CHƯƠNG 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
2.4. Đánh giá chung
2.4.1. Những thành công đạt được
Thứ nhất, các nhà quản trị của Viettel Telecom đã có tiếp cận với lý thuyết giá trị và có sự quan tâm đến công tác quản trị thị trường chiến lược trong kinh doanh dịch vụ viễn thông. Nhờ vậy, các công ty con, các chi nhánh, đại lý, cửa hàng của Viettel Telecom đều rất chú trọng đến việc quan tâm đến khách hàng, thỏa mãn lợi ích cho khách hàng đồng thời tăng cường các lợi ích khác bên cạnh độ thỏa dụng của dịch vụ sẵn có để tạo nên lợi thế cạnh tranh riêng. Các giá trị gia tăng cung cấp cho khách hàng ngày càng phong phú và đa dạng, đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng.
Thứ hai, Viettel Telecom đã làm tốt công tác phân đoạn thị trường, xác định rõ ràng đoạn thị trường doanh nghiệp có thể đáp ứng cũng như đưa ra những chiến lược, những điều chỉnh phù hợp với phân đoạn thị trường đó.
Thứ ba, Viettel Telecom đang tiếp tục phát triển mạng lưới cung cấp dịch vụ viễn thông mở rộng (dịch vụ số) khắp các tỉnh thành trong cả nước để phục vụ tốt hơn việc tìm kiếm khách hàng và đáp ứng tối ưu chất lượng dịch vụ cho các nhu cầu của khách hàng.
Thứ tư, hoạt động nghiên cứu thị trường kinh doanh dịch vụ viễn thông, đặc biệt là nghiên cứu về khách hàng đã được Viettel Telecom chú trọng hơn và quán triệt đến các công ty, các chi nhánh, các phòng ban chức năng, trung tâm tại các tỉnh, thành phố trên cả nước. Điều này đã tạo ra những yếu tố thuận lợi nhất định để phục vụ tốt hơn cho việc quản trị thị trường chiến lược.
2.4.2. Những vấn đề còn tồn tại
Thứ nhất, để triển khai quản trị thị trường chiến lược cần có sự vào cuộc của tất cả các bộ phận quản trị, mọi bộ phận chức năng của Viettel Telecom, thậm chí là cả tập đoàn Viettel để thực hiện mục tiêu chung. Nhưng trong thực tế thì mối quan hệ giữa các phòng ban, trung tâm, các chi nhánh với nhau thường mang tính chất cá nhân, đôi khi gây ra mâu thuẫn lợi ích khi cung ứng dịch vụ cho khách hàng, hoặc đôi khi có những mâu thuẫn nảy sinh do không hiểu tường tận chức năng của các phòng ban, chức năng, trung tâm hoặc chi nhánh khác nhau. Mặt khác trong mỗi bộ phận của một tổ chức, thông thường các chức năng công tác đều có khả năng ảnh hưởng khác nhau đến việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Theo quan điểm marketing, tất cả các phòng ban chức năng, các chi nhánh, công ty con và các thành viên của Viettel Telecom cần lấy khách hàng làm trung tâm để cùng hợp tác với nhau nhằm thoả mãn cao hơn nữa nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Nhưng
hiện nay tại Viettel Telecom trong nhiều bộ phận chức năng, thậm chí trong đội ngũ lãnh đạo vẫn còn có hiện tượng cho rằng quản trị thị trường chiến lược là phần công việc riêng của bộ phận Marketing, các bộ phận quản trị khác không coi đó là một phần công việc bắt buộc của các bộ phận đó.
Thứ hai, mặc dù Viettel Telecom đã cố gắng xây dựng được một chiến lược marketing hoàn chỉnh gắn với thị trường chiến lược, nhưng vẫn chưa có các chương trình kế hoạch hoạt động marketing mang tính đồng bộ toàn diện, chưa có chương trình Marketing riêng biệt nhằm đáp ứng thị trường chiến lược hoặc nếu có thì chương trình Marketing cho thị trường chiến lược cũng chỉ dựa trên nền tảng của chương trình Marketing chung và thay đổi một vài điểm khác biệt.
Thứ ba, hiện nay Viettel Telecom vẫn chưa có một mô hình cụ thể cho quản trị thị trường chiến lược để các chi nhánh, phòng ban chức năng có thể triển khai áp dụng và phối hợp thực hiện. Mặc dù, các nhà quản trị của Viettel Telecom có định hình và tư duy về nó, song tư duy còn rời rạc nên chưa đủ xây dựng, vận dụng mô hình, phân công nhiệm vụ một cách rạch ròi cho các bộ phận chức năng trong thực tiễn kinh doanh của mình.
Thứ tư, việc tiến hành điều tra, nghiên cứu thị trường của Viettel Telecom chưa đồng bộ, mới chỉ tập trung thu thập thông tin ghi chép nội bộ, chưa chú trọng cập nhật thông tin trên toàn bộ thị trường, do vậy khi Viettel Telecom muốn mở rộng thị trường chiến lược của mình hoặc muốn phản ứng nhanh lại sự thay đổi thì chưa đủ thông tin để ra quyết định, dẫn đến có thể bị động trong một số trường hợp thay đổi của các đoạn thị trường viễn thông chiến lược.
Thứ năm, việc cung cấp các gói dịch vụ khác biệt cho mỗi nhóm khách hàng của Viettel Telecom hiện nay vẫn còn nhiều điểm tương đồng, chưa thực sự làm rõ sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng. Nói cách khác, Viettel Telecom đang lựa chọn phương thức cung ứng những giá trị giống nhau cho tất cả các đoạn thị trường kể cả thị trường chiến lược.
2.4.3. Nguyên nhân
a. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, thị trường dịch vụ viễn thông hiện nay đang chịu sự chi phối của ba doanh nghiệp viễn thông lớn của Nhà nước là Viettel Telecom, VinaPhone và MobiFone. Chính vì vậy, Viettel Telecom phải chịu sự kiểm soát và điều tiết rất lớn từ phía cơ quan nhà nước, nên dù có chiến lược kinh doanh nhất định cũng khó có thể thực hiện hết được như
98
những gì mong muốn. Bên cạnh đó, do chính sách hạn chế của Nhà nước trong thời gian qua, nguồn vốn đầu tư vào viễn thông chủ yếu là nguồn vốn Nhà nước. Điều này làm cho việc phát triển hạ tầng cơ sở đáp ứng cho tốc độ gia tăng của ngành viễn thông còn có khoảng cách chênh lệnh lớn, dẫn tới nhiều phương án kinh doanh của Viettel Telecom khó triển khai được theo đúng hiệu quả mong muốn. Ngoài ra, với vai trò đầu tàu, Viettel Telecom thường được Nhà nước giao các trọng trách lớn như phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông và cho các doanh nghiệp viễn thông khác dùng chung cơ sở hạ tầng. Điều này cũng ngăn cản không nhỏ đến chất lượng dịch vụ viễn thông và hoạt động kinh doanh của Viettel Telecom.
Thứ hai, nhận thức của khách hàng, ngân sách tiêu dùng các dịch vụ viễn thông của người tiêu dùng Việt Nam còn chưa cao, chưa nhiều. Vì vậy, một số lượng không nhỏ khách hàng chưa chắc đã đặt yếu tố chất lượng dịch vụ lên hàng đầu mà bị hấp dẫn với yếu tố giá cả rẻ hơn khi quyết định lựa chọn để sử dụng.
Thứ ba, về lĩnh vực nghiên cứu phát triển, Việt Nam đã có thị trường khoa học công nghệ, nhưng vấn nạn vi phạm bản quyền và vấn đề vi phạm quyền sở hữu trí tuệ vẫn diễn ra khá phổ biến, hoạt động sở hữu trí tuệ chưa được quản lý Nhà nước một cách chặt chẽ. Vì vậy, sẽ rất khó để đầu tư nghiên cứu phát triển những công nghệ viễn thông mới mang đặc thù của Việt Nam như Hàn Quốc và Trung Quốc đã làm được.
b. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, đa phần các nhà quản trị tại Viettel Telecom, đặc biệt là cấp chi nhánh chưa nhận thức rõ vai trò ý nghĩa của hoạt động quản trị thị trường chiến lược, chưa thực sự có tầm nhìn dài hạn. Đa phần vẫn giữ tư duy quản trị theo lối kế hoạch hóa từng năm một, trọng phát triển các chiến lược marketing trung và ngắn hạn.
Thứ hai, trình độ nhân lực nói chung của Viettel Telecom ở một số bộ phận cốt lõi là cao so với mặt bằng chung của ngành viễn thông, tuy nhiên ở phạm vi các chi nhánh thì ngoại trừ các vị trí cấp cao, còn lại nhân sự bán hàng mặc dù có năng lực, sự nhiệt tình nhưng có kỹ năng và kinh nghiệm chưa cao. Ngoại trừ một bộ phận nhân sự làm việc trực tiếp tại văn phòng thì một số đông nhân lực làm việc tại các trung tâm, cửa hàng và một số phòng giao dịch có trình độ phổ thông, có sự phụ thuộc lớn vào các chỉ đạo, hướng dẫn từ các nhà quản lý mà ít khi có những suy nghĩ sáng tạo, nâng cao hiệu quả công việc. Điều này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và hiệu suất hoàn thành mục tiêu chiến lược trên các thị trường.
Thứ ba, sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng, trung tâm trong Tổng công ty hoặc giữa các chi nhánh chưa chặt chẽ, chưa thực sự ăn khớp, khiến nhiều hoạt động kinh doanh, quản trị còn xảy ra những chồng chéo, thậm chí còn xảy ra tình trạng cạnh tranh giành khách hàng, giành địa bàn, tạo một hình ảnh chưa thực sự chuyên nghiệp và văn minh. Sự phối hợp chưa tốt giữa các bộ phận chức năng của Viettel Telecom cũng làm gia tăng chi phí hoạt động của Viettel Telecom tại các khu vực thị trường chiến lược trọng yếu, đặc biệt là thị trường các tỉnh, thành phố lớn như: Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Quảng Ninh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Dương,...
100
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA TỔNG
CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL