8. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.3. Cơ chế lương theo KPI
Sau khi nhận đƣợc bảng tổng kết điểm KPI của từng nhân viên theo Showroom, phòng Hành chính – Nhân sự sẽ đƣa những dữ liệu này vào bảng lƣơng để tính “Phụ cấp KPI” cho từng nhân viên. Công ty đã cụ thể hóa cách tính lƣơng theo KPI trong Quy định về “Cơ chế lương cho khối bán hàng trực tiếp” – Ban hành ngày 20/10/2013 trên toàn hệ thống (Phụ lục). Cụ thể cơ chế
lƣơng theo KPI đƣợc quy về mục “Phụ cấp KPI” – Đây là một trong những yếu tố ảnh hƣởng lớn đến thu nhập của nhân viên bán hàng trong tháng. Theo quy định chung, thu nhập của Nhân viên Showroom đƣợc tính nhƣ sau (Lƣơng KPI là giống nhau giữa Cửa hàng trƣởng và Nhân viên bán hàng tại cùng một Showroom) :
Tổng thu nhập = Lƣơng cơ bản + Lƣơng doanh số + Phụ cấp (Phụ cấp KPI, phụ cấp thâm niên, phụ cấp xăng xe – điện thoại...) – Các khoản giảm trừ (Bảo hiểm xã hội, phạt bán sai chƣơng trình khuyến mãi...)
Cơ chế tính phụ cấp KPI là nhƣ nhau đối với tất cả NVBH ở một đơn vị Showroom. Phụ cấp KPI đƣợc tính nhƣ sau:
Phụ cấp KPI = [Mức phụ cấp KPI] * X*Y
X = [Điểm KPI thực tế]/[ Điểm chuẩn KPI] Y = [Ngày công thực tế]/[Ngày công chuẩn]
- Mức phụ cấp KPI: 500,000 - 1,000,000 VNĐ/tháng (Tùy từng khu vực) - Điểm chuẩn KPI : 100 điểm/tháng
- Điểm KPI thực tế: đƣợc chấm cho từng cửa hàng và cho từng NVBH hàng tháng theo đúng Quy định về chấm điểm KPI tại các Showroom.
- Ngày công thực tế: Số ngày công mà ngƣời lao động đi làm trong tháng (Căn cứ vào dữ liệu chấm vân tay và bảng chấm công thực tế của cửa hàng trƣởng mỗi Showroom)
- Ngày công chuẩn : Theo luật lao động và theo quy định của công ty. Thông thƣờng ngày công chuẩn hàng tháng của khối bán hàng trực tiếp theo ca là 28 ngày. Từ đó:
Trƣờng hợp [Ngày công thực tế] >= [Ngày công chuẩn] thì:
Trƣờng hợp [Ngày công thực tế] < [Ngày công chuẩn] thì áp dụng trực tiếp công thức trên để tính ra mức phụ cấp KPI.
Nhƣ vậy, có thể nhận thấy phụ cấp KPI sẽ phụ thuộc vào 2 biến số [Ngày công thực tế] và [Điểm KPI thực tế]. Điều này sẽ khuyến khích nhân viên bán hàng phải đi làm đủ công và phấn đấu đạt các chỉ số KPI.
Có thể đánh giá cơ chế lƣơng khối bán hàng trực tiếp của công ty CPĐT Devico nhƣ sau:
Lƣơng cơ bản phụ thuộc vào ngày công đi làm, hầu nhƣ cố định từng tháng
Lƣơng doanh số của một Showroom hầu phụ thuộc vào tình hình kinh doanh của Showroom ấy trong tháng.
Trong các loại phụ cấp thì phụ cấp thâm niên và xăng xe – điện thoại hầu nhƣ giống nhau giữa các tháng (đã đƣợc quy định mực chung), chỉ có duy nhất phụ cấp KPI sẽ phụ thuộc vào hiệu quả làm việc của nhân viên bán hàng tại Showroom.
Qua theo dõi bảng lƣơng trong 06 tháng liên tiếp, tác giả nhận thấy, phụ cấp KPI của Nhân viên bán hàng tại các Showroom của công ty CPĐT Devico chiếm đến gần 1/3 tổng thu nhập nên có thể nói, phụ cấp lương KPI có tác động lớn đến động lực làm việc của nhân viên Showroom.
2.3. Đánh giá việc thực hiện công việc theo KPI tại công ty cổ phần đầu tƣ Devico hiện nay
2.3.1. Ưu điểm
Có thể nhận thấy những kết quả rõ rệt khi triển khai việc đánh giá hiệu quả công việc của Nhân viên theo KPI tại công ty CPĐT Devico nhƣ sau:
- Triển khai KPI sẽ xây dựng cho nhân viên bán hàng có tin thần trách nhiệm hơn trong việc giữ gìn hình ảnh showroom nơi mình làm việc.
- Việc triển khai chỉ thực sự có hiệu quả khi công ty ban hành cơ chế phạt một cách rõ ràng và nghiêm khắc bằng lƣơng với những trƣờng hợp vi phạm nội quy và cố tình tái phạm. Cơ chế này sẽ tạo cho nhân viên có động lực và quyết tâm thực hiện theo đúng những quy định của công ty nếu nhân viên đó muốn có thêm thu nhập. Ngoài ra, việc triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPI còn giúp công ty đánh giá đƣợc khả năng làm việc và mức độ gắn bó lâu dài của từng nhân viên với công ty.
2.3.2. Hạn chế và đánh giá nguyên nhân
Từ góc độ một nhân viên Hành chính – Nhân sự, ngƣời trực tiếp tham gia vào quá trình đánh giá hiệu quả công việc nhân viên bán hàng theo KPI, tác giả có thể đƣa ra một số nhận định sau về hạn chế khi ứng dụng mô hình:
* Một là, việc triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPI chưa phát huy hết hiệu quả và chưa được triển khai đồng đều, mới chỉ tập trung đánh giá tại các Showroom mà chưa triển khai tại các phòng ban/ bộ phận dẫn đến hiệu quả ứng dụng chưa cao
Thực tế cho thấy việc áp dụng KPI trong chiến lƣợc của công ty CPĐT Devico là rất cần thiết, đặc biệt là với chủ trƣơng của ban lãnh đạo là quản lý theo mục tiêu và định hƣớng quản lý theo hiệu quả công việc. Tuy nhiên, việc ứng dụng KPI không đơn giản, đòi hỏi nhiều công sức và thời gian để nghiên cứu, thử nghiệm từng bƣớc. Một cách khách quan, công ty Devico mới chỉ trong giai đoạn đầu thử nghiệm hình thức đánh giá hiệu quả công việc theo KPI và đang triển khai ứng dụng hệ thống này một cách “nửa vời”. Thông qua hệ thống KPI, các mục tiêu của công ty chỉ đƣợc truyền đạt tới đội ngũ quản lý cấp trung và thấp (Cửa hàng trƣởng, giám sát bán hàng) còn đối với đội ngũ nhân viên bán hàng thừa hành khi đƣợc triển khai thì chƣa nhận thức đƣợc mục tiêu hƣớng tới của tổ chức mà chỉ hƣớng tới bảo toàn thu nhập hàng tháng.
Các thông tin thu đƣợc từ việc đánh giá hình ảnh tại Showroom chỉ phục vụ cho việc điều chỉnh các chiến lƣợc quản lý nhân sự tại Showroom mà chƣa đƣa ra đƣợc những thông tin cốt lõi để ban giám đốc điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh. Thật vậy, có một số khía cạnh chƣa đƣợc phản ánh hết trong form mẫu này (Chẳng hạn hiệu quả triển khai các chƣơng trình Marketing, hiệu quả thực hiện các công việc liên quan đến tiền – hàng báo cáo cho bộ phận Kho và kế toán...). Chính vì vậy, ban giám đốc chƣa có các thông tin để đánh giá đƣợc hiệu quả của các phòng ban chức năng.
Đánh giá hiệu quả công việc theo KPI chỉ mới đƣợc triển khai tại các Showroom trực tiếp bán hàng mà chƣa triển khai đến các phòng ban, bộ phận chức năng. Trong khi, hoạt động của các Showroom gắn chặt chẽ với hoạt động các phòng ban, bộ phận. Thông tin về hiệu quả hoạt động của các Showroom cũng phản ánh trực tiếp lên các phòng ban, bộ phận để đƣợc xử lý. Đây cũng là lý do dẫn đến việc kết quả đánh giá thực hiện công việc theo KPI chƣa mang lại cho ban giám đốc những thông tin quan trọng để điều chỉnh hoạt động kinh doanh. Hơn nữa, cơ chế lƣơng chƣa đồng đều, chỉ có nhân viên tại các Showroom mới bị trừ lƣơng khi kết quả công việc không đạt tiêu chuẩn, dễ dẫn đến tâm lý đố kị, phân biệt trong toàn hệ thống. Thật vậy, các vị trí nhân viên phòng ban chức năng nhƣ Nhân viên phòng Hành chính nhân sự, Phòng kế toán, Phòng mua hàng và các bộ phận liên quan cũng cần đƣợc ứng dụng KPI trong việc đánh giá hiệu quả công việc. Hiện tại, các vị trí này đang sử dụng form đánh giá cũ (Đánh giá hiệu quả chung chung theo phƣơng pháp cho điểm từ 01 đến 05, kết quả đánh giá không ảnh hƣởng đến cơ cấu lƣơng). Chính vì vậy, hiệu quả đánh giá kết quả công việc nhân viên các phòng ban chức năng hiện nay chƣa cao.
* Hai là, cơ chế đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại công ty CPDDT Devico thiếu phần phân tích kết quả nhằm điều chỉnh/ cải tiến hiệu
quả hoạt động.
Việc đánh giá hiệu quả công việc theo KPI của công ty CPDT Devico hiện nay chỉ mới dừng lại ở cấp độ đo lƣờng. Kết quả đánh giá chỉ mới đƣợc sử dụng để tính lƣơng, đảm bảo nhân viên tuân thủ đƣợc quy trình, quy định của công ty. Có thể nói, kêt quả này chƣa có nhiều ý nghĩa trong việc định hƣớng, điều chỉnh và nâng cao chất lƣợng hoạt động của toàn hệ thống.
* Ba là, việc quản lý đánh giá hiệu quả công việc theo KPI còn lỏng lẻo do chưa phát huy được hết hiệu quả của nhân sự trong việc giám sát, triển khai đánh giá theo các chỉ tiêu KPI
Ban lãnh đạo chƣa tuyên truyền cho ngƣời lao động nhận thức đúng về KPI nên chƣa phát huy đƣợc hết hiệu quả ứng dụng, lý do có thể do chƣa đƣợc sự đồng thuận của đội ngũ quản lý với mô hình này để đƣa ra hƣớng chỉ đạo chung. Với nguyên nhân này, ngƣời lao động xem KPI nhƣ một công cụ của quản lý giám sát mình chứ không phải công cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống. Cũng có thể do khi xây dựng các mục tiêu, công ty đã thiếu những văn bản hƣớng dẫn và khích lệ tinh thần ngƣời lao động cùng thực hiện. Biều hiện rõ nhất là rất nhiều nhân viên tại các Showroom bán hàng khi đƣợc hỏi đều trả lời là chƣa hiểu rõ mục đích ứng dụng của những form mẫu đánh giá này, chỉ thực hiện theo yêu cầu của cấp trên.
Bên cạnh đó, việc giám sát đánh giá còn gặp nhiều khó khăn do sự thiếu hụt về nhân sự. Trên thực tế, mỗi khu vực Bắc – Trung – Nam chỉ có duy nhất một giám sát bán hàng, trong khi số lƣợng cửa hàng đang tăng lên nhanh chóng. Điều này dẫn đến việc kết quả đánh giá chƣa phản ánh đƣợc hết đƣợc thực tế. Ngoài ra, cơ cấu công ty chƣa có bộ phận/ ngƣời chịu trách nhiệm giám sát việc chấm điểm KPI của các giám sát bán hàng nên khó tránh
khỏi hạn chế thiên vị, cảm tính, đánh giá chƣa khách quan đối với các Showroom khác nhau.
* Tiểu kết chƣơng 2
Thực tế cho thấy công ty CPĐT Devico đã thực hiện triển khai mô hình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bán hàng tại các Showroom đạt đƣợc những hiệu quả ban đầu, giúp nâng cao hình ảnh và giúp ban giám đốc đánh giá đƣợc hiệu quả làm việc tại các Showroom. Tuy nhiên, quá trình triển khai vẫn tồn tại những vấn đề sau: Việc triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPI chƣa phát huy hết hiệu quả và chƣa đƣợc triển khai đồng đều ; Thiếu phần phân tích kết quả nhằm điều chỉnh/ cải tiến hiệu quả hoạt động; Chƣa phát huy đƣợc hết hiệu quả của nhân sự trong việc giám sát, triển khai. Những hạn chế trong quá trình triển khai là do đây mới là giai đoạn đầu công ty thử nghiệm, cần có sự điều chỉnh kịp thời và triển khai nâng cao trong giai đoạn tới. Chính vì vậy, công ty cần điều chỉnh để nâng cao hiệu quả ứng dụng mô hình đánh giá thực hiện công việc theo KPI.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN THEO KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ DEVICO
3.1. Điều chỉnh việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại các Showroom theo KPI và triển khai đồng bộ đến các phòng ban/ bộ phận trong toàn công ty và triển khai đồng bộ đến các phòng ban/ bộ phận trong toàn công ty
Để nâng cao hiệu quả ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc tại công ty CPĐT Devico thì ngoài điều chỉnh việc đánh giá tại các Showroom, công ty cần triển khai thêm tại các phòng ban, bộ phận. Do quy mô công ty hiện nay chƣa lớn, công việc của các phòng ban chƣa phân chuyên môn hóa đến từng nhân viên, vẫn đang có tình trạng làm kiêm việc (Do các Showroom phát sinh quá nhanh, nhân sự các phòng ban/ bộ phận chức năng chƣa tăng kịp nên nhân viên các phòng ban chức năng buộc phải làm kiêm việc). Chính vì vậy, tác giả cho rằng trong giai đoạn hiện tại, việc triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại các phòng ban chỉ nên dừng lại ở bộ chỉ tiêu KPI đánh giá hiệu quả hoạt động phòng ban/ bộ phận.
3.1.1. Điều chỉnh việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại các Showroom
Về việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Showroom, form đánh giá này mới chỉ dừng lại ở mức đánh giá một số khía cạnh nhất định của một cửa hàng mà chƣa phản ánh đƣợc đầy đủ mọi hoạt động của cửa hàng. Trƣớc hết, ban lãnh đạo công ty cần có những cải tiến bằng cách bổ sung một số tiêu chí đánh giá liên quan đến các mặt sau:
- Hiệu quả của công tác nhân sự tại Showroom
o Hiệu quả việc đào tạo/huấn luyện nhân viên mới tại Showroom o Kết quả việc thực hiện quy trình tạm ứng tại Showroom
Tuân thủ quy trình?
Nộp chứng từ cho bộ phận nhân sự đúng ngày quy định? o Thời gian gửi bảng chấm công? Có đúng ngày quy định?
- Hiệu quả triển khai các chƣơng trình Marketing tại Showroom:
o Thu thập đầy đủ thông tin khách hàng (Đã mua/chƣa mua): Tên, số điện thoại?
o Thu thập đánh giá kết quả Marketing?
Khách hàng đến từ nguồn nào?
Khách hàng ko mua hàng vì sao?
o Tỉ lệ nhầm giá? Nhầm chƣơng trình chiết khấu?
- Hiệu quả của việc đặt hàng/ Quản lý kho tại Showroom:
o Tỉ lệ nhầm mã hàng, sai kích thƣớc đặt
o Có gửi yêu cầu đặt hàng bổ sung (khi thiếu?) o Kết quả kiểm kê kho cuối tháng:
Độ chính xác của dữ liệu kiểm kê?
Xảy ra mất hàng?
- Hiệu quả của các hoạt động kế toán tại Showroom:
o Nộp tiền hàng đúng hạn? o Quên ấn giao hàng?
Việc ứng dụng các tiêu chí đánh giá trên chỉ thực sự có hiệu quả khi các chỉ số đo lƣờng đƣợc. Chẳng hạn: Lƣợng hóa mục tiêu nộp tiền hàng đúng hạn bằng các chỉ số: Đúng ngày mùng 5 hàng tháng / Chậm 01-05 ngày / Chậm hơn 05 ngày. Từ đó, ban lãnh đạo mới đánh giá đƣợc chính xác hiệu quả hoạt động của Showroom và đƣa ra những phƣơng án điều chỉnh.
3.1.2. Triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đồng bộ đến nhân viên các phòng ban/ bộ phận
Về việc triển khai đồng bộ đến tất cả các phòng ban/ bộ phận còn lại, ban lãnh đạo cần lƣu ý các vấn đề sau.
Để xây dựng KPI đánh giá phòng ban/ bộ phận, cấp quản lý cần xây dựng mục tiêu chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp, rồi từ đó phân bổ mục
tiêu từ cao xuống thấp, xuống đến từng phòng ban. Cần đảm bảo rằng có sự thống nhất và thông suốt về các mục tiêu đề ra giữa cấp quản lý và các phòng ban/ bộ phận.
Nhân viên hoàn thành mục tiêu, công việc giúp nhà quản lý, bộ phận hoàn thành mục tiêu, công việc đƣợc giao. Để đạt đƣợc mục tiêu chung của bộ phận, thì mọi cá nhân có liên quan cần phải cùng nhau cộng tác. Chính vì vậy, bộ chỉ số KPI của từng phòng ban / bộ phận phải nhận đƣợc sự đồng thuận của tất cả nhân viên bộ phận ấy.
Cần phải xác định đƣợc KPI đánh giá hiệu quả làm việc của phòng ban/ bộ phận đặt ra phải là những chỉ số đo lƣờng đƣợc, ví dụ: “giảm tỉ lệ thất thoát hàng hóa xuống 10% một năm” là một chỉ số đo lƣờng đƣợc của bộ phận mua hàng – kho.
Đối với một số vị trí công việc có quy trình thì kết quả KPI thƣờng đều và ổn định, điều đó sẽ chênh lệch với cá bộ phận làm các đầu công việc khó vì chỉ số KPI thƣờng lên xuống thất thƣờng, bởi vì đặc thù công việc, những ngƣời làm đƣợc việc nhiều khi kết quả cuối tháng không nhƣ mong muốn, ban lãnh đạo cần lƣu ý và khắc phục điều này: Giao mục tiêu, công việc xong cho bộ phận, tuy nhiên cũng cần xem xét hoàn cảnh khách quan tác động khiến nhân viên chƣa đủ khả năng để đảm bảo mục tiêu đó đƣợc hoàn