Chương II : Phân tích thực trạng của bộ phận Housekeeping
1. Các học thuyết về tạo động lực và đề xuất của tôi
1.4. Đề xuất của tôi về cách giải quyết
1.4.2. Theo hướng tiếp cận từ phía quản trị viên bộ phận Housekeeping:
Đầu tiên tôi muốn đề cập tới vai trò của các quản trị viên trong bộ phận Housekeeping.17
16 Tham khảo “17 nguyên tắc vàng trong làm việc nhóm” – John C. Maxwell – Dịch giả Đức Anh – NXB Lao động – Xã hội 2008
17 Mô hình tự xây dựng dựa trên nguồn tham khảo: “Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp” – PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân.
Các quản trị viên trong bộ phận Housekeeping cần trở thành điểm tựa và hỗ trợ cho các nhân viên cấp dưới. Điều đó có nghĩa là trưởng bộ phận hỗ trợ công việc cho các supervisor. Supervisor hỗ trợ công việc cho các nhân viên trong bộ phận. Kim tự tháp có phần nhọn ở phía nhân viên biểu thị rằng những nhà quản trị sẵn sàng hỗ trợ, chăm chút tới từng nhân viên. Điều này sẽ đem lại cho bộ phận nhiều lợi thế, trong đó có:
- Việc truyền đạt các tư tưởng được dễ dàng và sâu rộng. Thông qua quá trình hỗ trợ làm việc, các quản trị viên sẽ dễ dàng truyền đạt những kinh nghiệm, quan điểm, tư tưởng của mình cho những thành viên cấp dưới. Và đồng thời các quản trị viên cũng dễ dàng điều chỉnh và nắm bắt được những hoạt động, hay những quan điểm trong bộ phận. Văn hóa của bộ phận cũng dễ dàng xây dựng theo cách này. - Quản trị viên, nhân viên cấp dưới dễ dàng thấy được sự động viên,
Trưởng bộ phận Supervisor
Nhân viên
phát triển, cũng như hài lòng về công việc của bản thân. Khoảng cách giữa các cấp trong bộ phận cũng được rút ngắn.
Điều thứ hai tôi muốn nhắc tới là sự thống nhất trong các tư tưởng quản trị.18
Càng lên cao đòi hỏi sự thống nhất trong tư tưởng càng cao. Điều này sẽ tránh những phức tạp, rắc rối không cần thiết khi những thành viên ngang cấp có cách xử sự khác nhau đối với cùng một vấn đề. Quản trị viên phải đạt được sự đồng thuận, và thống nhất với các nhân viên cấp dưới. Các nhân
18 Trong cuốn “Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp” – PGS.TS. Nguyễn Mạnh Quân có đề cập tới cách xây dựng văn hóa cho tổ chức theo cách từ trên xuống. Theo đó, cần thống nhất các tư tưởng văn hóa của tổ chức từ cấp cao nhất rồi phổ biến cho cấp thấp hơn. Càng lên cao, đòi hỏi sự thống nhất, am hiểu văn hóa càng cao.
Nhân viên Supervisor Trưởng bộ phận
viên cấp dưới cũng phải đạt được sự đồng thuận và thống nhất với nhau. Cả bộ phận trở thành một khối hoàn thiện và phát triển.
Muốn như vậy, những công việc sau cần phải được giải quyết:
- Thống nhất về quan điểm giữa trưởng bộ phận và các supervisor:
Trưởng bộ phận cho họp bàn các supervisor để thống nhất về những vấn đề như quan điểm về các bộ phận, nhân viên bộ phận buồng, nhân viên có động lực; quan điểm về đào tạo, quản lý, vị trí vai trò của các quản trị viên; quan điểm về làm việc nhóm lớn và phân chia công việc các bộ phận; tiêu chuẩn công việc các bộ phận; cách thức tạo động lực làm việc trong bộ phận; văn hóa lao động trong bộ phận.
Nhân viên thống nhất với nhau Supervisor truyền
đạt với nhân viên Supervisor thống nhất với nhau TBP thống nhất với
Quan điểm về bộ phận và nhân viên, nhân viên có động lực: Trước hết, trưởng bộ phận và các supervisor phải thống nhất với nhau rằng bộ phận Housekeeping là bộ phận quan trọng bậc nhất trong khách sạn. Mỗi việc mà các nhân viên trong bộ phận Housekeeping làm đều có ảnh hưởng to lớn tới chất lượng của sản phẩm lưu trú – sản phẩm chính yếu đem lại doanh thu cho công ty. Trưởng bộ phận và supervisor, bằng cách này hay cách khác, cũng phải mô tả được nhân viên có động lực là người lao động biết rõ vị trí vai trò trong tổ chức, có quan điểm làm việc tích cực (yêu công việc, mong muốn cống hiến, chú trọng tới hiệu quả, và có ước vọng phát triển công việc).
Quan điểm về làm việc nhóm lớn và phân chia công việc các bộ phận: Các quản trị viên trong bộ phận Housekeeping cũng phải nhận thức được
Quan điểm về đào tạo, quản lý, vai trò của các quản trị
viên
Văn hóa lao động trong bộ phận Housekeeping Quan điểm về cách thức tạo động lực trong các bộ phận Quan điểm về tiêu chuẩn thực
hiện công việc các bộ phận Quan điểm về làm việc nhóm lớn và phân chia công việc
các bộ phận Quan điểm về
bộ phận và nhân viên, nhân
viên có động lực
Trưởng bộ phận thống nhất với các Supervisor
mối quan hệ qua lại giữa các bộ phận nhỏ hơn: Công cộng, giặt là, buồng phòng. Bộ phận giặt là nhanh chóng làm sạch khăn, chăn, ga và chuyển cho bộ phận buồng phòng, bộ phận công cộng làm việc. Bộ phận công cộng giúp đỡ các bộ phận khác khi thiếu người. Bộ phận buồng phòng nhanh chóng báo thông tin về đồ chăn ga bẩn, vết bẩn khác cho bộ phận giặt là và bộ phận công cộng xử lý. Các quản trị viên trong bộ phận không những phải hiểu được mối quan hệ qua lại này, mà còn cần phải làm việc kết hợp thường xuyên để hoạt động trong nội bộ bộ phận được thống nhất. Các supervisor và trưởng bộ phận phải hướng tới một nhóm làm việc hiệu quả và bền chặt.
Quan điểm về tiêu chuẩn thực hiện các công việc: Việc đưa ra tiêu chuẩn thực hiện công việc không chỉ giúp phân biệt nhân viên làm tốt và chưa tốt, mà còn có tác dụng xây dựng nên một quy trình kiểm soát chất lượng. Muốn vậy, các supervisor và trưởng bộ phận phải thống nhất được thế nào là tốt, thế nào là đủ để tránh tình trạng rắc rối khi cả 2 supervisor cùng kiểm tra một khu vực.
Quan điểm về cách thức tạo động lực trong nhân viên: Hiệu quả của quá trình tạo động lực sẽ rất lớn nếu các quản trị viên trong bộ phận Housekeeping phản ứng như nhau với cùng một nhân viên thiếu động lực hay có động lực làm việc tốt. Muốn vậy, họ phải thống nhất với nhau về cách thức, phương pháp tạo động lực và đối xử với các nhân viên trực thuộc.
Văn hóa lao động trong bộ phận Housekeeping: Văn hóa lao động chính là những thứ khiến cho toàn thể nhân viên bộ phận Housekeeping thực hiện theo19. Nếu các supervisor và trưởng bộ phận không thống nhất được về văn hóa lao động trong bộ phận, họ sẽ có những cách xây dựng văn hóa trong nội bộ khác nhau, các cách xử sự của nhân viên cũng rất khác nhau. Kết quả là văn hóa lao động trong bộ phận Housekeeping trở nên hỗn tạp và không đủ mạnh để khiến cho các nhân viên thực hiện theo nó.
Quan điểm về đào tạo, quản lý, vai trò của các quản trị viên: Ở trên tôi đã nói tới vai trò của các quản trị viên trong bộ phận mà tôi thấy bộ phận Housekeeping khách sạn Best Western Mường Thanh nên thực hiện theo.
Đó là coi việc hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt công việc của họ là vai trò lớn nhất của quản trị viên. Đối với công tác đào tạo, quản lý nhân viên phải được các quản trị viên nắm bắt thật rõ ràng, để đảm bảo sự thống nhất về phương pháp đào tạo, chỉ dẫn cũng như thái độ xử sự với nhân viên cấp dưới.
- Các supervisor gặp mặt và thống nhất với nhau về biện pháp quản lý,
đào tạo, hành vi ứng xử với nhân viên cấp dưới; tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới; cách thức phân chia, làm việc nhóm đối với nhân viên cấp dưới, cách thức hợp tác giữa các bộ phận; cách tạo động lực cho nhân viên cấp dưới; cách tạo văn hóa lao động trong bộ phận.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc
của nhân viên
Cách tạo văn hóa lao động trong bộ phận Cách tạo động lực cho nhân viên cấp dưới Làm việc nhóm của nhân viên, hợp tác các bộ phận Quản lý, đào tạo và ứng xử Supervisor thống nhất với nhau
Quản lý, đào tạo và ứng xử ở đây là việc cụ thể hóa các quan điểm đã thống nhất với trưởng bộ phận thành những nguyên tắc, quy tắc cụ thể đối với những trường hợp cụ thể. Có như vậy mới đảm bảo hành vi xử sự của các supervisor thống nhất. Những nguyên tắc, quy tắc đó nên được miêu tả qua văn bản.
Làm việc nhóm các nhân viên, hợp tác các bộ phận: Cũng tương tự như đối với hoạt động quản lý đào tạo, các supervisor cũng cụ thể hóa các quan điểm thành những nguyên tắc dễ thực thi. Các supervisor cũng thống nhất cách hỗ trợ lẫn nhau trong hoạt động của mỗi người, mỗi phân bộ phận.
Cách tạo động lực cho nhân viên cấp dưới: Các nguyên tắc cũng được các supervisor lập ra bám sát vào các hoạt động tiếp xúc thường ngày với các nhân viên của mình. Các nguyên tắc tạo động lực được thống nhất, và cụ thể sẽ giúp các supervisor phản ứng chính xác, nhanh chóng trong các trường hợp thực tế.
Cách tạo văn hóa lao động trong bộ phận: Ở tầm supervisor, cách thức tạo văn hóa lao động trong bộ phận càng rõ ràng, chi tiết bao nhiêu thì hiệu quả xây dựng văn hóa lao động và những gì nó mang lại càng lớn bấy nhiêu. Cách xây dựng văn hóa lao động trong bộ phận phải được các supervisor nắm rõ và biết áp dụng linh hoạt.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ được các supervisor cụ thể hóa trong những văn bản quy định có tính hướng dẫn thực hiện đối với nhân viên. Những tiêu chuẩn này giúp những nhân viên bắt kịp với nhịp độ chung của toàn bộ phận và cũng giúp quá trình kiểm tra chất lượng được diễn ra hiệu quả.
- Các supervisor trong quá trình làm việc sẽ truyền đạt những tư tưởng
thông qua những lời nói và hành vi thực tiễn để giúp nhân viên bộ phận Housekeeping nắm được, hiểu được những tư tưởng đó. Những nguyên tắc, quy tắc được cụ thể ở trên sẽ được các supervisor áp dụng để dần dần điều chỉnh các nhân viên hoạt động theo các nguyên tắc, quy tắc ấy.
nhiệm cá nhân trong công việc; thống nhất về cách thức làm việc nhóm và chia sẻ công việc; mối quan hệ trong công việc.
Nhân viên thống nhất về cách thức xử sự, tiêu chuẩn và trách nhiệm cá nhân: Nếu chỉ dừng lại ở việc nhân viên làm theo những gì supervisor yêu cầu đã là rất tốt. Nhưng sẽ còn tốt hơn nếu nhân viên đó có thể thực hiện tốt hơn so với những gì họ bắt buộc phải thực hiện. Muốn vậy họ phải có những tiêu chuẩn và cách xử sự cá nhân cao hơn so với yêu cầu. Những tiêu chuẩn và cách xử sự cá nhân này khi được thống nhất giữa các nhân viên sẽ trở thành tiêu chuẩn xử sự của bộ phận, hay nói cách khác chính là văn hóa lao động của bộ phận. Trách nhiệm cá nhân được các nhân viên thống nhất để mỗi nhân viên nắm rõ được vai trò cụ thể của bản thân trong lao động.
Mối quan hệ trong công việc
Cách thức làm việc nhóm và
chia sẻ công việc Nhân viên hoạt
động và thống nhất về cách xử sự, tiêu chuẩn và trách nhiệm cá nhân Nhân viên bộ phận Housekeeping thống nhất với nhau
Cách thức làm việc nhóm và chia sẻ công việc: Nhân viên sẽ thống nhất trong các ca làm việc cách thức mà hai hay nhiều nhân viên làm việc với nhau để đem lại hiệu quả. Những nhân tố như số người, thời gian, địa điểm, cách thức liên lạc, quy trình, sự trợ giúp sẽ được các nhân viên thông qua. Mối quan hệ trong công việc chính là vị trí về mặt tình cảm của các nhân viên dành cho nhau. Mối quan hệ trong công việc tích cực sẽ giúp nhân viên gắn bó và làm việc hiệu quả hơn.
Tiếp theo đó, đứng dưới góc độ Supervisor trong bộ phận Housekeeping, tôi xin đưa ra cách thức để tạo động lực cho nhân viên.20
Phương thức tạo động lực mà tôi muốn đề cập tới dựa chủ yếu vào sự ảnh hưởng qua tác động lây lan của tâm lý, bên cạnh sự khuyến khích khen thưởng, động viên thường xuyên21. Xuất phát từ việc chia tách các nhóm nhân viên, phương thức của tôi có thể được mô tả như sau:
Đầu tiên, Supervisor căn cứ vào quá trình làm việc của các nhân viên và quan điểm về nhân viên có động lực để phân chia nhân viên dưới cấp thành hai nhóm: nhân viên có động lực tốt, nhân viên thiếu động lực. Những nhóm này được quản lý theo những chế độ phân biệt.
20 Có tham khảo “Nhà lãnh đạo 360º” – John C. Maxwell – Dịch giả Đặng Oanh, Hà Phương – NXB Lao động – Xã hội 2008.
Nhân viên trong bộ phận
Nhân viên có động lực tốt Nhân viên thiếu động lực
Duy trì, khuyến khích
Nhân viên có động lực tốt và ổn định
Khuyến khích, thúc đẩy
Nhân viên sẵn sàng cho tạo động lực
Hòa trộn và tương tác Hòa trộn và tương tác
Nhân viên có động lực rất tốt
và ổn định Nhân viên có động lực tốt và ổn định
Đối với nhóm nhân viên có động lực tốt, phương pháp quản lý là duy trì và khuyến khích. Đó sẽ là việc tăng cường trao quyền và trách nhiệm cho nhân viên (giao cho nhân viên đảm nhận những trọng trách và khu vực quan trọng). Đó sẽ là tăng cường khuyến khích, đào tạo, định hướng cho nhân viên phát triển. Đó sẽ là xây dựng nên tiêu chuẩn và trách nhiệm cá nhân trong nhân viên. Đó còn là việc xây dựng, phát triển kĩ năng làm việc, đặc biệt là làm việc nhóm cho nhân viên đó; và truyền đạt, nhấn mạnh, khuyến khích áp dụng văn hóa lao động trong những nhân viên có động lực làm việc tốt. Nhân viên sẽ vừa thấy mình được coi trọng, vừa thấy những thành quả phát triển của bản thân trong công việc. Họ thấy thêm hạnh phúc khi làm việc, và mong muốn làm việc trong bộ phận. Kết quả của quá trình này là việc những nhân viên đó có động lực làm việc tốt và ổn định trong tâm lý làm việc.
Đối với nhóm nhân viên thiếu động lực lao động, phương pháp quản lý là khuyến khích, thúc đẩy không ngừng. Supervisor sẽ là người sát cánh, trợ giúp những nhân viên đó làm tốt công việc của mình. Qua đó, Supervisor sẽ truyền đạt được những tư tưởng, tiêu chuẩn đối với công việc cũng như cách thức và kinh nghiệm làm việc, cũng như kích thích nhân viên đó phát triển, làm việc hiệu quả (thông qua việc khuyến khích trước những hành động tích cực và khéo léo khuyên nhủ trước những hành động tiêu cực). Khoảng cách giữa các Supervisor và nhân viên đó, giữa nhân viên đó với các nhân viên khác nhanh chóng được rút ngắn. Bước tiếp theo, Supervisor sẽ tập trung giúp nhân viên đó hòa nhập và làm việc nhóm thành thạo với các nhân viên khác. Quản trị viên sẽ đóng vai trò cố vấn và nhắc nhở, chia sẻ với nhân viên đó về những mối quan hệ, văn hóa trong lao động của bộ phận. Nhân viên sau những biện pháp này sẽ cảm thấy mình được coi trọng hơn, cảm thấy những hành vi đúng đắn của mình được khích lệ thường xuyên. Họ sẽ tham gia hăng hái, hiệu quả hơn vào hoạt động chung của tổ chức. Quá trình này lặp lại nhiều lần và kết quả thu được là một nhóm nhân viên có động lực cao hơn và sẵn sàng cho việc tạo động lực ở bước tiếp theo.
Sau khi trộn lẫn hai nhóm nhân viên có động lực tốt và ổn định, với nhóm nhân viên sẵn sàng cho tạo động lực, qua tác động thúc đẩy qua lại giữa các nhân viên, chúng ta sẽ thu được một nhóm nhân viên có động lực và khá đồng đều.
Cũng có những khó khăn gặp phải trong việc chia tách các nhóm là khi nhóm thuộc các bộ phận khác nhau (một số thành viên ở bộ phận giặt là, một số khác ở bộ phận buồng phòng). Đối với trường hợp này, biện pháp giải