Đơn vị/Bộ phận Sau đại học Đại học/
Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp/Phổ thông A- Số lượng (người) 1- Khối văn phòng 10 97 17 17 2- Khối trực thuộc 7 109 267 3752 Cộng 17 206 284 3769 B- Tỷ lệ trình độ (%) 1- Khối văn phòng 58,8 47,1 6,0 0,5 2- Khối trực thuộc 41,2 52,9 94,0 99,5
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty Cao su Phú Riềng)
Qua Bảng 2 và Biểu đồ 2 cho thấy về trình độ lực lượng lao động của Công ty Cao su Phú Riềng chủ yếu là lao động có trình độ sơ cấp/phổ thông (chiếm tỷ lệ lên tới 88,1%), lao động có trình độ sau đại học chỉ chiếm khoảng 0,4%, lao động có trình độ cao đẳng/đại học và trung cấp mỗi loại chỉ chiếm trên dưới 6%. Các con số này cho thấy cơ cấu lao động phân theo trình độ của Công ty phù hợp với đặc điểm Ngành cao su của Việt Nam chủ yếu trồng, khai thác chế biến và bán sản phẩm thô là chính, do vậy cần nhiều lao động nhất là lao động thủ công. Tình hình thực tế của Công ty thì tỷ lệ lao động có trình độ cao (sau đại học) và đại học/cao đẳng chủ yếu tập trung ở bộ máy quản lý cấp cao, cấp trung và cấp nông trường/tổ đội. Mặt khác cũng cho thấy hàm lượng lao động có trình độ ở khối văn phòng cao hơn.
Hình: Cơ cấu lao động Công ty theo thời gian 72,0% 15,6% 12,4% Dài hạn 1-3 năm Dưới 1 năm
Hình: Cơ cấu lực lượng lao động Công ty theo trình độ
0,4% 4,8% 6,6% 88,1% Sau đại học Đại học/Cao đẳng T rung cấp Sơ cấp/Phổ thông
Biểu đồ 2. Cơ cấu lực lƣợng lao động công ty theo trình độ
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty Cao su Phú Riềng và phân tích của tác giả)
- Theo thời gian:
Cũng theo số liệu do Phòng Tổ chức hành chính của Công ty thì lực lượng lao động phân theo thời gian ký kết hợp đồng thể hiện ở các Biểu đồ 3 và bảng 3.
Qua biểu đồ và bảng cho thấy phần lớn lao động của Công ty Cao su Phú Riềngđược ký kết hợp đồng dài hạn (lên tới 72%), tỷ lệ lao động ngắn hạn (lao động thời vụ, tập sự, học nghề) cũng chỉ chiếm khoảng 12,4%. Như vậy ta có thể nói lao động của Công ty tương đối ổn định.
Biểu đồ 3. Cơ cấu lao động công ty theo thời gian
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty Cao su Phú Riềng và phân tích của tác giả)
Bảng 3. Một số chỉ tiêu về ngƣơi lao động Công ty Cao su Phú Riềng
ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012
Tổng quỹ lương 281.878 212.396 277.118 470.960
Doanh thu 728.795 648.310 1.028.363 1.836.213
Lợi nhuận trước thuế 234.044 220.558 432.546 866.637
Số lao động b.quân (người) 4.250 4.250 4.250 4.034
Tỷ suất lương/doanh thu (%) 38,7 32,8 26,9 25,6
Tỷ suất lương/lợi nhuận (%) 120,4 96,3 64,1 54,3
Năng suất (tấn/ha) 2,23 2,25 2,23 2,18
(Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty Cao su Phú Riềng các năm 2009 -2012)
* Hiệu quả lao động:
Theo báo cáo thường niên Công ty Cao su Phú Riềng thì công ty luôn là đơn vị có năng suất hàng đầu Tập đoàn công nghiệp cao su trong các năm 2009-2012 với năng suất đạt trung bình trên 2,2 tấn/ha. Thông qua Bảng 3 cũng cho thấy hiệu quả lao động của Công ty ngày càng cao với tỷ suất lương trên doanh thu và tỷ suất lương trên lợi nhuận có xu hướng giảm tức là một đồng lương ngày càng tạo ra nhiều doanh thu và lợi nhuận hơn.
2. Tình hình đào tạo lao động của Công ty
Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của Công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai. Nhân sự có năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức.
- Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù sau quá trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc. Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối. Khi phân tích công việc đã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới tuyển dụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu. Vì thế họ vẫn cần phải được đào tạo
thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ.
- Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển, để tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty. Do đó Công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi trong quá trình làm việc. Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong Công ty. Tiến trình đào tạo thông qua các bước như phân tích các nhân tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh giá chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ra như thế nào.
Hoạt động đào tạo tại Công ty chủ yếu dùng hai hình thức là đạo tạo tại nơi làm việc và đào tạo tại các lớp bồi dưỡng ngắn hạn. Hình thức đào tạo trung và dài hạn chỉ dành cho những nhân sự chủ chốt của Công ty/đơn vị thành viên hoặc các cán bộ được quy hoạch/cán bộ cử đi làm công tác chuyên môn đặc thù khác (tham gia quản lý điều hành các công ty con, công ty liên doanh liên kết v.v.)
3. Đào tạo tại nơi làm việc
Tại Công ty Cao su Phú Riềng đây là hình thức đào tạo chủ yếu dành cho đối tượng là người lao động/công nhân trực tiếp sản xuất hoặc người lao động mới vào tượng là người lao động/công nhân trực tiếp sản xuất hoặc người lao động mới vào làm việc tại các phòng/tổ thuộc văn phòng Công ty. Đây là phương pháp đào tạo áp dụng chủ yếu và thường xuyên tại Công ty. Theo đó tuỳ từng đối tượng Công ty áp dụng hình thức đào tạo phù hợp. Cụ thể:
- Đào tạo tại chỗ: là hình thức đào tạo chính thức hoặc không chính thức đối với công nhân khai thác, chế biến mủ cao su và một số ngành nghề trực tiếp phục vụ sản xuất, nhân viên chăm sóc cây cảnh tại công ty, nông trường. Nó cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người có kinh nghiệm hoặc
cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng dẫn của cấp trên. Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn.
- Huấn luyện: thường được áp dụng với nhân viên bảo vệ, nhân viên phục vụ, tạp vụ. Đây là hình thức cấp trên trực tiếp trợ giúp cấp dưới để có năng lực cần thiết để thực hiện công việc. Cấp trên có thể đóng vai trò như người cố vấn đỡ đầu cho cấp dưới thể hiện có tiềm năng phát triển và có quan hệ tốt với cấp trên.
- Luân phiên thay đổi công việc: là hình thức việc luân phiên chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác. Nhân viên được học cách thực hiện những cống việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp, giúp nhân viên dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau, hoặc phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình, từ đó có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp. Đối tượng được áp dụng cho trường hợp này là người lao động trực tiếp đã có kinh nghiệm ở một khâu/bộ phận, Công ty đang có chiều hướng sử dụng họ để đào tạo nguồn cán bộ thực hành.
4. Đào tạo tại các lớp bồi dƣỡng ngắn hạn
Hàng năm, tại Công ty tổ chức nhiều lớp/đợt đào tạo ngắn hạn dành cho các cán quản lý trung gian hay các bộ tổ/đội, hay các nhân viên y tế, kỹ thuật viên trung cấp, cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ v.v... Hình thức này giúp các đối tượng trên tăng lượng kiến thức, nghiệp vụ để hoàn thành công việc.
* Ưu nhược điểm hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và tập huấn của Công ty - Ưu điểm:
+ Không làm gián đoạn quá trình kinh doanh và quản trị Công ty.
+ Việc đánh giá đào tạo thực hiện kịp thời và thuận lợi giúp điều chỉnh kế hoạch đào tạo linh hoạt hơn.
+ Góp phần nâng cao trình độ người lao động giúp nâng cao chất lượng công việc, chất lượng quá trình, chất lượng sản phẩm;
+ Giúp người lao động thành thạo nghề nghiệp và ý thức kỷ luật lao động được nâng cao thì tai nạn lao động sẽ ít xảy ra.
+ Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong tương lai, tạo khả năng nâng cao thu nhập cho người lao động.
+ Tạo sự gắn bó giữa người lao động và Công ty - Hạn chế:
+ Đào tạo ngắn hạn có hạn chế là thời gian thực hiện một kế hoạch đào tạo phải kéo dài,công tác tổ chức đào tạo phức tạp.
+ Các chương trình đào tạo mang nặng mục tiêu bổ khuyết kiến thức thiếu hụt, chủ yếu phục vụ công việc hiện tại và nhất thời.
+ Đối tượng thụ hưởng tập trung ở nhân viên quản trị nằm ở cấp quản trị trung gian.
+ Một số nội dung và chương trình đào tạo không phù hợp với nhu cầu của học viên, chương trình đào tạo mang nặng tính lý thuyết.
+ Công tác đào tạo còn mang tính hình thức, không đồng bộ, thiếu tính chiến lược.
5. Chính sách với ngƣời lao động của Công ty
Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty. Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện). Ngược lại chế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công ty. Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật sự bất lợi cho doanh nghiệp nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh).
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính. Các yếu tố của chương trình lương, bổng đãi ngộ toàn diện.
Đối với Công ty Cao su Phú Riềng thì nhìn chung thu nhập bình quân có xu hướng tăng dần theo thời gian (Bảng 4).
Bảng 4. Thu nhập bình quân của Công ty trong giai đoạn 2009-2012
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012
Tổng quỹ lương (triệu đồng) 281.878 212.396 277.118 470.960 Lương bình quân
(triệu đồng/người/tháng) 5,5 5,1 7,3 10,4
(Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty Cao su Phú Riềngcác năm 2009-2012)
Nếu so sánh với các doanh nghiệp trong ngành thì thu nhập bình quân của người lao động của Công ty là khá cao (Bảng 5), vượt xa so với trung bình của toàn Ngành cao su.
Bảng 5. Thu nhập bình quân của Công ty so với một số doanh nghiệp trong ngành cao su (số liệu năm 2010)
Công ty Thu nhập bình quân / tháng Nguồn Cty TNHH MTV Cao su Phú Riềng 8,6 trđ/người www.phuriengrubber.vn
Tổng Công ty cao su Đồng Nai 5,5 trđ/người http://www.baodongnai.com.vn Công ty CP cao su Tây Ninh 7,2 trđ/người http://www.taniruco.com
Trung bình ngành 5,2 trđ/người http://www.rubbergroup.vn
II. Hoạt động đào tạo của Trƣờng Cao đẳng Công nghiệp Cao su
Dạy học theo nhu cầu thị trường là hướng đi mới trong ngành giáo dục, là yêu cầu cấp thiết để các trường, các cơ sở giáo dục có thể tồn tại và phát triển. Nhận thức được điều đó, trường Cao đẳng Công nghiệp Cao su đã từng bước đổi mới phù hợp hơn cả về ngành nghề và cấp học. Trong chiến lược phát triển của nhà trường, nhà trường đã xác định giảm dần các hệ trung cấp nghề và trung cấp để tăng cường đào tạo hệ cao đẳng, phát triển về quy mô đào tạo hệ cao đẳng nói riêng và quy mô đào tạo của toàn trường nói chung để phát triển nhà trường lên trường đại học.
Qua bảng 6 dưới đây cho thấy số lượng tuyển sinh có sự biến động qua các năm. Đối với hệ Trung cấp nghề chúng ta thấy rõ chỉ tiêu giảm dần từ năm 2009 là 150 chỉ tiêu và đến năm 2012 chỉ còn 50, đồng thời số lượng nhập học luôn luôn nhỏ hơn chỉ tiêu năm 2009 số học sinh nhập học là 99/150 và đến năm 2012 là 40/50, trong khi đó đối với hệ trung cấp và cao đẳng thì chỉ tiêu tăng dần và số HSSV nhập học luôn luôn vượt chỉ tiêu. Tuy nhiên qua bảng trên cũng cho chúng ta thấy mặc dù số HSSV nhập học luôn vượt nhưng chỉ tiêu của từng ngành thì có ngành Điện – Điện tử lại không tuyển đủ chỉ tiêu, bên cạnh đó ngành CĐ Khoa học cây trồng thì khi tuyển sinh khóa đầu tiên tuyển không đủ chỉ tiêu (41/50 năm 2009 và 31/60 năm 2010 nhưng đến năm 2012 thì đã có 160 HSSV đến nhập học/150 chỉ tiêu) điều này cho thấy các ngành về cao su của nhà trường vẫn thu hút người học và thị trường lao động ngành cao su vẫn là một thị trường tiềm năng. Ngành Kinh tế và Hóa học vẫn giữ được sự ổn định trong tuyển sinh, sự biến động không đáng kể. Đối với ngành Điện – Điện tử việc không tuyển đủ chỉ tiêu bắt buộc nhà trường phải tính toán đến khả năng dừng đào tạo hệ cao đẳng ngành Điện – Điện tử trước mắt là không tuyển sinh trong năm 2013.
Ngoài hình thức đào tạo chính quy, Trường Cao đẳng Công nghiệp Cao su còn có hình thức đào tạo tại các cơ sở ngoài trường, tại các công ty, liên kết đào tạo tại chức và mở các lớp chứng chỉ, nghiệp vụ. Đây cũng là một thế mạnh và là hướng phát triển quan trọng trong thời gian tới của Nhà trường.
Bảng 6 : Số lƣợng tuyển sinh các ngành đào tạo từ 2010 – 2012 của trƣờng Đơn vị tính: Người Stt Hệ, ngành 2010-2011 2011-2012 Tỷ lệ TB Chỉ tiêu Nhập học tiêu Chỉ Nhập học I Hệ cao đẳng CQ 250 282 350 368 97.7% 1 Kế toán 110 127 100 117 2 Trồng trọt (KHCT) 70 69 150 160 3 CNKT Hoá nhựa (HH) 70 86 75 71 4 CNKT Điện, điện tử 0 25 20 II Trung cấp CQ 400 366 170 193 101.8% 1 Trồng trọt 40 32 0 0 2 Kỹ thuật cao su 120 116 60 103 3 Chế biến 80 59 40 42 4 Kế toán DNSX 120 127 40 51 5 Điện CN&DD 40 33 30 28 6 Tin học 0 0 0 0 IV Trung cấp nghề 50 45 50 40 78.0%
1 Điện công nghiệp 50 45 50 40
2 Điện tử-Điện lạnh 0 0 0 0
3 Cơ điện chế biến 0 0 0 0
Nguồn: Phòng đào tạo
Tổng số cán bộ, viên chƣ́c, nhân viên của nhà trƣờng: 100, trong đó