75
gồm các Loại trợ cấp như: điện thoại, đi đường, tiền ăn, kiêm nhiệm công việc ngắn hạn, khác …
- Thưởng năm:
-Thưởng năm (nếu có) được chi trả riêng 1 đợt vào khoảng giữa tháng 4, nhưng không trễ hơn ngày 20 tháng 4 cho Kết quả Hoạt động của năm liền kề trước đó.
Tùy theo Kết quả hoạt động kinh doanh của Tập đồn, Cơng ty, kết quả đóng góp của cá nhân.
Nghỉ phép năm, nghỉ việc riêng Mục tiêu
Đảm bảo nhu cầu cuộc sống cá nhân và hiệu quả công việc được cân đối cho người lao động.
Nguyên tắc
-Khối sản xuất và các bộ phận làm việc theo ca để đảm bảo nhu cầu sản xuất, kinh doanh 24/24 sẽ áp dụng theo Nội qui lao động và Luật Lao Động về thời giờ làm việc, nghỉ ngơi
-Cộng sự phải luôn xin phép trước, báo cáo cho Cấp quản lý của mình khi nghỉ phép năm, nghỉ việc riêng.
Cộng sự và Quản lý trực tiếp phải đảm bảo sắp xếp hồn thành cơng việc, khơng để việc nghỉ phép ảnh hưởng nghiêm trọng đến công việc, tránh nghỉ phép vào thời điểm cao điểm của cơng việc mình đang làm. Ví dụ: Bộ phận tài chính tránh nghỉ vào thời điểm khóa sổ, làm báo cáo hàng tháng, quý, năm.
Tập Đồn khuyến khích các cộng sự cân bằng giữa cơng việc và cuộc sống cá nhân, có chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý. Vì vậy, khuyến khích các cộng sự dùng hết tại ngày phép tại thời điểm 31/12 hàng năm.
Các chế độ phúc lợi khác ngoài lương, thưởng Mục tiêu
76
nhân quan trọng như: đám cưới, sinh con, gia đình có tin buồn…
Xây dựng các hoạt động phong trào đoàn thể nhằm tạo sự gắn kết giữa các cộng sự với nhau như: tổ chức mừng sinh nhật, Lễ 8/3, 20/10…
Tạo sự gắn kết giữa Cơng ty với Gia Đình cộng sự trong các hoạt động cộng đồng, ví dụ các hoạt động 1/6, Tết Trung Thu; và hỗ trợ, chia sẻ với gia đình cộng sự trong những lúc gặp khó khăn: gia đình có tin buồn, cộng sự khơng may gặp tai nạn…
Nguyên tắc
Giám Đốc Điều Hành, Trưởng phòng Nhân Sự, Chủ tịch Cơng Đồn hoặc ngưởi được ủy quyền đại diện Công ty để đảm bảo các hoạt động này được diễn ra đúng Quy chế, công bằng cho tồn bộ cộng sự ở Cơng ty mình
Các chi phí phát sinh phải được tn thủ những quy trình có liên quan như: duyệt chi, chọn nhà cung cấp, hạch tốn chi phí Kế tốn…
Kinh phí làm đúng theo chính sách này. Nếu chính sách được duyệt là tổ chức tiệc, liên hoan mà công ty do bận cơng việc đột xuất khơng tổ chức được thì khơng được quy ra thành tiền để phát cho cộng sự.
Các trường hợp cần thăm hỏi, tặng quà nhưng do cộng sự nhà ở quá xa Công ty, không thể trực tiếp thăm hỏi được thì cộng sự có thể nộp giấy tờ để hưởng các phúc lợi này (giấy bệnh viện, giấy chứng sinh, giấy chứng tử…)
Chính sách khen thưởng và kỷ luật:
Đối với cán bộ, công nhân viên mắc lỗi Công ty xem xét xử lý theo đúng quy định tại Nội quy lao động và Quy chế xét kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất đã được ban hành trong Công ty.
Khi phát hiện lỗi của cán bộ, cơng nhân viên, Phịng/trung tâm nơi người mắc lỗi tiến hành họp kiểm điểm và gửi hồ sơ đề nghị xem xét kỷ luật về phịng hành chính nhân sự xem xét, thẩm định và tổ chức họp xem xét xử lý kỷ luật.
Các hình thức xử lý kỷ luật: Khiển trách; Kéo dài thời hạn nâng lương không quá 06 tháng; Sa thải.
77
Ưu điểm
+ Đảm bảo thu nhập cho người lao động thông qua việc trả lương theo thời gian làm việc và các khoản phụ cấp khác (như: phụ cấp ăn, phụ cấp vật giá, phụ cấp ngành nghề, phụ cấp chức vụ và phụ cấp độc hại);
+ Người lao động được hưởng các quyền lợi như được hưởng lương tháng 13 và được hưởng các chế độ khác (như: nghỉ phép, nghỉ lễ và chế độ bảo hiểm);
+ Quy định rõ ràng về hành vi bị xử phạt nhằm điều chỉnh và hoàn thiện các hành vi của người lao động trên cơ sở khách quan, kịp thời và bình đẳng.
Nhược điểm
Nhiều lao động làm thêm giờ tuy nhiên mức trả lương thêm giờ chưa phù hợp. Đặc thù lao động ngành ni trồng thủy sản nên mang tính thời vụ cao, giờ giấc không cố đinh, thời gian làm việc không nhiều nhưng thời gian người lao động phải ở tại cơng ty có những bộ phận phải đáp ứng 24h/ngày, thời gian được ra trại rất ít.
Đánh giá nhân viên Khung cấp bậc:
78
Cấp 1-4: Không làm công tác quản lý
Cấp 5-6: Quản lý nhóm, phịng, tổ ở mức độ đơn giản hơn
Cấp 7-8-9: Quản lý nhóm, phịng, tổ ở mức độ cơng việc khó, phức tạp, đơng nhân viên
Trường hợp đặc biệt: khơng làm cơng tác quản lý nhưng có bằng cấp, tay nghề chun mơn cao, đóng góp lớn cho Cơng ty, kinh nghiệm chun sâu trong lĩnh vực đặc thù thì cũng có thể là nhân viên cấp 5,6,7.
Phương pháp xác định cấp bậc: Dựa trên Phương Pháp 3P: Position, People, Performance
Position (Vị trí): Bộ khung của vị trí, dựa vào sơ đồ tổ chức của Công ty
People (Con người): Nền tảng, Bằng cấp, Tố chất
Performance (Hiệu quả): Thâm niên, Kinh nghiệm, Hiệu quả công việc
Nguyên tắc xét cấp bậc: Dựa trên 2 nguyên tắc
Công bằng: Từng cá nhân được đánh giá, so sánh trong cùng 1 Công ty, trong cùng 1 ngành dọc để đảm bảo tính cơng bằng
Minh bạch: Việc đánh giá được thực hiện công khai bởi các cấp có thẩm quyền
2.2.5. Đánh giá về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
* Ưu điểm
- Về cơ cấu tổ chức:
Hiện tại công ty đang hoạt động ở giai đoạn 1 theo lộ trình của chiến lược sản xuất kinh doanh. Theo cơ cấu dự kiến nhân sự ban đầu, giai đoạn này khi vào hoạt động yêu cầu tổng nhân sự lên tới 200 lao động. Tuy nhiên đến cuối năm 2020, tổng nhân sự của công ty là 73 lao động. Nguyên nhân do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid -19 đã làm cản trở kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, thị trường tiêu thụ sản phẩm bị thu hẹp, các chi phí cho hoạt động chung tay phịng chống dịch là một khoản chi phí đáng kể trong hồn cảnh kinh doanh của doanh nghiệp gặp khó khăn ngay từ
79
những ngày đầu sản xuất. Trước tình hình đó lãnh đạo cơng ty đã thay đổi chiến lược tuyển dụng và quản lý nhân sự đảm bảo các điều kiện:
+ Đáp ứng kế hoạch sản xuất trong điều kiện ảnh hưởng của dịch bệnh
+ Đảm bảo sắp xếp đủ việc làm và thu nhập ổn định cho 100% lao động hiện có + Giảm tối đa nhu cầu tuyển dụng để đảm bảo không ảnh hưởng đến các khoản chi trả cho người lao động trong cơ cấu nguồn tài chính chi cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
-Về tuân thủ pháp luật: Công ty luôn chấp hành tốt các quy định của pháp luật về đảm bảo chế độ người lao động, đảm bảo mơi trường làm việc an tồn, tạo cảm giác yên tâm cho người lao động
-Về các chính sách nhân sự: Cơng ty đã có các chính sách nhân sự cho hầu hết các khía cạnh nhân sự như lương, thưởng, chế độ phúc lợi ngồi lương, chính sách nghỉ phép, nghỉ việc riêng... các chính sách có ngun tắc áp dụng, đối tượng áp dụng, người thực hiện, các quy định rõ ràng, cụ thể và phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty, phù hợp với nhu cầu của người lao động.
-Trả công cho người lao động: Các chế độ trả cơng cho người lao động có sự phân loại các đãi ngộ theo từng nhóm lao động, gắn với mục tiêu của người lao động nên hiệu quả chưa cao, chưa khuyến khích người lao động phấn đấu để học tập, nghiên cứu và nâng cao trình độ.
-Đào tạo phát triển nhân viên: Hàng năm công ty đã thường xuyên tổ chức các trương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực, kinh nghiệm, kỹ năng cho người lao động, các nội dung đào tạo khá rõ ràng, cụ thể đối tượng đào tạo cũng có sự lựa chọn đêr đáp ứng nhu cầu của người lao động và nhu cầu về nhân sự của công ty.
-Đánh giá nhân viên: Quy trình đánh giá nhân viên khá bài bản, mỗi vị trí cơng việc đều có bảng đánh giá KPI với chỉ tiêu rõ ràng, cụ thể.
Nhìn chung, Cơng ty TNHH Việt Úc – Quảng Ninh đã có một chiến lược quản trị nguồn nhân lực tương đối bài bản, bao gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển, trả công người lao động, đánh giá nhân viên... được hoạch và triển khai rõ ràng, cụ thể.
80
* Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu nổi bật trong công tác quản trị nguồn nhân lực thì VUQN cịn tồn tại một số vấn đề hạn chế cần được khắc phục.
- Về cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay cịn trống các vị trí quản lý quan trọng như các trưởng phịng, phó phịng để hỗ trợ giám đốc điều hành trong việc quản lý đội nhóm, phịng ban. Đồng thời lực lượng lao động dưới 35 tuổi của công ty chiếm tỉ lệ lớn tuy nhiên tỉ lệ người lao động dưới độ tuổi này hay có xu hướng nghỉ việc. Cơ chế ràng buộc giữa người lao động và Công ty nhiều khi chưa chặt chẽ nhiều lao động sau khi có kinh nghiệm đã chủ động chuyển sang doanh nghiệp khác để tìm kiếm cơ hội khác tốt hơn. Các vị trí cơng việc chưa được mơ tả cụ thể, rõ ràng để có căn cứ xác định nhu cầu tuyển dụng hiệu quả.
-Cơng tác tuyển dụng: Mặc dù đã có quy trình tuyển dụng khá bài bản, tuy nhiên chưa có chính sách thu hút người lao động nên việc tuyển dụng các vị trí u cầu trình độ, chun mơn cao cịn gặp nhiều khó khăn, bên cạnh đó cơng tác phân tích cơng việc triển khai chưa được hiệu quả.
-Công tác đào tạo: Khi lao động được tuyển dụng xong sẽ tới bước được đào tạo. Khi học với các giáo viên dạy lý thuyết trên nhà điều hành rất nhiệt tình, tận tâm, có trình độ tốt tuy nhiên phương pháp giảng dạy chưa hiệu quả, chưa phù hợp với trình độ nhận thức của từng đối tượng lao động khác nhau.
-Công tác đánh giá nhân viên: Hàng năm có triển khai đánh giá nhân viên bằng công cụ KPI nhưng về cơ bản vẫn mang nặng tính hình thức, chưa thực sự hiệu quả.
- Bộ phận quản lý nhân sự của công ty mới chỉ có một cán bộ phụ trách chun mơn, chưa được đào tạo chuyên sâu về quản lý nhân sự nên các kỹ năng xử lý công việc đối với lĩnh vực nhân sự còn hạn chế.
- Hàng năm chưa có đánh giá thực trạng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực; thiếu các nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân lực như thiết kế và phân tích cơng việc, đánh giá nhu cầu, dự báo nguồn nhân lực.
81
CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VIỆT ÚC - QUẢNG NINH.
3.1. Quan điểm quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Việt Úc – Quản
Ninh trong thời gian tới.
Nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu trong sự phát triển và tồn tại của Công ty. Nhận thức rõ vấn đề trên, Công ty luôn chú trọng phát triển nguồn nhân lực và coi nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất mang lại thành công cho Công ty. Việc xây dựng chiến lược phù hợp dể duy trì và phát triển nguồn nhân lực là một trong những ưu tiên hàng đầu.
Quan điểm 1: Phát triển nguồn nhân lực phải được nhân viên nhận thức sâu sắc và có sự thống nhất thực hiện của cán bộ, lãnh đạo. Quản trị nguồn nhân lực cần coi trọng các nguyên tắc
-Phải coi chiến lược quản trị nguồn nhân lực là một nội dung quan trong trong chiến lược kinh doanh của Công ty.
-Xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực dựa trên điều kiện thực tế, môi trường hoạt động của tổ chức và việc thực thi chiến lược đó phải được đảm bảo bằng sự cam kết của toàn tổ chức.
Quan điểm 2: Quản trị nguồn nhân lực phải là sự kết hợp thống nhất giữa năng lực cá nhân với sự phát triển của doanh nghiệp. Xác định rõ trách nhiệm cá nhân trong việc phát triển năng lực của bản thân, sự tiến bộ của mỗi cá nhân và sự phát triển của tổ chức có mỗi quan hệ biên chứng với nhau. Quản trị nguồn nhân lực không phải là hoạt động một chiều của lãnh đạo công ty hay mong muốn của cá nhân, mà phải dựa trên nguyên tắc tôn trọng nhu cầu của cá nhân và tính thống nhất của tổ chức đó là: Mọi thành viên trong Cơng ty đều bình đẳng và đều có khả năng phát triển khơng ngừng; mỗi thành viên đều có giá trị riêng, do đó mỗi con người là một cá nhân cá thể khác với người khác và đều bình đẳng trong việc phát triển nhân cách, trình độ chuyên mơn. Họ đều bình đẳng trong sự đóng góp phát huy trí tuệ, sáng kiến vì mục tiêu chung; lợi ích của các thành viên và mục tiêu hoạt động của Cơng ty có sự gắn kết với nhau, phải bảo đảm hài hịa giữa lợi ích chung và lợi ích riêng.
82
Quan điểm 3: Cần tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không những trước mắt mà cọn định hướng cho tương lai. Theo đó, quản trị nguồn nhân lực khơng chỉ phục vụ việc thực thi các mục tiêu trước mắt, mà cịn phải đảm bảo tính kế thừa tổng thể tổ chức, phát triển sự nghiệp, phát triển cá nhân.
Quan điểm 4: Quản trị nguồn nhân lực cần được thực hiện đồng bộ, bài bản trên tất cả các mặt công tác. Đảm bảo phát huy hiệu quả tối đa các giá trị của sự phát triển. Đồng thời, giảm thiểu khả năng một mặt công tác yếu kém, gây hệ lụy lây truyền tới các mặt công tác khác.
3.2. Định hướng chiến lược quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Việt Úc
– Quảng Ninh đến năm 2025.
Nhằm đáp ứng kế hoạch sản xuất, kinh doanh của của Công ty đến năm 2025. Trong thời gian tới, Cơng ty TNHH Việt Úc – Quảng Ninh đính hướng quản trị nguồn nhân lực theo hướng tập trung tuyển dụng nguồn lao động có chất lượng tay nghề cao. Song song với việc tuyển dụng thêm, có chính sách đào tạo lao động cũ để đảm bảo cho mục tiêu hoạt động và kinh doanh.