Tổ chức thực thi chiến lược

1.2. Xây dựng và thực thi chiến lược quản trị nguồn nhân lực

1.2.4 Tổ chức thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược là “Thiết kế các cấu trúc tổ chức thích hợp và các hệ thống kiểm sốt để đưa chiến lược được lựa chọn của tổ chức và hành động”. Quá trình này yêu cầu các kỹ năng và tổ chức thực hiện công tác nhân sự, khả năng lãnh đạo, làm việc nhóm của các phịng, ban và sự hợp tác chặt chẽ của các nhân viên.

* Nội dung tổ chức thực thi chiến lược quản trị nguồn nhân lực.

1.2.4.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đây là cơ sở để các nhà quản trị hướng tới mục tiêu chiến lược dài hạn trong tương lại. Các mục tiêu hàng năm cần được xác định trên nguyên tắc: Mang tính định hướng cho tương lai, mục tiêu có thể đo lường được, người chịu trách nhiệm thực hiện, căn cứ trên cở sở khả năng, tiên lực của nhân viên, phòng ban và doanh nghiệp, mang tính thực tế và tính khả thi cao, thời hạn hoàn thành mục tiêu phải cụ thể. Những tiêu chí này sẽ tạo nên các mục tiêu hàng năm mang tính nhất qn, có tính logic cao và phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp.

Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu hàng năm phải được thực hiện trực tiếp bởi các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Mức độ chủ động tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu hàng năm là động lực chính cho sự chấp nhận và cam kết thực hiện các mục tiêu này. Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn là điểm cốt lõi xác định sự thành công hay thất bại trong thực thị chiến lược của doanh nghiệp vì các lý do:

38

+ Mục tiêu hàng năm là cơ sở để tiến hành phân bổ nguồn lực; + Mục tiêu hàng năm là cơ chế chủ yếu để đánh giá các nhà quản trị;

+ Mục tiêu hàng năm là cơng cụ chính trong quá trình động viên các thành viên tổ chức hoàn thành mục tiêu chiến lược dài hạn;

+ Mục tiêu hàng năm cho phép thiết lập các ưu tiên của cơ cấu tổ chức, phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp.

1.2.4.2. Xây dựng các chính sách

Các chính sách nhân sự là những quy tắc, những thủ tục hay quy định được thiết lập nhằm hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Đây là các công cụ để thực thi chiến lược, yêu cầu tất cả các nhân viên trong tổ chức phải chấp hành, tuân thủ. Các chính sách nhân sự giúp cho các nhân viên, phòng ban trong tổ chức nắm rõ vai trò, trách nhiệm của mình và định hướng các hoạt động nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Các thay đổi trong định hướng chiến lược của doanh nghiệp không thể diễn ra một cách tự động và ngẫu nhiên. Trong thực tiễn, cách thức phù hợp nhất giúp các nhà quản trị trong việc giải quyết các công việc lặp đi lặp lại thường ngày là thiết lập các chính sách. Nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Chính sách sẽ tạo ra những giới hạn, những điều kiện ràng buộc và khuôn khổ hành động cho các hành vi của các thành viên trong tổ chức, nói cách khác chính sách chỉ ra những hành động có thể hoặc khơng thể thực hiện nhằm đạt tới các mục tiêu của doanh nghiệp.

Thơng qua cơng cụ chính sách, các thành viên và các nhà quản trị biết được doanh nghiệp cần gì ở họ, từ đó làm cho mọi người thấu hiểu và quyết tâm đi theo định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Chính sách cũng cung cấp những cơ sở cho hoạt động kiểm soát, cho phép phối kết hợp giữa các bộ phận và đặc biệt giảm được thời gian trong việc ra các quyết định của nhà quản trị. Chính sách có thể được sử dụng cho tất cả các SBU và các bộ phận.

1.2.4.3. Phân bổ nguồn lực

39

doanh nghiệp. Trong các tổ chức mà quản trị chiến lược không được vận dụng trong việc ra quyết định, việc phân bổ nguồn lực thường xuyên dựa trên các yếu tố chính trị. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân bổ phù hợp với mức độ ưu tiên của các mục tiêu hàng năm trong doanh nghiệp. Việc phân bổ nguồn lực khơng có ngun tắc hay khơng tương thích với mức độ ưu tiên thực hiện các mục tiêu hàng năm đã được xác lập sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả thực thi chiến lược.

Mọi tổ chức đều có ít nhất 4 loại nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của mình: nguồn lực tài chính, nguồn lực cơ sở vật chất, nguồn nhân lực và nguồn lực công nghệ. Việc phân bổ nguồn lực hợp lý khơng có nghĩa là các chiến lược sẽ đương nhiên được thực hiện thắng lợi mà chỉ tạo ra khả năng, điều kiện để thực thi chiến lược có hiệu quả. Phân bổ các nguồn lực cho các SBU hay các bộ phận trong doanh nghiệp không đồng nghĩa với việc chiến lược sẽ được triển khai hiệu quả. Có rất nhiều nhân tố gây trở ngại đến việc phân bổ nguồn lực hiệu quả như: xu hướng bảo vệ quyền lợi (nguồn lực) của bộ phận, sự quan tâm quá đáng đến các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức, sự thiếu hiểu biết và thiếu kiến thức, ... Giá trị thực sự của các chương trình phân bổ nguồn lực liên quan đến việc khả năng hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

1.2.4.4. Kết nối cấu trúc tổ chức với chiến lược

Vai trò của cấu trúc tổ chức trong thực thi chiến lược

Những thay đổi về chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong cách thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được thiết lập. Có 2 lý do chính:

Một là, cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức mà các mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp được thiết lập.

Hai là, cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức các nguồn lực sẽ được phân bổ trong doanh nghiệp. Nếu cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp được thiết lập theo các nhóm khách hàng thì các nguồn lực cũng sẽ được phân bổ theo các phân đoạn này. Tương tự, nếu cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng theo kiểu chức năng thì các nguồn lực cũng sẽ được phân bổ theo các bộ phận chức năng này.

Trong đề tài này, tác giả tiếp cận với một số loại hình cấu trúc phổ biến:

40

Loại hình cơ cấu tổ chức được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay là cấu trúc chức năng, vì đây là loại cấu trúc đơn giản nhất và cũng ít tốn kém chi phí nhất. Cấu trúc chức năng được xây dựng trên cơ sở nhóm các nhiệm vụ và hoạt động theo các chức năng kinh doanh như: R&D, sản xuất - tác nghiệp, marketing, tài chính/kế tốn, hệ thống thơng tin,...

Lợi ích của cấu trúc chức năng: ngồi các ưu điểm là đơn giản và ít tốn kém kể trên, cấu trúc chức năng cũng cho phép thúc đẩy khả năng chun mơn hố cao, giảm thiểu nhu cầu phải có các hệ thống kiểm tra kiểm sốt phức tạp ở từng bộ phận và cho phép đưa ra các quyết định nhanh chóng.

Hạn chế của cấu trúc chức năng: ngược lại bất lợi của cấu trúc này là tập trung trách nhiệm cho cấp cao nhất, chính vì thế cấu trúc chức năng còn được gọi là cấu trúc tập trung. Khi mà quy mô hoạt động của doanh nghiệp đựoc mở rộng, sự mất ổn định của môi trường bên ngồi ngày càng lớn thì việc quản lý, hoạch định, kiểm tra kiểm soát, hệ thống thơng tin sẽ trở nên ngồi tầm kiểm sốt của vài cá nhân hay của ban giám đốc điều hành. Điều này đồng nghĩa với sự mất hiệu quả trong cơng tác quản lý. Đây chính là hạn chế lớn nhất của cấu trúc chức năng. Ngồi ra cấu trúc chức năng cịn làm giảm cơ hội phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong doanh nghiệp.

Cấu trúc bộ phận:

Cấu trúc bộ phận hay cấu trúc phi tập trung là loại hình cấu trúc phổ biến thứ hai. Khi một doanh nghiệp nhỏ mở rộng quy mô hoạt động, doanh nghiệp sẽ ngày càng phải đối mặt với những khó khăn trong việc quản trị đồng thời nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau trên những thị trường khác nhau. Cấu trúc bộ phận có thể được tổ chức theo ba cách chủ yếu: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm hoặc dịch vụ, theo khách hàng. Trong cấu trúc bộ phận, các hoạt động chức năng được thực hiện đồng thời tập trung và phi tập trung ở các bộ phận độc lập. Cấu trúc bộ phận theo vùng địa lý thích hợp với các chiến lược địi hỏi có sự thích nghi với đặc tính và nhu cầu của khách hàng tại các vùng địa lý khác nhau như đối với các doanh nghiệp đa quốc gia. Cấu trúc bộ phận theo sản phẩm được sử dụng khi doanh nghiệp chỉ chào hàng một số lượng hạn chế các sản phẩm/dịch vụ. Cơ cấu bộ phận theo nhóm khách hàng được lựa chọn khi doanh nghiệp cần quan tâm đặc biệt đến việc cung cấp một số dịch vụ cho các nhóm

41

khách hàng cụ thể.

Lợi thế của cơ cấu bộ phận:

Nâng cao khả năng kiểm sốt tài chính ở cấp doanh nghiệp: trong cấu trúc bộ phận, khả năng sinh lợi của các bộ phận kinh doanh có thể nhận thấy một cách dễ dàng. Bởi vì, mỗi bộ phận là một trung tâm lợi nhuận, việc kiểm sốt tài chính có thể áp dụng cho mỗi bộ phận trên cơ sở tiêu chuẩn lợi nhuận. Nói chung, các hoạt động kiểm sốt này bao gồm việc thiết lập các mục tiêu, giám sự thực hiện một cách thường xuyên, và can thiệp có chọn lọc mỗi khi có các vấn đề phát sinh.

Hạn chế của cấu trúc bộ phận:

Với một số lợi thế mạnh mẽ, ngày nay cấu trúc bộ phận dường như đã trở thành lựa chọn ưa thích của hầu hết các doanh nghiệp lớn đa dạng hoá. Tuy nhiên, cấu trúc bộ phận cũng thể hiện nhiều hạn chế. Việc thiết lập mối liên hệ quyền lực giữa doanh nghiệp và bộ phận: quan hệ quyền lực giữa trụ sở chính doanh nghiệp và các bộ phận phải được thiết lập đúng đắn. Cấu trúc bộ phận tạo ra một cấp quản lý mới trong hệ thống quản lý trực tuyến – cấp doanh nghiệp. Vấn đề liên quan đến việc ra quyết định là bao nhiêu quyền lực và sự kiểm soát dành cho việc điều hành các bộ phận và bao nhiêu quyền lực được giữ lại ở cấp doanh nghiệp.

Cấu trúc ma trận:

Cấu trúc ma trận là cấu trúc phức tạp nhất trong tất cả các loại cấu trúc tổ chức. Khác với các cơ cấu đã nói trên, cơ cấu ma trận được xây dựng trên hai dạng phân cơng chứ khơng phải chỉ có một như trong cơ cấu chức năng. Trong mơ hình ma trận, các hoạt động trên trục dọc được nhóm gộp và phân cơng theo chức năng như: thiết kế chế tạo, bán hàng và marketing, R&D. Kết hợp với nó là một kiểu phân cơng theo chiều ngang, trên cơ sở phân biệt theo sản phẩm hay theo dự án. Kết quả của hai cách phân cơng đó là một mạng lưới phức tạp các quan hệ báo cáo theo các dự án và chức năng.

Lợi ích của cơ cấu ma trận:

Cơ cấu này có mức độ địi hỏi khơng cao đối với sự kiểm soát trực tuyến từ những người giám sát. Các thành viên nhóm tự kiểm sốt hành vi của mình, và sự tham gia trong nhóm dự án cho phép họ giám sát các thành viên khác trong nhóm và học tập lẫn

42

nhau. Hơn nữa, khi dự án trải qua các giai đoạn khác nhau cần các chuyên gia khác nhau từ các chức năng khác. Do đó, cơ cấu ma trận có khả năng sử dụng các kỹ năng của nhân viên nhiều nhất, không những khi dự án hiện hành kết thúc mà cả khi dự án mới xuất hiện.

Bất lợi của cơ cấu ma trận

Thứ nhất, chi phí quản lý điều hành của cơ cấu này rất cao so với cơ cấu chức năng. Bởi cơ cấu này có khuynh hướng sử dụng các nhân viên trình độ cao do đó cả tiền lương lẫn các chi phí liên quan rất cao.

Thứ hai, dịch chuyển nhân viên liên tục trong cơ cấu ma trận, nghĩa là cũng cần phải có thời gian và chi phí để thiết lập các mối liên hệ trong nhóm mới và loại bỏ các dự án cũ.

Thứ ba, khó quản lý các nhân viên có hai quản lý, rất dễ nảy sinh vấn đề khi họ phải cân đối quan tâm theo dự án hay theo chức năng, và phải cẩn thận để tránh các xung đột giữa các chức năng và dự án về nguồn lực. Theo thời gian, các nhà quản trị dự án sẽ giữ vai trò lãnh đạo trong việc hoạch định và thiết lập mục tiêu, khi đó cơ cấu ma trận sẽ gần giống như cấu trúc bộ phận theo sản phẩm.

1.2.4.5. Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ chiến lược

Một tổ chức dù lớn hay nhỏ đều chứa đựng tất cả những yếu tố cần thiết của một xã hội thu nhỏ: có con người (các nhân viên), có nhà lãnh đạo, có mục tiêu hoạt động, các quy tắc, luật lệ hoạt động riêng, … Trải qua một khoảng thời gian tồn tại và phát triển, doanh nghiệp đó dần hình thành nên những giá trị, niềm tin, lối sống, phong cách làm việc chung của tất cả các thành viên trong tổ chức. Những giá trị, niềm tin này được gọi là “nền văn hóa thu nhỏ” của chính tổ chức đó. Đây cũng chính là nền tảng tạo nên sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác.

Như vậy, văn hoá doanh nghiệp là một tập hợp đặc biệt những giá trị và tiêu chuẩn được chia sẻ bởi con người hay nhóm người trong một tổ chức và nó chi phối cách thức mọi người tác động lẫn nhau và tác động tới các đối tượng bên ngồi tổ chức. Do đó, nhà chiến lược cần phải gìn giữ, bảo vệ và phát triển các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp nhằm hỗ trợ chiến lược được thiết lập mới. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các chiến lược mới của doanh nghiệp được hình thành từ yêu cầu của thị trường

43

và cạnh tranh. Vì lý do này, thay đổi văn hóa doanh nghiệp để phù hợp với chiến lược thường mang lại hiệu quả cao hơn so với thay đổi chiến lược để thích ứng với văn hóa hiện tại của doanh nghiệp. Trong thực tế có rất nhiều kỹ thuật cho phép thay đổi văn hóa doanh nghiệp: tuyển dụng, huấn luyện, luân chuyển nhân viên, động viên, tái cơ cấu thiết kể tổ chức, tạo lập nhân vật hình mẫu, định hình các giá trị chung, ...

1.2.4.6. Làm nổi bật vai trò của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Phát triển năng lực lãnh đạo chiến lược: Đội ngũ lãnh đạo chiến lược có năng lực chuyên mơn tốt giúp doanh nghiệp có khả năng định hướng, tăng khả năng tạo động lực, khuyến khích và khai thác hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức.