7. Kết cấu của luận văn
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực laođộng tại một số doanh nghiệp và bà
Thƣơng mại Thái Bình
1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số doanh nghiệp
1.5.1.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Công ty Apple
Tạo động lực cho nhân viên chỉ duy nhất trao thưởng bằng vật chất để thúc đẩy họ thì bạn sẽ nhận được năng suất hạng B. Điều khiến một người phát huy khả năng tiềm ẩn, làm việc đến qn mình, có được chất lượng công việc xuất sắc sẽ phụ thuộc khá nhiều vào mức độ hiểu biết về bản chất con người của nhà quản trị. Những kỹ năng cơ bản bao gồm lời nói, việc làm và hành động được thể hiện bằng lời khen, sự công nhận tài năng hay một cái ôm chia sẽ từ người lãnh đạo lại mang đến hiệu quả bất ngờ trong việc tạo ra năng suất hạng A.
Đó là căn nguyên cơ bản để những lãnh đạo thúc đẩy nhân viên của mình làm những việc tưởng như bất khả thi, vượt giới hạn mà chính họ dựng nên, và tạo ra những thành quả phi thường. Cách học thông minh nhất là học từ quá khứ.
Khi Steve Jobs quay trở lại lãnh đạo Apple lần hai vào năm 1997, công ty này đang đứng trên bờ vực phá sản. Apple đã bị Microsoft loại khỏi mảng hệ điều hành máy tính cá nhân, và ngay cả bản thân cơng ty khơng cịn sáng tạo được một sản phẩm nào khác ngoài chiếc Macintosh năm 1985.
Tất cả nhân viên trong công ty, bao gồm cả những nhân viên xuất sắc đều cảm thấy như bị đánh bại, mất sinh lực và cạn kiệt ý tưởng.Jobs nhận biết được tình hình và cách thức để vực dậy tinh thần mọi người của ông là điểm khởi nguồn cho chiến dịch “Think Different" (Suy nghĩ khác).
Không tăng lương, khơng thưởng, khơng tuyển nhân sự mới, khơng gì cả ngoài trừ những con người cũ. Jobs cùng người bạn thân là Lee Clow (giám đốc sáng tạo ở Chiat Day) cảm nhận được Apple là một trong những thương hiệu tuyệt vời nhất trên thế giới và chắc chắn là một trong năm thương hiệu hàng đầu dựa trên sự kết hợp của cảm xúc.
Chính vì vậy, họ có ý định tạo ra một chiến dịch quảng bá thương hiệu. Chiến dịch sẽ nói về sáng tạo. Nó khơng chỉ hướng trực tiếp vào những khách hàng tiềm năng mà còn hướng tới chính những nhân viên của cơng ty. Ở Apple, mọi người đã qn mình là ai. Có một cách để nhớ bạn là ai, đó là nhớ ai là người hùng của bạn. Đây là cốt lõi của chiến dịch “Think Different” và là cách thức thúc đẩy nhân viên tuyệt vời bằng sức mạnh tinh thần của Steve Jobs.
1.5.1.2. Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn CocaCola Việt Nam
Công ty trách nhiệm hữu hạn CocaCola Việt Nam là công ty được đầu tư 100% vốn từ tập đoàn CocaCola, một trong những tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới.
Công ty CocaCola thường xuyên luân chuyển cán bộ đến các vị trí khác nhau để tìm ra lĩnh vực phù hợp nhất với họ nhằm giữ chân nhân tài. Thông thường, cơng ty sẽ bố trí các nhà quản trị vào các bộ phận khác nhau với thời gian vài tháng. Nếu thấy họ thực sự phù hợp với bộ phận nào thì CocaCola sẽ bố trí chính thức họ vào bộ phận đó để khai thác hết khả năng của họ. Điều này giúp cho cơng ty thuận lợi trong q trình bố trí lao động và giúp cơng ty có được lợi thế cạnh tranh về nhân lực cũng như chất lượng sản phẩm và giá bán.
Công ty CocaCola có chiến lược nhân sự rất tốt được thể hiện như sau:
- Phát triển đội ngũ lao động đa dạng và tài năng. CocaCola đã lập mục tiêu là tạo lập mơi trường làm việc mà nơi đó thu hút, phát triển và giữ lại một đội ngũ nhân viên đa dạng và tài năng. CocaCola khuyến khích mỗi cá nhân
phát triển những chun mơn, sở trường của họ, giúp đỡ mọi người dùng tài năng của mình vào cơng việc kinh doanh.
- Mơi trường làm việc công bằng: Là một thành viên của United Nations
Global Compact, công ty đã cam kết để duy trì lao động được thừa nhận quốc tế về tiêu chuẩn con người, CocaCola luôn tạo ra môi trường làm việc cơng bằng với mọi thành viên, ai cũng có cơ hội thăng tiến nếu họ khẳng định được năng lực của mình.
- Phát triển nghề nghiệp: Các thành viên mới đều được phân bổ một người hướng dẫn chính thức, nhưng sau đó họ đều có quyền chọn người hướng dẫn cho riêng mình. Tất cả nhân viên sẽ được hỏi về con đường sự nghiệp mong muốn của mình và hơn một nửa các đề nghị đã được thực hiện thơng qua việc hình thành các vị trí mới, thăng chức và hốn chuyển việc giữa các bộ phận.
- Thu hút nhân viên: Khi công ty thay đổi cơ cấu, họ đã cố gắng giao tiếp
một cách cởi mở với nhân viên về cái mà họ đang làm, tại sao và nó ảnh hưởng đến họ như thế nào. Cơng ty cũng tìm kiếm sự phản hồi và trả lời bất cứ những lo lắng nào.
- Đề cao sự quan tâm và phàn nàn: Nhân viên của cơng ty có thể nói lên
sự phàn nàn hoặc quan tâm qua một số kênh khác nhau. Triết lý thơng thống của cơng ty khuyến khích nhân viên nêu lên những sự quan tâm đối với bất kỳ cấp độ quản lý nào, bao gồm cả giám đốc điều hành. Quá trình xử lý những phàn nàn luôn sẵn sàng cho tất cả những nhân viên bằng những hợp đồng thỏa thuận chung.
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Hợp tác Lao động và Thương mại Thái Bình Hợp tác Lao động và Thương mại Thái Bình
Để công tác tạo động lực cho người lao động đạt kết quả tốt, công ty cần áp dụng song song giải pháp kích thích vật chất và kích thích tinh thần. Trong đó, các giải pháp kích thích tinh thần cần được xây dựng phong phú, phù hợp với nhu cầu của người lao động.
Tiểu kết chƣơng 1
Trong bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào thì nguồn nhân lực ln được coi là nguồn lực quan trọng nhất. Chính vì vậy con người là yếu tố cấu thành, cùng vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức. Vì thế, vấn đề tạo động lực lao động phát huy tính tích cực của con người ln chiếm vị trí hàng đầu trong bất kì một tổ chức hay doanh nghiệp nào. Để có thề đứng vững trên thị trưởng và phát triển bền vững, doanh nghiệp cần phải duy trì được đội ngũ cơng nhân ổn định, có năng lực. Để thực hiện được điều này địi hỏi những người làm cơng tác quản lý phải ln tìm tịi, nghiên cứu, để đưa ra được những giải pháp tạo động lực cho người lao động, nhằm khuyến khích họ nỗ lực làm việc, ổn định tư tưởng, xác định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Chương 1 của đề tài đã trình bày và hệ thống hóa các cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, trong đó tác giả đã tìm hiểu các khái niệm về nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu, động cơ lao động, lợi ích, động lực lao động. Và để làm rõ hơn về bản chất của tạo động lực, Chương 1 cũng đã đưa ra các học thuyết có liên quan đến tạo động lực lao động và phương hướng vận dụng các học thuyết này vào hệ thống lý thuyết về việc xây dựng và tổ ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, các kinh nghiệm tạo động lực tại một số đơn vị để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Hợp tác Lao động và Thương mại Thái Bình và tiếp tục đi sâu nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty. Nội dung này sẽ được trình bày cụ thể trong Chương 2 của Luận văn.
Chƣơng 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HỢP TÁC LAO ĐỘNG