, thước đo với chiến lược thì cơng ty chưa xây dựng được.
+ Khảo sát nội bộ, đã mang lại những kết quả khả quan nhất định. Tuy nhiên, đo lường sự hài lòng của nhân viên chưa được quan tâm đúng mức, lồng ghép vài chỉ tiêu nằm trong phiếu khảo sát nội bộ.
+ Hệ thống thông tin công ty ổn định về mặt tổ chức, tuy nhiên công ty cần chú trọng về vấn đề bảo mật dữ liệu và cần chú trọng đến vấn đề bảo trì, nâng cấp hệ thống cơ sở dữ liệu.
3.2 Nguyên nhân của hạn chế
Từ việc trình bày thực trạng tại công ty Cát Linh liên quan đến công tác đánh giá thành quả của công ty này, tác giả rút ra những nguyên nhân gây ra các hạn chế trong công tác đánh giá thành quả hoạt động của cơng ty như sau:
- Trình độ nhân lực quản lý trong việc xây dựng các chỉ tiêu và đo lượng thành quả hoạt động của cơng ty cịn hạn chế;
- Khó khăn trong việc xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng các thước đo;
- Phát triển kế hoạch/ biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu chưa tốt: việc thiết lập hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu mà khơng xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết;
- Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện: Công ty chưa chú trọng theo dõi kết quả thực hiện trong q trình triển khai để có sự điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế;
- Chưa chú trọng việc xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích: thường chưa có biện pháp khuyến khích, động viên các nhân viên;
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Tác giả đã trình bày thực tế việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty để từ đó nhận diện các ưu, nhược đang tồn tại trong cơng tác này. Bên cạnh đó tác giả dựa trên việc phỏng vấn các đối tượng bên trong và bên ngồi cơng ty để khẳng định sự tồn tại, hạn chế trong đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị, từ đó đề xuất cơng ty cần quan tâm giải quyết thấu đáo và triệt để những hạn chế này để đạt được mục tiêu, chiến lược của công ty, hướng đến trở thành 1 trong 10 cơng ty xây dựng có doanh thu cao tại Việt Nam trong thời gian tới.
CHƯƠNG 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CÁT LINH VÀ CÁC GIẢI
PHÁP
4.1 Kiểm chứng nguyên nhân trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cát Linh Cát Linh
- Phương pháp được sử dụng: tác giả dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân thông qua bảng câu hỏi khảo sát gửi đến các nhân viên kế toán, quản lý, ban lãnh đạo cơng ty Cát Linh để có thể kiểm chứng những nguyên nhân gây nên hạn chế trong công tác đánh giá thành quả hoạt của công ty này. Cụ thể, qua việc phân tích thực trạng trong đánh giá thành quả hoạt động của cơng ty được trình bày ở chương 3, tác giả rút ra được một số nguyên nhân có thể gây nên những hạn chế trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty, phần này, tác giả tiến hành phỏng vấn các đối tượng khảo sát nhằm kiểm chứng tính chính xác trong những nguyên nhân gây hạn chế mà tác giả nhận định, từ đó có căn cứ phù hợp để đề xuất các giải pháp nhằm vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty này.
- Về tổ chức kế tốn: Cơng ty tổ chức quản lý kế tốn theo hình thức tập trung, tồn bộ cơng việc kế tốn được tập trung tại phịng tài chính kế tốn để xử lý. Phịng tài chính kế tốn chịu trách nhiệm tất cả các cơng việc của kế toán từ khâu xử lý chứng từ đến việc ghi sổ sách tổng hợp, chi tiết, lập báo cáo tài chính... Bên cạnh đó, do ảnh hưởng từ cách tổ chức quản lý, thực thi truyền thống, một hệ thống tổ chức thực thi theo các bộ phận quản lý chức năng, chun mơn hóa sâu, cục bộ theo từng bộ phân chưa có sự kết nối giữa các bộ phận chặt chẽ, nên bộ phận kế tốn của cơng ty chưa thực sự kết nối với các phòng ban, bộ phận khác. Thêm nữa tại công ty chưa có trao đổi thơng tin hai chiều tích cực giữa quản lý và nhân viên, nhân viên cấp thấp chủ yếu làm theo mệnh lệnh cấp trên, nên chất lượng thông tin truyền từ bộ phận kế tốn đến ban lãnh đạo nhiều khi khơng đảm bảo chất lượng liên quan đến tính kịp thời của thơng tin.
+ Công ty không xây dựng các mục tiêu tài chính cụ thể mà chỉ dựa vào một số tỷ số tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động, chưa chú trọng đến tăng tưởng doanh thu mà chỉ quan tâm đến tỷ lệ lãi gộp hàng năm, các thước đo hiện nay sử dụng chưa đánh giá được việc Cơng ty có đạt được mục tiêu chiến lược hay không.
+ Với quan điểm đo lường, đánh giá truyền thơng qua thước đo tài chính, cơng ty đã không đo lường, đánh giá được những giá trị mà tài sản vơ hình mang lại. Việc chỉ chú trọng thước đo tài chính - chỉ đo lường những con số đã thực hiện đã làm cho việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động chỉ phản ánh những kết quả đạt được trong quá khứ mà chưa thể hiện được những tiềm năng, những vấn đề phi tài chính và chưa kết nối được việc đo lường, đánh giá với tầm nhìn, chiến lược một cách có hệ thống.
- Phương diện khách hàng:
Công ty đã tạo được lòng trung thành của khách hàng hiện tại, tuy nhiên tình trạng việc khách hàng khiếu nại vẫn thường xuyên xảy ra. Công ty không chủ động trong khâu tìm kiếm khách hàng mới. Chưa tạo sự kết nối khách hàng với các vấn đề tài chính, với tầm nhìn, chiến lược của cơng ty. Cụ thể:
+ Chưa xác định được giá trị mà Công ty cần phải mang lại cho khách hàng. Thước đo tài chính khơng cho thấy hiệu quả gia tăng trong mối quan hệ với khách hàng, chưa đo lường cụ thể sự hài lòng, lòng trung thành và thị phần của khách hàng mục tiêu.
+ Chưa xây dựng được các thước đo và chỉ tiêu cụ thể để kiểm sốt việc quản lý thương hiệu Cơng ty Cát Linh.
+ Chưa có hệ thống phân loại khách hàng rõ ràng.
+ Chính sách giá chưa đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, chủ dự án, các giá trị tăng thêm của sản phẩm và dịch vụ còn lu mờ trong mắt khách hàng.
+ Các cuộc thăm viếng thường tự phát, không được lên kế hoạch định kỳ nên không mang lại hiệu quả.
+ Việc xác định số lần khiếu nại và thời gian khiếu nại của khách hàng chỉ mang tính hình thức vì cơng ty khơng dựa vào đó để có hành động điều chỉnh nhằm giảm số lần khiếu nại và tăng mức độ hài lòng của khách hàng.
- Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:
+Chi phí trong thi cơng cơng trình nhiều khi vượt định mức và tình trạng nguyên vật liệu phụ mất cắp tại công trường thi công vẫn thường xuyên xảy ra.
+ Quy trình kinh doanh nội bộ chỉ dừng lại về mặt kỹ thuật chưa xây dựng quy trình và thước đo cụ thể để đánh giá năng suất và hiệu quả của quy trình hoạt động thi cơng, hoạt động nhóm hay hoạt động có sự gắn kết chặt chẽ giữ các phòng ban và các bộ phận chức năng khác nhau, cũng như nhân sự ở công trường thi công trong việc thực hiện các giai đoạn của một quy trình cụ thể, hay một dự án cụ thể. Ngoài ra, việc đánh giá cũng chưa chỉ ra sự kết nối, đảm bảo cho phương diện khách hàng. Vì vậy, việc đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ cũng chưa chỉ ra được những vấn đề cần kết nối với khách hàng, với các vấn đề tài chính và với tầm nhìn, chiến lược của cơng ty.
- Phương diện học hỏi và phát triển:
+ Chưa tạo được sự hài lịng đối với chính sách tiền lương, thưởng cho phần lớn nhân viên. Khơng có sự liên kết giữa mục tiêu của Cơng ty và mục tiêu của nhân viên.
Nguyên nhân của hạn chế
- Tầm nhìn chưa được xây dựng một cách rõ ràng, các mục tiêu hoạt động chính vì vậy mà cũng không được xác định một cách cụ thể.
- Mặc dù mỗi phòng ban và Trưởng phòng được quy định chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cụ thể. Nhưng cũng như nhiều công ty khác ở Việt Nam, nhân viên Công ty Cát Linh nhiều khi chưa xem trọng bản mô tả công việc, họ xem đây chỉ đơn giản như là một bản liệt kê các công việc cần làm và không chỉ ra mục tiêu công việc, chức năng nhiệm vụ hay quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên. Điều này làm nhân viên không hiểu được vị trí của mình tồn tại trong công ty với mục đích gì, họ chỉ biết mình phải làm gì nhưng lại khơng được hướng dẫn phải làm như thế nào và có trách nhiệm quyền hạn ra sao.
Công ty không xây dựng kế hoạch làm việc hàng ngày mà chỉ xây dựng kế hoạch làm việc hàng tuần, tháng, quý và năm đối với nhân viên thuộc khối văn phịng của cơng ty. Khơng lập kế hoạch làm việc sẽ gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu đề ra.
- Việc xây dựng chỉ tiêu tài chính chưa có sự kết nối với nhau nên rất khó đo lường, đánh giá tính cân đối tài chính.Chưa gắn kết được những mục tiêu tài chính với chiến lược phát triển của Cơng ty cũng như chưa thể hiện được các vấn đề tài chính bằng những mục tiêu cụ thể trong từng thời kỳ như thế nào.
- Vì chỉ chú trọng đến mục tiêu ngắn hạn nên đo lường, đánh giá chỉ chú trọng đến việc tăng doanh thu và cắt giảm chi phí trong ngắn hạn bỏ qua những ảnh hưởng tiêu cực của các vấn đề này trong tương lai. Cụ thể, có những khoản mục chi phí khơng mang lại lợi nhuận trong hiện tại bị cắt giảm, gây hạn chế cho việc đầu tư trong tương lai.
- Ngoại trừ thước đo ở phương diện tài chính được quan tâm theo dõi, các thước đo ở các phương diện cịn lại chỉ mang tính hình thức và chưa được chú trọng đến.
- Chính sách thưởng phạt được quy định nhưng chưa thật rõ ràng, cụ thể và hợp lý. Quy định phạt đối với nhân viên trộm cắp nguyên liệu phụ tại bếp ăn cũng chỉ mang tính hình thức.
- Cơng ty khơng khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên, chưa có chính sách khen thưởng hợp lý.
- Chưa thay đổi kịp thời quan điểm về đo lường, đánh giá thành quả hoạt động trong môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh mới, môi trường hoạt động mà giá trị tài sản vơ hình ngày càng có vị trí quan trọng, vấn đề quản lý cần phải có tầm nhìn chiến lược và kết nối tầm nhìn chiến lược với từng chỉ tiêu, hành động cụ thể để hạn chế những rủi ro.
4.2 Đề xuất giải pháp
4.2.1 Xác định tầm nhìn và chiến lược của cơng ty trong thời gian tới
Với việc triển khai BSC ở đơn vị, trước hết cơng ty cần xác định tầm nhìn và chiến lược trong thời gian tới.
4.2.1.1 Sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Về sứ mệnh
+ Sứ mệnh đối với khách hàng là cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt đẹp nhất, nhanh chóng nhất và tiện ích nhất trong ngành xây dựng và địa ốc.
+ Sứ mệnh đối với nhân viên: Tạo lập một môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách toàn diện tài năng của từng cán bộ công nhân viên, gắn lợi ích của từng cá nhân với thành tựu đạt được của tồn cơng ty.
+ Sứ mệnh đối với cộng đồng: ngồi việc đảm bảo thi cơng an toàn, đảm bảo vệ sinh mơi trường thì những hoạt động từ thiện ln được cán bộ công nhân viên Cát Linh hưởng ứng tích cực, thực hiện trách nhiệm của công ty đồi với cộng đồng, góp phần xây dựng xã hội ngày càng tốt đẹp hơn.
- Về giá trị cốt lõi: Đây là những nguyên tắc ứng xử căn bản xác định cách thức phù hợp nhất để giải quyết các mối quan hệ trong công tác. Nguyên tắc này được quán triệt cho toàn thể thành viên và được nhiệt liệt hưởng ứng; điều này được thể hiện trong văn hóa của cơng ty Cát Linh.
+ Đối với Công việc: tận tụy, tận lực + Đối với Công ty: tận tụy, trung thành + Đối với Khách hàng: tận tình, chu đáo + Đối với Bản thân: tự trọng, cầu tiến + Đối với Cấp dưới: thấu hiểu, gương mẫu + Đối với Đồng nghiệp: tương trợ, cộng tác + Đối với Cấp trên: kính trọng, lắng nghe + Đối với Mọi người: trung thực, khiêm tốn
Tất cả những đặc điểm và điều kiện trên, tác giả nhận thấy việc công ty đã và đang hướng tới việc xây dựng một hệ thống quản lý hiệu quả thẻ điểm cân bằng thông qua sự thấu hiểu và quyết tâm từ Ban lãnh đạo và nền tảng văn hóa tại Cơng ty. Đó là những điều kiện tiên quyết tạo ra những thuận lợi để Cát Linh có thể xây dựng thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng. Và việc xây dựng một thẻ
thẻ điểm cụ thể, phù hợp với điều kiện hiện tại và đặc thù của công ty là một vấn