8. Phƣơng pháp nghiên cứu
3.2. Sử dụng kết quả đánh giá KPIs để điều chỉnh, cải tiến
Có thể nói, những giá trị mà KPI đem lại rất đa dạng, phong phú và đặc biệt trong việc gia tăng và thúc đẩy hiệu suất làm việc của công ty nếu đƣợc ứng dụng hiệu quả. Đối với công tác quản trị nhân sự trong công ty, để phát huy giá trị của hệ thống KPI sẽ tạo ra mối liên kết cần thiết giữa hệ thống KPI với hệ thống chính sách nhân sự khác của tổ chức. Đặc biệt việc gắn kết quả đánh giá KPI với hệ thống lƣơng thƣởng, đãi ngộ và thăng tiến đồng nghĩa với việc gắn những nỗ lực cải thiện và gia tăng hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức với những phần thƣởng xứng đáng và tất nhiên hai yếu tố này cộng hƣởng với nhau công ty sẽ có những bƣớc tiến vƣợt trội trong khả năng phát triển hoạt động của mình.
Ban lãnh đạo cần nhận thức đƣợc việc sử dụng kết quả đánh giá KPI cho việc định hƣớng các hoạt động phát triển của công ty có ý nghĩa quan trọng trong giai đoạn mở rộng thị trƣờng theo mô hình chuỗi hiện nay: kết quả đánh giá KPI là bức tranh phản ánh rõ nét nhất những mảng sáng tối về hiệu suất công việc của các bộ phận trong một tổ chức. Khi thực trạng đã đƣợc làm sáng tỏ thì vấn đề đối với ban giám đốc là tìm hƣớng khắc phục những tồn tại và thúc đẩy những thế mạnh sẵn có. Kết quả đánh giá hiệu quả công việc theo KPI cần đƣợc phân tích, đánh giá và đƣa ra giải pháp cải tiến hiệu suất làm việc của các phòng ban, bộ phận liên quan. Cụ thể, sau khi nhận đƣợc tổng hợp kết quả đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại các Showroom, phòng ban, bộ phận, ban lãnh đạo công ty cần thực hiện theo các bƣớc sau:
- Quan sát
Trong khi thực hiện các quy trình đánh giá theo KPI, ban lãnh đạo cần quan sát thấy các điểm cần đo lƣờng. Chẳng hạn khi đầu tƣ tài chính cho một
sự kiện phát voucher giảm giá và bán hàng trực tiếp tại “Tuần lễ Marry wedding day 2015”, cần quan sát đƣợc số lƣợng Voucher giảm giá phát ra so với số lƣợng ngƣời đến tham dự, sử dụng Voucher ấy để mua hàng tại quầy sự kiện.
- Lƣợng hóa
Quan sát cần đƣợc chuyển hóa thành số liệu, trong trƣờng hợp ở trên có thể là đếm số Voucher gửi đi, đếm số ngƣời thực tế tham dự sau khi nhận Voucher.... Hoặc khi quan sát thấy công ty chi tiền cho bộ phận marketing để tìm kiếm thêm khách hàng mới, có thể đếm số khách hàng mới và tính tổng các chi phí marketing, quá trình này gọi là lƣợng hóa. Đầu ra của lƣợng hóa là các kết quả đo lƣờng. Chẳng hạn với hoạt động marketing tìm kiếm khách hàng mới chúng ta có thể thấy có hai kết quả đo lƣờng là “Số lƣợng khách hàng mới trong một khoảng thời gian nào đó” và “Chi phí phục vụ tìm kiếm khách hàng mới”.
Có những tiêu chí vốn gây hiểu lầm là không đo lƣờng đƣợc, nhƣng thực tế hoàn toàn có thể, ví dụ nhƣ tiêu chí của bộ phận chăm sóc khách hàng “Sự hài lòng của khách hàng” có thể đƣợc đo bằng phát phiếu khảo sát tới khách hàng với câu hỏi “Bạn có hài lòng với dịch vụ của chúng tôi hay không?”, phần trả lời có thể có 3 lựa chọn “Hài lòng”, “Bình thƣờng”, “Không hài lòng”; ứng với 3 lựa chọn là 3 mức điểm 2,1,0.
- So sánh kết quả đo lƣờng thu đƣợc với tiêu chuẩn đã đặt ra (thƣớc đo)
Là việc đối chiếu kết quả với bộ tiêu chuẩn do ban giám đốc đặt ra để thấy đƣợc sự thiếu hụt (nếu có) và điều chỉnh đúng vấn đề đó. Từ đó đƣa ra giải pháp để khắc phục.
3.3. Tăng cƣờng vai trò của nhân sự triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPI
Bên cạnh việc xây dựng đƣợc một bộ quy trình chuẩn mực, ban giám đốc cần chú trọng đến yếu tố nhân lực triển khai đánh giá KPI.
Thứ nhất, để nâng cao hiệu quả đánh giá theo KPI, công ty cần lựa chọn đội ngũ xây dựng KPI phù hợp, chỉ nhƣ vậy, khi đƣợc áp dụng sẽ là một công cụ nhằm định hƣớng hệ thống chiến lƣợc và mục tiêu, quản lý hiệu suất của công ty. Chắc chắn rằng những đối tƣợng đƣợc lựa chọn để triển khai xây dựng hệ thống này phải là đội ngũ cán bộ chủ chốt có chuyên môn và kinh nghiệm nhất của các phòng ban trong công ty, trong đó ban giám đốc sẽ nắm vai trò của định hƣớng và xác lập hệ thống những nguyên tắc cốt lõi của hệ thống. Khi triển khai mở rộng đánh giá thực hiện công việc nhân viên ra các phòng ban/ bộ phận, ban lãnh đạo cần tập hợp trƣởng các phòng ban/ bộ phận có kinh nghiệm để lên kế hoạch, xây dựng bộ chỉ tiêu và phƣơng thức thực hiện.
Thứ hai, ban lãnh đạo cần tăng cường công tác truyền thông, biến KPI thành một nét trong vắn hóa công ty để mỗi cá nhân đánh giá đƣợc hiệu quả làm việc của chính mình để tự điều chỉnh hơn là một quy định bắt buộc. Ứng dụng KPI hiệu quả đòi hỏi cá nhân trong công ty đều chủ động tham gia một cách tích cực, do đó trong quá trình triển khai xây dựng, việc thƣờng xuyên có các hoạt động truyền thông, phổ biến với nội dung phù hợp cho từng nhóm đối tƣợng về hệ thống này sẽ khiến quá trình triển khai xây dựng cũng nhƣ ứng dụng sau này sẽ trôi chảy hơn.
Thứ ba, công ty có thể sử dụng một đơn vị tư vấn có đủ kinh nghiệm để cải tiến quy trình sau một thời gian triển khai. Thực tế chứng minh, trong giai đoạn xây dựng bộ chỉ số KPI, không một đơn vị tƣ vấn nào có thể xây dựng đƣợc một hệ thống KPI cho doanh nghiệp tốt hơn chính họ, nhƣng việc lựa chọn một đơn vị tƣ vấn nhiều kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp doanh nghiệp dễ
dàng vƣợt qua những bế tắc sau quá trình triển khai xây dựng. Bất kỳ một hệ thống nào cũng cần phải có quá trình thử nghiệm và điều chỉnh cho phù hợp, vấn đề này đặc biệt quan trọng khi đó là một hệ thống làm thay đổi triết lý quản trị, thay đổi phƣơng thức hoạt động của một tổ chức mà trong đó vai trò của con ngƣời là trung tâm. Xây dựng hệ thống đã khó, triển khai ứng dụng nó sao cho phù hợp với đặc thù của tổ chức mình là cả một quá trình.
Thứ tƣ, cần phải có nhân sự chuyên trách theo dõi, tổng kết quá trình triển khai. Thật vậy, đặc trƣng của KPI là theo dõi cả một quá trình liên tục để theo đuổi mục tiêu của cả tổ chức, chứ không phải xây dựng xong bộ chỉ số KPI nhóm là chuyển cho các phòng ban, bộ phận thực hiện theo cách riêng. KPI cần đƣợc triển khai đồng nhất trên toàn hệ thống và luôn cần phải có một ngƣời hay một nhóm chuyên trách để theo dõi và tổng hợp, để đƣa ra cảnh báo kịp thời. Nhu cầu thực tế phản ánh công ty cần có thêm một cấp quản lý trên giám sát bán hàng để quản lý, kiểm tra hoạt động chấm điểm KPI của các giám sát này. Theo thực tế tại công ty, ban giám đốc có thể phân quyền giám sát này cho các Trƣởng phòng bán hàng khu vực (Bổ sung thêm trong bản mô tả công việc của các trƣởng phòng bán hàng). Có nhƣ vậy, hoạt động đánh giá hiệu quả công việc theo KPI mới thực sự minh bạch, thống nhất.
* Tiểu kết chƣơng 3
Nhƣ vậy, tác giả đã đƣa ra 03 giải pháp để nâng cao hiệu quả ứng dụng mô hình KPI tại công ty CPĐT Devico bao gồm: Điều chỉnh việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại các Showroom theo KPI và triển khai đồng bộ đến các phòng ban/ bộ phận trong toàn công ty; Sử dụng kết quả đánh giá KPIs để điều chỉnh, cải tiến và Tăng cƣờng vai trò của nhân sự triển khai. Có thể thấy các giải pháp này có thể ứng dụng đƣợc ngay trong thực tế và chắc chắn sẽ mang lại hiệu quả, do tác giả đã tiến hành khảo sát và đánh giá hiện trạng thực tế của công ty. Việc ứng dụng các giải pháp này cần nhận đƣợc sự đồng thuận của ban giám đốc và điều chỉnh thƣờng xuyên để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
Có thể nói, đánh giá thực hiện công việc nhân viên theo KPI phù hợp và có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của mọi tổ chức nếu đƣợc ứng dụng hiệu quả. Công ty CPĐT Devico mới chỉ thực hiện triển khai mô hình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bán hàng tại các Showroom, và thực tế đã chứng minh việc ứng dụng bộ chỉ số KPI tại công ty là hoàn toàn phù hợp và mang lại hiệu quả cao trong việc đánh giá đúng đƣợc hiệu quả làm việc của nhân viên. Trên cơ sở phân tích hiện trạng áp dụng, tác giả đã đƣa ra những biện pháp giúp công ty điều chỉnh đƣợc những hạn chế phát sinh trong quá trình triển khai và nâng cao hiệu quả triển khai trong giai đoạn tới. Để tiếp tục hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng đánh giá, ban lãnh đạo công ty cần tiếp tục điều chỉnh và triển khai đánh giá thực hiện công việc nhân viên tại các phòng ban, bộ phận của công ty; Đồng thời, cần sử dụng kết quả đánh giá để điều chỉnh, nâng cao hiệu suất làm việc và chú trọng hơn đến nhân sự triển khai ứng dụng mô hình. Với sự cố gắng và quyết tâm của ban giám đốc, tác giả tin tƣởng vào sự thành công của công ty trong giai đoạn sắp tới, khi ứng dụng bộ chỉ số KPI vào đánh giá hiệu quả công việc. Đây cũng là yếu tố tạo nên sự phát triển bền vững của công ty trong tƣơng lai./
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Nguyễn Hoài An (2012) Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam.
2. Chi cục tiêu chuẩn đo lƣờng chất lƣợng Tp. HCM (2002) Tài liệu đào tạo đo lường hiệu suất KPI
3. Nguyễn Trọng Điều (2012) Quản trị nguồn nhân lực, NXB Chính trị quốc gia, HN
4. Vũ Cao Đàm (1999) Phương pháp luận nghiên cứu khoa học. Nxb KH&KT. Hà Nội
5. Vũ Cao Đàm(2003) Lý thuyết hệ thống, NXB Đại học quốc gia Hà Nội 6. Hệ thống văn bản, quy chế quy định về đánh giá hiệu quả công việc theo
KPI và cơ chế lƣơng KPI của công ty cổ phần đầu tƣ Devico
7. Hoàng Văn Luân (2010) Đề cương quản lý nguồn nhân lực, Đại học Khoa học xã hội và Nhân văn
8. Lê Quân (2008) Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp, Nhà xuất bản Đại học kinh tế Quốc dân
9. Lê Quân, Bài giảng đánh giá hiệu quả làm việc, http://www.zun.vn truy cập ngày 01/04/2003
10. Nguyễn Ngọc Quân, Ths. Nguyễn Vân Điềm (2010) Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
11. Nguyễn Hữu Thân (2004) Quản trị nhân sự , Nhà xuất bản Thống kê.
12. Trung tâm Năng suất Việt Nam, Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên, http://ieit.edu.vn/vi/dich-vu/tu-van-bsc/item/222-phuong- phap-danh-gia-hieu-qua-lam-viec-su-dung-he-so-hieu-qua-cot-yeu-kpi, truy cập ngày 23/11/2013
Tiếng Anh
13. David Parmenter (1807, copy right by John Wiley & Sons, Inc. 2007)
Key Performance Indicator, Developing, Implementing, Using Winning KPIs
14. Paul Hersey, Ken Blanc Hard. Quản lý nguồn nhân lực. Nxb CTQG. Hà Nội 1995.
15. Paul R. Niven. - Dịch giả: Dƣơng Thị Thu Hiền (2009) Thẻ điểm cân bằng- Áp dụng mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh