Thống kê Levene df1 df2 Gía trị Sig.
0,746 1 138 0,475
(Nguồn: Xử lý sốliệu SPSS) Với kết quả kiểm định cho mức ý nghĩa Sig. = 0,475 có thể nói phương saiđánhgiá tầm quan trọng của yếu tố “Động lực làm việc” nam và nữkhông có
khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê. Như vậy, kết quả phân tích phương sai ANOVAở bảng có thểsửdụng tốt.
Bảng 2.14: Kết quảkiểm định ANOVA về động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Cổphần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huếtheo giới tính.
Tổng bình phương df Trung bình
bình phương F Gía trịSig. Giữa các nhóm 0,038 1 0,038 0,096 0,758 Trong các nhóm 45,280 138 0,401 Tổng 45,318 139 (Nguồn: Xử lý sốliệu SPSS) Kết quả phân tích có Sig. = 0,758 > 0,05, không có cơ sở bác bỏ giả
thuyết H0 do đó ta kết luận rằng: không có sự khác biệt về động lực làm việc giữa NLĐ nam và nữ. Như vậy, với công việc được giaoở công ty thì mỗingười là cóđộng lực làm việc như nhau
2.3.5.2Ảnh hưởng của độtuổi đối với động lực làm việc của NLĐ Bảng 2.15: Kết quảkiểm định phương sai về độ tuổi
Thống kê Levene df1 df2 Sig.
1,159 3 136 0,329
(Nguồn: Xử lý sốliệu SPSS) Mức ý nghĩa 0,329 có thể nói phương saiđánhgiá tầm quan trọng của yếu tố “Động lực làm việc” của các nhóm tuổi không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê. Nhưvậy, kết quả phân tíchANOVA được sử dụng tốt.
Bảng 2.16: Kết quảkiểm định ANOVA về động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Cổphần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huếtheo độtuổi.
Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Gía trịSig. Giữa các nhóm 2,851 3 0,950 2,563 0,057 Trong các nhóm 42,468 136 0,383 Tổng 45,318 139 (Nguồn: Xửlý sốliệu SPSS) Kết quả phân tích có Sig. = 0,57 > 0,05 không đủ cơ sở để bác bỏ giả
thuyết H0 do đó ta kết luận rằng: Không có sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhóm tuổi của NLĐ.
2.3.5.3Ảnh hưởng của thu nhập đối với động lực làm việc của NLĐ Bảng 2.17: Kết quảkiểm định phương sai vềthu nhập
Thống kê Levene df1 df2 Sig.
5,168 3 136 0,102
(Nguồn: Xử lý sốliệu SPSS) Với mức ý nghĩa 0,102 có thểnói phương saiđánhgiá tầm quan trọng của yếu tố “Động lực làm việc” của các nhóm thu nhập một cách có ý nghiac thống kê. Nhưvậy, kết quả phân tích ANOVA có thể sửdụng tốt.
Bảng 2.18: Kết quảkiểm định ANOVA về động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Cổphần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế theo thu nhập. .
Tổng bình
phương df
Trung bình
bình phương F Gía trịSig. Giữa các
Trong các
nhóm 128,444 136 0,944
Tổng 139,000 139
(Nguồn: Xử lý sốliệu SPSS) Kết quả cho ra mức ý nghĩa Sig. = 0,813 > 0,05 nên không có đủ bằng chứng để bác bỏgiả thuyết H0. Có thể kết luận rằng, không có sự khác biệt đối với động lực làm việc giữa những người có cùng nhóm thu nhập.
2.3.5.4Ảnh hưởng của vịtrí làm việc đối với động lực làm việc của NLĐ Bảng 2.19: Kết quảkiểm định phương sai vềvịtrí làm việc
Thống kê Levene df1 df2 Sig.
7,487 4 135 0,040
(Nguồn: Xử lý sốliệu SPSS) Bảng kết quả cho Sig. = 0,040 < 0,05, nên ở độ tin cậy 95%, ta kết luận
hai phương sai khác nhau.
Vì phương sai khác nhau nên ta không thểkết luận.
2.3.6 Đánh giá chung về công tác tạ o độ ng lự c làm việ c cho NLĐ tạ iCông ty Công ty
Công tác tạo động lực cho NLĐ của Công ty đã có nhiều khởi sắc, đạt
được một sốthành tựu:
Các quy chế lương, thưởng, phúc lợi được quy định rõ ràng, cụ thể, khiến
cho NLĐ an tâm làm việc và tránh tình trạng suy nghĩ tiêu cực là nghi ngờ
không công bằng lẫn nhau. Đánh giá của NLĐ về việc trả lương đầy đủ, đúng
hạn, công bằng, phù hợp với năng lực làm việc được đánh giá cao. Những phần
thưởng xứng đáng với sự nỗ lực của họ, được ghi nhận, được đánh giá kịp thời sẽ khiến họ có động lực đề làm việc hơn. Về vấn đề tiền lương, tuy hằng năm
những phần tiền thưởng xứng đáng, kịp thời, nhưng đa số NLĐ đánh giá là mức
lương không đủ trang trải cho cuộc sống của họ, và việc cạnh tranh mức lương
so với DN khác là đáng lưu ý. Nên Công ty cần cân nhắc trong vấn đề tăng lương cho NLĐ.
Các mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt. Lãnh đạo đã làm tốt trách nhiệm của mình. Theo đánh giá của NLĐ, lãnh đạo luôn quan tâm đến
NLĐ và sẵn sàng giải đáp các thắc mắc của NLĐ, thường xuyên kiểm tra giám
sát và thưởng phạt nghiêm minh, lãnh đạo luôn hoàn thành tốt công việc của họ. Giữa các đồng nghiệp với nhau luôn bình đẳng, bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái để NLĐ làm việc hiệu quả, kết quả đánh giá của NLĐ về đồng nghiệp là tốt, họ cho rằng quan hệ tập thể tốt, đồng nghiệp luôn chia sẽ kinh nghiệm, phối hợp làm việc và thân thiện với nhau. Công ty thường xuyên củng cố và nâng cao tinh thần đoàn kết của NLĐ, giúp họ yên tâm với công việc của mình và tạo uy tín đối với họ. Tuy lãnh đạo luôn quan tâm đến NLĐ, nhưng ở những quyết định quan trọng, cấp trên không khuyến khích cấp dưới tham gia vào những quyết định quan trọng nên NLĐ đã đánh giá không tốt về mục này và họ
cũng cảm thấy mình không quan trọng trong Công ty. Công ty vẫn chưa tổ chức các cuộc hội thảo, thể thao, văn nghệ cho NLĐ cùng nhau tham gia.
Công ty xác định đúng người, đúng việc. Các nhiệm vụ được phân định rõ ràng phù hợp với năng lực, trình độ của từng người và bốtrí thời gian làm việc hợp lý nên NLĐ cảm thấy hứng thú hơn khi làm việc. NLĐ đánh giá mức độ căng thẳng trong công việc cao. Chế độ lương khoáng tạo ra áp lực công việc
cho NLĐ khi phải cố gắng theo đuổi doanh số sản phẩm, tạo áp lực và làm cho họmất đi tinh thần làm việc.
Công tác đào tạo, phát triển NLĐ được quan tâm. Hiểu được ý chí và nguyện vọng của NLĐ nên đã tác động đến tinh thần của họthông qua các chính
trong việc thăng tiến. Tuy nhiên, NLĐ cảm thấy nội dung trong các buổi đào tạo
chưa thực sựhữu ích và họcảm thấy không hiệu quả.
Môi trường làm việc vẫn chưa được đánh giá tốt, nguyên nhân chính là do không gian làm việc còn khá ô nhiễm và tiếng ồn. Tuy nhiên, trên thực tế công
ty đang trong quá trình sửa chữa, lắp thêm trang thiết bị để NLĐ có thể dễ dàng hoàn thành công việc của mình. Vì vậy môi trường làm việc sẽ được cải thiện sớm và NLĐ cũng thông cảm cho công ty trong thời gian này.
Công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty đang từng bước mở rộng, tạo
được phần nào động lực làm việc cho NLĐ. Tuy nhiên vẫn chưa được hoàn thiện và tạo được động lực lớn, do vậy vẫn chưakhai thác hết các tiềm năng và
tiềm lực sẵn có. Nguyên nhân chủ yếu là do Bộ máy nhân sự có những hạn chế
nhất định, trìnhđộ nhận thức của cấp quản lý về công tác tạo động lực còn chưa
cao, nhu cầu của NLĐ thay đổi… Với cách tiếp cận thực tế nêu trên, phân tích vấn đề và tìm hiểu nguyên nhân sâu xa, dưới đây là một số các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VTNN THỪA THIÊN HUẾ
3.1 Định hướng, mục tiêu
3.1.1 Đị nh hư ớ ng
Trong nền kinh tế hiện nay, các DN đang cạnh tranh mạnh mẽ để thu hút nguồn nhân lực giỏi, do đó, ban lãnh đạo Công ty cần phải tăng cường giữ chân
NLĐ, thu hút NLĐ, tăng cường công tác tạo động lực cho NLĐ là cơ sở để thỏa mãn nhu cầu của NLĐ và hơn hết là thúc đẩy họlàm việc đạt hiệu quả cao, giúp Công ty đạt được mục tiêu, đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như đứng vững trên thị trường.
Ban lãnh đạo cần chú trọng công tác tạo động lực cho NLĐ một cách
thường xuyên và lâu dài chứ không phải ngày một ngày hai. Việc tạo động lực
cho NLĐ không chỉ đối với lãnh đạo cấp cao mà lãnh đạo các cấp, các cán bộ
quản lý mà còn là trách nhiệm của mỗi cá nhân.
Tạo điều kiện thuận lợi để NLĐ hoàn thành nhiệm vụ như cung cấp điều kiện làm việc tốt, tuyển dụng, bố trí vị trí phù hợp với công việc, giúp đỡ NLĐ đểhọ được làm việc thuận lợi và tốt hơn.
Không chỉ chú trọng vào chính sách lương, lãnh đạo phải luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn cũng như kỹ năng làm việc. Tăng cường công tác thưởng phạt công bằng để NLĐ nổlực hết mình trong công việc.
3.1.2 Mụ c tiêu
Định hướng, giúp đỡ NLĐ đạt được mục tiêu nỗlực cá nhân cũng như đạt
được mục tiêu chung của Công ty.
Tạo nên niềm tin, tạo sự tin tưởng cho NLĐ để họhết mình cống hiến và luôn sát cánh cùng Công ty mặt dù Công ty gặp khó khăn.
Tránh sự nhàm chán của NLĐ với công việc và sự bất mãn của NLĐ đối với tổchức.
3.2 Giải pháp
Kết quả nghiên cứu cho thấy 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Cổphần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế theo thứ tự
các mức độ giảm dần như sau: Lương, thưởng, phúc lợi; lãnh đạo và đồng nghiệp; tính chất công việc; cơ hội đào tạo và phát triển; môi trường làm việc.
Do đó, để nâng cao động lực làm việc cho NLĐ tại công ty trong thời gian tới, cần tập trung cải thiện các yếu tốtrên. Các giải pháp cụthể là:
3.2.1 Giả i pháp liên quan đế n tiề n lư ơ ng, thư ở ng, phúc lợ i
3.2.1.1 Giải pháp liên quan đến lương
Thực tế cho thấy, NLĐ luôn quan tâm đến tiền lương, bởi lẽ đó là nguồn thu nhập giúp họ ổn định cuộc sống. Công ty đã có các quy chế lương, thưởng, phúc lợi được xây dựng một cách rõ ràng, cụ thể khiên NLĐ không còn nghi ngờ sự không công bằng lẫn nhau và an tâm làm việc. Trên thực tế, mức lương
của NLĐ của Công ty đã có sự gia tăng trong những năm vừa qua. Tuy nhiên
theo đánh giá của NLĐ, tại Công ty thì mức lương của Công ty vẫn khổng đủ để
trang trải cuộc sống của họvà vẫn có sựcạnh tranh với Công ty khác.
Mục đích: để Công ty xem xét, cân nhắc lại vấn đề tăng lương, góp phần cải thiện mức lương hiện tại đểhọ có động lực hơn đểlàm việc.
Để đảm bảo cho NLĐ yên tâm và làm việc lâu dài, gắn bó với Công ty, thì Công ty cần:
Áp dụng việc nâng lương một cách linh hoạt, uyển chuyển, phù hợp với hoàn cảnh xã hội và tình hình kinh doanh của Công ty. Có thể rút ngắn thời hạn nhận lương xứngđáng với thành tích mà họ đã cống hiến cho Công ty.
Chính sách lương cần hợp lý và cạnh tranh với thị trường lao động hiện nay, phản ánh đúng giá trịcông việc.
Hệ thống trả lương phải đảm bảo các nguyên tắc: đảm bảo trả lương đúng người, đúng việc, phù hợp với những đóng góp, cống hiến của NLĐ. Đảm bảo mối quan hệhợp lý vềtiền lương giữa những lao động làm nghềkhác nhau.
Đối với những người mới tuyển, Công ty nên có những chính sách hỗ
trợ như hỗtrợ lương khi thửviệc, học nghề, hỗtrợ kinh phí đi lại, nhà trọ…
3.2.1.2 Giải pháp liên quan đến thưởng, phúc lợi
Chiến lược khen thưởng và phúc lợi là công cụ quan trọng của công việc quản lý nhân lực. Công tyđang thực hiện chính sách này hiệu quả và được NLĐ đánh giá tốt, tuy nhiên không phải vì vậy mà Công ty bỏ qua sự quan tâm đối với chính sách này. Ngược lại, Công ty cần duy trì và phát huy hơn nữa các
chính sách này để tăng thêm động lực cho NLĐ.
Mục đích: Các chính sách khen thưởng, phúc lợi giúp cải thiện mối quan hệ giữa NLĐ và Công ty, thể hiện được sự ưu đãi mà Công ty dành cho họ, khuyến khích mọi người làm việc hăng say hơn.
Đểcải thiện các chính sách khen thưởng và phúc lợi, Công ty cần:
Quan tâm hơn nữa với các chính sách tiền thưởng cho NLĐ. Tăng
nguồn quỹ khen thưởng, định mức khen thưởng và khen thưởng kịp thời ngay sau khi họcó thành tích.
Khắc phục tình trạng thưởng quá xa, số lần thưởng ít, Công ty nên
thay đổi kế hoạch trả thưởng của mình. Có thể thưởng không nhiều nhưng nên thưởng thường xuyên để NLĐ nhận thấy được sự quan tâm của Công ty, nên họ
sẽ có động lực đểlàm việc hơn.
Ngoài những mức thưởng đã được quy định thì Công ty nên có những phần thưởng khác phụthuộc vào chỉ sốcông việc của họ, dựa vào công tác đánh
giá thực hiện công việc như tiền hoa hồng cho NLĐ bán hàng, thưởng do hoàn thành tốt kết quả mà mục tiêu đã đềra
Ngoài những chương trình phúc lợi hiện tại mà Công tyđang áp dụng, Công ty cần bổ sung thêm một số chính sách khác như: quan tâm đến gia đình
NLĐ (như có quà khuyến học cho con em của NLĐ trong Công ty có thành tích học tập tốt…), quan tâm đến sức khỏe của NLĐ (tổ chức khám sức khỏe định kì
cho NLĐ, hỗ trợ khi ốm đau…), tổ chức sinh nhật cho NLĐ theo tháng, giúp NLĐ họp mặt, tạo không khí vui vẽ, thoải mái, giúp NLĐ cảm thấy Công ty không những quan tâm vềvật chất mà còn về tinh thần cho họ, tạo cho họtâm lý tốt khi làm việc và yêu thích công việc của mình hơn.
3.2.2 Giả i pháp liên quan đế n tính chấ t công việ c
Trách nhiệm công việc được phân định rõ ràng, được tiến hành theo quy trìnhổn định, phù hợp với trình độ NLĐ. Tuy nhiên, nếu làm mãi một công việc trong suốt thời gian dài đến mức quá thuần thục, họ sẽ không cần cố gắng quá nhiều để đảm bảo năng suất, không chuyên tâm để cải thiện hiệu quả lao động. Họlàm việc một cách hờ hững, thờ ơ thậm chí là vô trách nhiệm. Thêm vào đó,
áp lực công việc cao sẽ khiến NLĐ mệt mỏi mất hứng thú trong công việc.
Mục đích: để tạo sự đổi mới trong công việc, tạo hứng thú cho NLĐ và phát huy hơn nữa động lực làm việc cho NLĐ.
Đểcải thiện tình trạng này, Công ty cần:
Công ty phải bố trí nhân sự phù hợp với trình độ, năng lực, sở thích, nguyện vọng của NLĐ, nhằm tạo điều kiện tự nhiên cho họphát triển. Để họcó thể phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và làm việc có hiệu quảnhất.
Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ
của NLĐ, qua đó giúp NLĐ điều chỉnh những hành vi của mình cho phù hợp với yêu cầu của tổchức, từ đó giúp họlàm việc hiệu quả hơn.
Đưa ra những công việc có nhiều thử thách cao nhưng không có quá
nhiều áp lực cho NLĐ, khuyến khích họ thực hiện. Đồng thời, tạo nên tính hấp dẫn trong công việc đểgóp phần thay đổi thái độ làm việc của họ.
Sắp xếp thời gian làm thêm giờ của NLĐ sao cho họ có thể thu xếp, cân bằng cuộc sống cá nhân với công việc của Công ty.
3.2.3 Giả i pháp liên quan đế n cơ hộ i đào tạ o và phát triể n