2.1 Sự mở rộng trung tâm đầu não và các vệ tinh (chi nhánh) của các công ty ở nớc ngoài. ngoài.
Các nhà quản trị trung tâm đầu não của công ty gốc phải luôn luôn tính đến lợi ích quốc gia và lợi ích toàn cầu. Đội ngũ nhân viên quản trị quốc tế có hai cấp:
Thú nhất: Cấp vệ tinh (chi nhánh) phải sử dụng những ai có đủ khả năng quản trị các hoạt động kinh doanh tại các quốc gia mà họ chịu trách nhiệm.
Thú hai: Đội ngũ nhân viên tại cơ quan trung tâm công ty gốc phải có khả năng quản trị, kiểm soát và phối hợp với các chi nhánh ở tại địa phơng khác nhau trên thế giới. Hai đội ngũ nhân viên này có nhiều quan hệ với nhau, đặc biệt là khi nhân viên ở cơ quan đầu não thờng chọn lựa và đánh giá những ai trực tiếp điều khiển các chi nhánh tại các nớc ngoài. Hai đội ngũ nhân viên này cũng có quan hệ với nhau khi nhân viên ở cơ quan trung tâm và chi nhánh phải đợc nhận thức đầy đủ về việc sẵn sáng chấp nhận sự cân đối giữa nhu cầu thích ứng với các khác biệt về môi trờng địa phơng và nhu cầu đạt đợc tính hiệu quả ở nớc ngoài.
Cán cân của sự cân đối này là phức tạp, lệ thuộc và những yếu tố nh: Quan điểm, chính sách hoạt động của công ty; và vào việc các hoạt động tại các nớc khác nhau của công ty có thể đợc lợi ích bao nhiêu từ sự độc lập so với sự hoạt động liên kết đa phơng hoá ở nớc ngoài. Các chí nhánh của công ty hoạt động khá độc lập ở nớc ngoài thì công ty ít phải nổ lực nhiều hơn trong việc đa ra các hoạt động tiêu chuẩn, hay những thể chế, những chính sách có tính chất rộng áp dụng ở nhiều nớc. Bất cứ ở một công ty đa quốc gia nào khi tổ chức một hệ thống vệ tinh thì nó cũng có thể gặp phải những khó khăn do kỹ thuật, chính sách và phông cách quản trị mà nó sử dụng ở nơi này nhng sang nơi khác nó chỉ có thể áp dụng đợc một phần. Các nhà quản trị của các công ty đa quốc gia tại nơi trung tâm, hay chi nhánh, phải chịu trách nhiệm giới thiệu các hoạt động mới của mình cho quốc gia có chi nhánh nhằm làm tăng thêm sự hiểu biết và quan hệ tốt lẫn nhau.
2.2 Trách nhiệm của các nhà quản trị cấp cao ở nớc ngoài.2.2.1 Quản trị các chi nhánh. 2.2.1 Quản trị các chi nhánh.
Các nhà quản trị cấp cao ở các chi nhánh ở nớc ngoài thờng có nhiều nhiệm vụ và phức tạp hơn so với những nhà quản trị có cùng qui mô hoạt động ở nớc nhà. Dù các chi nhánh ở nớc ngoài thờng có qui mô nhỏ hơn nhiều so với công ty mẹ của chúng, những nhà quản trị cấp cao thờng phải thực hiện những nhiệm vụ quản trị cấp cao. Các nhà quản trị cấp cao ở các chi nhánh là những ngời điều hành nhiệm vụ tổng quát hơn là các chuyên gia, chịu trách nhiệm về những chức năng vo cùng khác nhau, mất nhiều thời gian hơn cho công việc, mất nhiều thời gian cho việc duy trì các mối quan hệ với bên ngoài nh quần
chúng nhân dân, Chính phủ và các hoạt động công cộng khác. Những nhà quản trị chi nhánh với trách nhiệm về chi phí và lợi nhuận phải đảm bảo đợc về chi phí phải thấp hơn và lợi nhuận phải cao hơn ở nội địa vẫn đang thực hiện.
2.2.2 Chuyển đi của cơ quan trung tâm.
Đội ngũ nhân viên cơ quan đầu não của công ty ở nớc ngoài phải có nhiệm vụ: 1. Quan hệ với những nhà chức trách cấp cao ở nhiều quốc gia.
2. Trải qua những chuyến đi đầy khó khăn ở nớc ngoài.
3. Đối với những khó khăn, nếu họ đợc thăng chức hoàn toàn phải thông qua lãnh đạo của trung tâm công ty ở nớc nhà của họ.
Đội ngũ nhân viên của công ty gốc chịu trách nhiệm về những hoạt động kinh doanh quốc tế, cần phải thờng xuyên phối hợp với các nhà chức trách cấp cao ở nớc ngoài. Những hoạt động nh xây dựng hay mở rộng nhà máy, buôn bán công nghệ, đánh giá các hoạt động tiền tệ, đòi hỏi phải có nhiều sự phối hợp của đội ngũ nhân viên của công ty gốc trong suốt các chuyến đi ra nớc ngoài của họ. Tuy nhiên trờng hợp, nhiệm vụ của họ còn khó khăn hơn nhiệm vụ của các nhà quản trị tại chi nhánh, do họ phải rời khỏi nớc nhà trong một thời gian dài để cố tìm đợc mối quan hệ tốt và sự tin tởng của nhân viên chính quyền ở nhiều nớc. Ngay cả khi họ không gặp phải những chuyến đi đầy khó khăn ở nớc ngoài thì họ cũng có thể lúng túng trong những trách nhiệm ở nớc ngoài, và việc thăng chức của họ lại phụ thuộc và hoạt động ở trong nớc.
2.3 Những khó khăn về liên lạc trong công việc.2.3.1 Sự diễn dịch. 2.3.1 Sự diễn dịch.
Quá trình quan hệ quốc tế phức tạp và thờng bị hiểu sai nhiều so với hoạt động quan hệ liên lạc nội địa. Các nhà quản trị quốc tế phải liên lạc nhiều với nhau để đảm bảo rằng thông tin về các hoạt động trong nớc và chi nhánh đều đợc hiểu đúng. Điều này phức tạp do chi phí gọi điện thoại và gởi điện tín ra nớc ngoài, các vùng thuộc muỳi giờ khác nhau và sự trao đổi bằng th từ chậm hơn.
Hoạt động liên lạc giữa các nhà quản trị có ngôn ngữ bản xứ khác nhau và bị tác động của nhiều ngôn ngữ. Quá trình liên lạc, các chỉ thị và sổ sách có thể đợc dịch điều này làm mất thời gian và chi phí. Nếu đồng ngôn ngữ thì nội dung có thể đợc hiểu đúng hoàn toàn ở nớc ngoài, nếu dùng ngon ngữ thứ hai thì thời gian hiểu sẽ chậm hơn. Do nhiều khó khăn trong vấn đề thông tin liên lạc mà một nhà quản trị khi làm việc ở nớc ngoài phải làm việc nhiều hơn đối với những công việc có cùng tính chất và trình độ ở trong nớc. Công ty mẹ thờng không nhìn thấy những tính không hiệu quả vốn có này. nhng nhà quản trị tại các chi nhánh lại luôn gánh chịu.
Do những nhận thức, ý tởng thuộc màu sắc văn hoá khác nhau về cái đợc chuyển giao và tiếp nhận trong hoạt động liên lạc chính thúc. Các nhà quản trị quốc tế thờng lầm tởng rằng ngời ngoại quốc sẽ phản ứng giống nh đồng bào của họ đối với những vấn đề nh phong cách lãnh đạo và ra quyết định. Điều này thực sự khó khăn khi các dân tộc khác nhau tập trung lại đối với những dự án liên doanh. Những khó khăn này có thể đợc giảm đi nhờ sự hiểu biết văn hoá chung giữa các bên qua nhiều năm làm việc ở nớc ngoài.
2.3.2 Sử dụng tiếng Anh.
1. Rất nhiều hoạt động kinh doanh quốc tế đợc thực hiện bởi các công ty các quốc gia nói tiêng Anh.
2. Tiếng Anh đã và đang trở thành ngôn ngữ thứ hai quan trọng trên thế giới.
3. Hơn nữa các nhà kinh doanh không thể học đợc tất cả các ngôn ngữ của nơi công ty của họ hoạt động.
Tuy nhiên, sự hiểu biết về ngôn ngữ trong phạm vi công việc của nơi mà nhà quản trị hoạt động có thể giúp họ thích nghi với môi trờng nớc ngoài cũng nh đợc quần chúng ở đấy chấp nhận. Nhng dù họ rất thông thạo ngôn ngữ chung thì các nhà quản trị cũng nên tuyển dụng một thông dịch viên giỏi khi họ có những cuộc thảo luận quan trọng, nh trong các cuộc đàm phán, thơng lợng.
2.4 Sự cô lập.
Các nhà quản trị quốc tế bị cô lập và có ít phơng tiện để gần gũi các chuyên gia và đội ngũ nhân viên. Một nhà quản trị tại chi nhánh ở nớc ngoài phải có khả năng hoạt động độc lập vì nhiều chức năng của các nhân viên đợc ủng hộ ở nớc ngoài để giảm chi phí. Tại các công ty mẹ, các nhà quản trị có thể dễ dàng đi bộ tới văn phòng kế tiếp hay gọi điện thoại một lần để xin lời khuyên của chuyên gia. Nhng nhà quản trị chi nhánh ở nớc ngoài phải tin tởng rất cao vào sự đánh giá độc lập của bản thân.
Khi ra nớc ngoài, các nhân viên của công ty mẹ có thể cùng gặp phải sự cô lập nh các nhà quản trị tại chi nhánh ở nớc ngoài, nhng họ lại có thêm sự cách ly trong cuộc sống riêng t của họ. Dù nhiều vị trí làm việc trong nớc cũng yêu cầu phải đi xa, nhng các chuyến đi trong nớc thờng diễn ra trong khoảng thời gian ngắn hơn, họ đợc thoải mái nhiều hơn khi trở về nhà sau vài tuần đi xa.