Mở rộng và phát triển thị trường ở Miền Trung và Tây Nguyên, đ ẩy mạnh mạng lưới tiêu thụ ở toàn thị trường.
Duy trì được các mối quan hệ khách hàng mua và bán với Chi nhánh. Từng bước chiếm lĩnh các khách hàngở miền Trung vốn là thị trường tiềm năng của Chi nhánh.
Đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng ở các vùng, miền. Sản phẩm đưa đến từng vùng theo đúng nhu cầu và thị hiếu của từng vùng
Tạo dựng hình ảnh của Chi nhánh trong lòng người cung cấp và khách hàng. Luôn có các mặt hàng phong phú, chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Do đặc điểm sản phẩm, phần lớn đối t ượng công chúng đến với công ty là các tổ chức vận tải, tổ chức xây dựng và các tổ chức kinh tế khác có nhu cầu sử dụng sản phẩm xe ôtô Thaco Tr ường Hải cho hoạt động kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp trong tương lai, bên cạnh đó còn có các cá nhân có nhu cầu mua xe phục vụ cho công việc kinh doanh của họ.
Hiện tại thị trường Miền Trung – Tây Nguyên đặc biệt là Đà Nẵng công ty đang thể hiện sức mạnh vượt trội của mình. Tuy nhiên đây là thị trường tiềm năng và đang có rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhảy vào thị trường này tranh giành thị phần và giá cả của các hãng xe cạnh tranh rất khó chịu. Tuy nhi ên các đối thủ này mạng lưới phân phối chưa tập trung và thương hiệu chưa được nỗi bật, điều này là một lợi thế cho công ty. Vì vậy công ty cần sớm khẳng định vị trí và vai trò của mình trên thị trường một cách vững chải trước sự tấn công của đối thủ thông qua việc xây dựng chính sách Marketing hợp lý. Vì nếu công ty không thực hiện đúng những cam kết với khách hàng về “ Chất lượng tiên phong, dịch vụ hoàn hảo” thì đến một lúc nào đó sẽ mất đi những khách hàng trung thành và tiềm năng này.
Các tổ chức vận tải, tổ chức xây dựng và các tổ chức kinh tế khác rất có nhu cầu sử dụng sản phẩm xe Thaco Tr ường Hải cho hoạt động kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp, bên cạnh đó còn có các cá nhân có nhu cầu mua xe phục vụ cho công việc kinh doanh của họ..
Điều này đặt ra vấn đề đối với doanh nghiệp cần phải có các chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý, có tính cạnh tranh v à đáp ứng được nhu cầu của các đối t ượng khách hàng khác nhau. Đ ặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty phải nâng cao trách nhiệm và đồng cải tiến mối quan hệ với các khách h àng để gia tăng sản phẩm cho công ty.
Với kênh phân phối sản phẩm.
Vấn đề tìm kênh tiêu thụ sản phẩm cũng là vấn đề hết sức quan trọng đối với công ty. Hiện nay công ty đang sử dụng hai kênh phân phối trực tiếp và kênh cấp một. Kênh bán hàng trực tiếp tại công ty mức tiêu thụ chiếm tỷ trọng lớn h ơn qua các đại lý. Vấn đề đạt ra hiện nay đối với công ty đó l à các đại lý bán hàng cho công ty. Doanh số các đại lý là chưa cao việc quản lý các đại lý này thì rất khó khăn vì vậy màảnh hưởng
không nhỏ tới mục tiêu kinh doanh công ty. Trong thời gian tới công ty phải có những chính sách phù hợp đối với đại lý phân phối của mình. Công ty cần có các chính sách khuyến khích, hỗ trợ bán hàng. Bằng cách thực hiện các chiết khấu về giá, các phần thưởng thi đua trong năm, tổ chức các cuộc gặp mặt lấy ý kiến hàng năm đối với các đại lý. Bên cạnh đó cũng thỏa thuận rõ ràng về trách nhiệm phân phối của các đại lý để đảm bảo cho uy tín công ty.
Công ty cần xây dựng chiến lược kênh phân phối, cần phải xây dựng quy trình cụ thể cho việc quyết định tổ chức kênh phân phối. Thứ nhất, về định hướng chiến lược, phát triển hệ thống kênh phân phối phải được đặt lên hàng đầu hoặc ngang hàng và trong thế đồng bộ, liên kết chặt chẽ với các công cụ khác của hệ thống thống marketing-mix của công ty( như sản phẩm, giá cả, xúc tiến). nhiệm vụ phát triển hệ kênh phân phối cần được xác lập và điều khiển bởi cấp quản lý cao nhất của công ty gồm giám đốc hoặc phó giám đốc. kênh phân phối cần được đầu tư về vật chất, tiền bạc và nhân lực tương xứng với mục tiêu mà nó theo đuổi.
Thứ hai, về đổi mới tư duy trong tổ chức và quản lý kênh, cần kiên quyết loại trừ những cách thức tổ chức và quản lý kênh đã quá lạc hậu và lỗi thời. công ty nên chọn cho mình kiệu kênh phân phối dọc( đây là kiệu kênh tổ chức rất hiệu quả và đang được ápụng phổ biến trên thế giới). tư tượng kênh phân phối dọc là: các thành viên liên kết với nhau thành một hệ thống thống nhất, chặt chẽ, bền vững để không bị phá vỡ bởi bất kỳ xung lực nào từ môi trường bên ngoài. Trong kênh sẽ có một tổ chức giữ vai trò người chỉ huy kênh. Quản lý giữa các thành viên phải đảm bảo một sự lưu thông thông suốt của hàng hóa. Tính thống nhất và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh được đảm bảo bằng sự hợp tác toàn diện và dựa trên nền tảng thống nhất lợi ích của toàn bộ hệ thống kênh và của từng thành viên kênh.
Cuối cùng, công ty cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh để có sự quản lý quản lý và điều chỉnh hệ thống kênh một cách có căn cứ và kịp thời.
KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế thị trường nhiều thành phần như hiện nay, mức độ cạnh tranh là rất quyết liệt. Sự tồn tại của cạnh tranh phải đ ược chấp nhận nhưng không được lo sợ. Tôn trọng cạnh tranh không kể loại hình hay quy mô của nó là điều có lợi. Sự tôn trọng đó có thể tạo ra những suy nghĩ độc đáo, l àm tăng hiệu quả sản xuất, tạo ra khả năng tiếp thị và nâng cao lợi nhuận. Có thể rút ra được những bài học từ cạnh tranh để phấn đấu và bảo đảm rằng sản phẩm và hoạt động của công ty mình tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
Trong bối cảnh đó các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải chấp nhận cạnh tranh. Công ty dệt Cổ phần Thaco Trường Hải không phải là một ngoại lệ. Trong thời gian qua, công ty đãđạt được một số kết quả như doanh thu tăng, hàng hóa đã tạo được chổ đứng trong lòng khách hàng. Tuy nhiên, công ty cần phải cố gắng nhiều h ơn nữa thì mới có thể chiếm lĩnh đ ược thị trường hiện nay.
Mặc dù được sự giúp đỡ tận tình của Giáng viên hướng dẫn, Ban lãnh đạo và các anh chị nhân viên trong công ty cũng như sự cố gắng của bản thân, nh ưng do năng lực, kiến thức cũng như thời gian có hạn, nên trong quá trình làm đề tài cũng không tránh khỏi những sai sót, kính mong sự giúp đỡ và góp ý của các thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn Giáng viên hướng dẫn- ThS. Văn Ngọc Đàn, Ban lãnh đạo công ty và các anh chị nhân viên trong Công ty, đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện để em hoàn thành đề tài này.
Đà Nẵng, ngày 23 tháng 11 năm 2011
Sinh viên thực hiện
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp th ương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế - ( Ts. Nguyễn Vĩnh Thành)
2. Quản trị chiến lược- (Ts. Nguyễn Xuân Lãn-ĐH Kinh tế Đà Nẵng)
3. Quản trị marketing - ( Lê Thế Giới- Nguyễn Xuân Lãn-ĐH Kinh tế Đà Nẵng)
4. Tailieu.vn 5. Google.com.vn 6. Các đề tài năm trước.
MỤC LỤC
LỜIMỞ ĐÂU... ... ... ... 1
CHƯƠNG 1:LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ SỨC CẠNH TRANH CỦA HÀNG HOÁ ... ... ... ... 2
1.1. Khái niệm, vai trò, phân loại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh.... 2
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh sức, cạnh tranh.... ... 2 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh.... ... ... 2
1.1.1.2. Khái niệm sức cạnh tranh.... ... ... 3
1.1. 2. Vai trò của cạnh tranh.... ... ... 3
1.1.3. Phân loại cạnh tranh.... ... ... 4
1.2. Các yếu tố cấu thành và các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh cuả công ty.... 5
1.2.1. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty.... .... 5
1.2.1.1. Chiến lược kinh doanh công ty.... ... ... 5
1.2.1.2. Nguồn lực của công ty.... ... ... 6
1.2.1.3. Trìnhđộ tổ chức quản lý.... ... ... 7
1.2.1.4. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm. ... ... 8
1.2.1.5. Marketing. ... ... ... .... 8
1.2.1.6. Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp.... ... 8
1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh công ty.... ... 9
1.2.2.1. Thị phần.... ... ... ... 9
1.2.2.2. Tiềm lực tài chính. ... ... ... 9
1.2.2.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.... ... . 10
1.2.2.4. Kênh Phân phối .... ... ... 10
1.2.2.5. Quản lý và lãnhđạo.... ... ... 11
1.2.2.6. Khả năng nắm bắt thông tin.... ... ... 11
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng... ... ... 12
1.3.1.Môi trường vĩ mô.... ... ... 12
1.3.1.1. Môi trường kinh tế.... ... ... 12
1.3.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật. ... ... 13
1.3.1.3. Môi trường văn hóa- xã hội.... ... ... 13
1.3.1.4. Nhân tố tự nhiên. ... ... ... 14
1.3.1.5. Môi trường công nghệ.... ... ... 14
1.3.1.6. Môi trường toàn cầu.... ... ... 15
1.3.2. Môi trường ngành... ... ... 15
1.3.2.2. Khách hàng. ... ... ... 15
1.3.2.3. Sản phẩm thay thế.... ... ... 16 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.3.2.4. Đối thủ cạnh tranh.... ... ... 17
1.3.2.5. Đối thủ tiềm tàng... ... ... 17
CHƯƠNG 2.PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG.... 18
2.1.Tổng quát về công ty .... ... ... 18
2.1.1. Sơ lược về công ty cổ phần ô tô Tr ương Hải ... ... 18
2.1.1.1. Quá trình hình thành và p hát triển của công ty.... ... 18
2.1.1.2. Chi nhánh Công ty Ôtô Trường Hải tại Đà Nẵng.... ... 18
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh.... ... ... 18
2.1.2.1. Tầm nhìn. ... ... ... ... 18
2.1.2.2. Sứ mệnh.... ... ... ... 19
2.1.3. Ý nghĩa của logo Thaco.... ... ... 19
2.1.4. Chức năng , nhiệm vụ của công ty.... ... .. 19
2.1.5. Cơ cấu tổ chức của công ty.... ... ... 20
2.1.5.1. Sơ đồ tổ chức của công ty. ... ... ... 20
2.1.5.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban... ... 20
2.2. Thực trạng và khả năng cạnh tranh của công ty. ... ... 22
2.2.1.Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh.... ... 22
2.2.2.Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty qua các yếu tố nội lực.... 22
2.2.2.1. Nguồn tài chính và vật chất.... ... ... 22
2.2.2.2. Nguồn nhân lực.... ... ... 24
2.2.2.3. Chiến lược kinh doanh.... ... ... 26
2.2.2.4. Uy tín công ty. ... ... ... 28
2.2.2.5. .Hoạt động marketing.... ... ... 28
2.2.2.6. Sản phẩm công ty.... ... ... 29
2.3.Các nhân tố ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của công ty.... ... 30
2.3.1. Môi trường vĩ mô.... ... ... 30
2.3.1.1. Môi trường kinh tế.... ... ... 30
2.3.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật.... ... 31
2.3.1.3. Môi trường văn hóa- xã hội.... ... .... 31
2.3.1.4. Môi trường công nghệ .... ... ... 31 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.3.2. Môi trường ngành. ... ... ... 32
2.3.2.1. Khách hàng. ... ... ... 32
2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh. ... ... ... 33
2.4.1.Thị phần... ... ... ... 34
2.4.2.Tiềm lực tài chính. ... ... ... 35
2.4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. ... ... ... 37
2.4.4. Kênh phân phối.... ... ... 38
2.4.5. Quản lý và lãnhđạo.... ... ... 39
2.4.6. Khả năng nắm bắt thông tin. ... ... ... 40
2.5. Đánh giá sức cạnh tranh sản phẩm của công ty cổ phần ô tô Tr ường Hải chi nhánh Đà Nẵng.... ... ... ... 40
2.5.1. Những thành tựu.... ... ... 40
2.5.2. Những mặt tồn tại.... ... ... 41
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY. ... ... ... ... 42
3.1. Phương hướng mục tiêu kinh doanh trong thời gian đến.... ... 42
3.1.1. Phương hướng.... ... ... . 42
3.1.2. Mục tiêu kinh doanh. ... ... ... 42
3.1.2.1. Mục tiêu dài hạn 2010-2020... ... ... 43
3.2.2.2. Mục tiêu ngắn hạn 2010-2015... ... .... 43
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh tại công ty trong giai đoạn tới.... ... ... ... ... 43
3.2.1. Phát triển thương hiệu... ... ... 43
3.2.2. Hoàn thiện chiến lược mặt hàng kinh doanh của công ty.... 44
3.2.3. Nâng cao trình độ đội ngũ CBCNV và hoàn thiện bộ máy tổ chức của công ty. ... ... ... ... 44
3.2.3.1.Nâng cao trìnhđộ đội ngũ CBCNV... ... 44
3.2.3.2.Hoàn thiện bộ máy tổ chức.... ... ... 45
3.2.4. Nâng cao chất lượng sản phẩm.... ... ... 45
3.2.5. Vấn đề giá cả sản phẩm.... ... ... 46
3.2.6. Hoàn thiện hệ thống marketing. ... ... ... 46
KẾT LUẬN... ... ... ... 49
TÀI LIỆU THAM KHẢO... ... ... . 50
DANH MỤC BẢNG BIỂU (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh công ty. ... ... 22
Bảng 2.2. Bảng cân đối kế toán của Chi nhánh Công ty cổ phần ôtô Tr ường Hải.... ... ... ... 23
Bảng 2.3:Cơ cấu nhân sự của chi nhánh... ... 25
Bảng 2.4. Tương quan sản lượng tiêu thụ của công ty và các công ty khác ... 34
Bảng 2.5: Năng lực tài chính Công ty ... ... 35
Bảng 2.6: Khả năng thanh toán. ... ... ... 36
Bảng 2.7: Tình hình lợi nhuận của công ty qua các năm.... . 37