Chương II : Phân tích thực trạng của bộ phận Housekeeping
3. Cần tạo động lực cho phần lớn nhân viên bộ phận Housekeeping
Như tôi đã đề cập đến ở trên, phần lớn nhân viên bộ phận Housekeeping (63,16%) thiếu động lực làm việc (động lực chưa rõ ràng hoặc yếu kém). Trong khi đó, khách sạn đang cần những người lao động có động lực làm việc tốt để hoàn thiện quy trình làm việc và bảo đảm chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách. Có như vậy, khách sạn mới như Best Western mới có thể tồn tại và phát triển nhanh chóng.
Thêm vào đó, động lực của người lao động giảm sút cũng như tinh thần lao động đi xuống đang là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự rời bỏ của một bộ phận người lao động. Một trong số những nhân viên của bộ phận Housekeeping tôi gặp lúc đầu đã xin thôi việc một tuần sau đó. Điều đó đặt gánh nặng trên vai những nhà quản trị nếu muốn khách sạn có nguồn nhân
Ngoài những nguyên nhân kể trên, còn có những nguyên nhân khác như hiệu quả làm việc, xây dựng văn hóa tổ chức… khiến cho việc tạo động lực cho nhân viên bộ phận Housekeeping là vấn đề căn bản cần được giải quyết.
Chương III: Một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên bộ phận Housekeeping.
Qua hai cuộc điều tra, phỏng vấn trong nội bộ bộ phận Housekeeping, cùng với những trao đổi ngắn bên lề, tôi xác định được nguyên nhân chủ yếu dẫn tới tình trạng thiếu động lực trong bộ phận xuất phát từ sự thiếu chuyên nghiệp và nhất quán trong quan điểm quản lý, cũng như cách thức quản trị, cách thức và phương pháp tăng cường động lực. Bên cạnh đó, những biện pháp nhằm nâng cao động lực được các quản trị viên áp dụng còn chưa nhất quán và khoa học, khiến cho hiệu quả đem lại bị giới hạn trong một bộ phận nhỏ nhân viên. Tập trung theo hướng lấy tâm lý, quản trị làm chủ đạo, tôi đã tìm kiếm sự tương hợp trong các lý luận về vấn đề này. Dưới đây là một số quan điểm tôi lấy làm căn cứ cho giải pháp của bản thân.