Mức độ đánh giá
Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Công ty xác định rõ ràng nhu cầu
đào tạo và phát triển nhân lực
28.0 54.0 10.0 4.0 4.0 Công ty đề ra mục tiêu rõ ràng khi
đào tạo nhân sự
14.0 62.0 14.0 6.0 4.0
Lựa chọn đối tƣợng tham gia đào tạo hợp lý, hiệu quả, tránh lãng phí nguồn nhân lực
18.0 56.0 16.0 6.0 4.0
Công ty xây dựng chƣơng trình và chọn lựa phƣơng pháp giảng dạy
67 phù hợp
Đánh giá chất lƣợng đào tạo sau mỗi khóa học
20.0 58.0 12.0 6.0 4.0
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Bảng số liệu mục tiêu đào tạo của CTCP Hƣng Phú cho thấy, đánh giá của NLĐ trong công ty về việc xác định các mục tiêu đào tạo khá, tốt. Trong đó công ty xác định rõ ràng nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực, đề ra mục tiêu rõ ràng khi đào tạo nhân sự, lựa chọn đối tƣợng tham gia đào tạo hợp lý, hiệu quả, tránh lãng phí NNL; xây dựng chƣơng trình và chọn lựa phƣơng pháp giảng dạy phù hợp; và đánh giá chất lƣợng đào tạo sau mỗi khóa học. Qua bảng số liệu khảo sát trên sẽ giúp công ty cải tạo tốt hơn về chất lƣợng xác định các mục tiêu đào tạo của công ty nhằm phát triển công ty ngày càng lớn mạnh và cải thiện đƣợc nhiều điều còn thiếu và giúp cho công ty ngày càng nhiều ngƣời biết tới, tạo nên sự uy tín cho doanh nghiệp.
Bốn là, văn hóa doanh nghiệp: Bầu không khí văn hóa đƣợc xem nhƣ là
hệ thống giá trị, niềm tin và các thói quen đƣợc chia sẻ trong phạm vi một doanh nghiệp, tác động và cấu trúc doanh nghiệp tạo ra các chuẩn mực hành vi. Hàng năm ủng hộ xây dựng các trƣơng học, các nhà tình thƣơng, tình nghĩa, khuyến học, chăm lo cuộc sống của các bà mẹ anh hùng liệt sĩ, những ngƣơi có công với cách mạng, nạn nhân chất độc da cam…Văn phòng công ty đƣợc trang bị đầy đủ tiện nghi đảm bảo môi trƣơng làm việc thuận lợi cho ngƣơi lao động, luôn cho NLĐ biết các chế độ và nội quy – quy chế, văn bản ban hành thông qua bảng thông tin đƣợc đặt dƣới xí nghiệp và phòng ban. Các nội dung của bộ luật lao động hiện hành đƣợc thực hiện nghiêm túc thông qua: Hợp đồng lao động, an toàn lao động, vấn đề lao động nữ, BHXH-BHYT, trợ cấp thất nghiệp…
Năm là, cơ cấu tổ chức: Cách sắp xếp bộ máy của công ty áp dụng mô
hình trực tuyến chức năng, các quyết định quan trọng đều đƣợc hình thành ở cấp cao nhất và thực thi ở cấp thấp hơn, nhằm tạo sự thống nhất trong đội ngũ
68
NLĐ, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp đƣợc phát huy, tăng năng suất trong công việc. Xác định các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn giữa con ngƣơi đảm bảo công việc là yếu tố quan trọng đạt kết quả kinh doanh của công ty.
Sáu là, nhân tố NLĐ và nhà quản trị: Theo cách tiếp cận khác nhau, các
nhà lãnh đạo cần biết rằng họ là những ngƣời chịu trách nhiệm xây dựng mối quan hệ dựa trên lòng tin, sự tôn trọng, đạo đức làm việc, sự tha thứ và trách nhiệm giải trình. Các nhà lãnh đạo phải là ngƣời làm gƣơng, thực hiện các hành vi mà họ muốn thấy, giao tiếp tốt với đội của họ, và cho phép các thành viên trong nhóm của họ để đáp ứng hoặc vƣợt tiêu chuẩn thiết lập. Điều này không có nghĩa là mối quan hệ không nằm trong một con đƣờng hai chiều mà nó có nghĩa là nhà lãnh đạo có quyền sở hữu và trách nhiệm trong đó. Bí quyết chính để NLĐ cảm thấy đƣợc tôn trọng đƣợc thể hiện thông qua việc NSDLĐ không bị NLĐ đánh giá là ngƣời quá rộng rãi hoặc quá chặt chẽ, mà là ngƣời khôn ngoan, có khả năng xây dựng một doanh nghiệp thành công. Theo đó, nhà quản lý nên xây dựng các quy tắc nhất định và cho NLĐ hiểu thành công của họ phụ thuộc vào thái độ tôn trọng các quy tắc đó trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau, thể hiện qua thái độ làm việc tích cực.
2.4.2. Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài
Một là, bối cảnh kinh tế: Bối cảnh kinh tế nhƣ đã phân tích ở trên có ảnh hƣởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là trong quá trình QTNL. Đặc biệt, trong bối cảnh thế giới cũng nhƣ Việt Nam hiện nay đang chịu ảnh hƣởng bởi đại dịch COVID-19, tỷ lệ các doanh nghiệp gặp khó khăn, phá sản ngày càng tăng cao. Do đó, có thể khẳng định, bối cảnh kinh tế suy giảm hay phát triển cũng khiến cho các doanh nghiệp phá sản/gặp khó khăn hay phát triển theo.
Hai là, dân số lực lượng lao động: Dân số có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến thị trƣờng lao động cũng nhƣ quá trình QTNL vì nó phản ánh nguồn cung cấp
69
lao động trên thị trƣờng và là cơ sở quan trọng cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung nhân lực cho các doanh nghiệp.Việt Nam là quốc gia có lực lƣợng lao động trẻ và là nguồn cung cấp dồi dào cho các công ty. Tuy nhiên nguồn lao động chƣa thật sự chất lƣợng. Hiện nay, Việt Nam chỉ có khoảng 18% lao động đã qua đào tạo, thêm vào đó là cơ cấu trình độ bất hợp lý. Lực lƣơng công nhân, lao động lành nghề còn hạn chế. Điều này ảnh hƣởng đến năng suất, chất lƣợng, khả năng sáng tạo vào đổi mới của ngƣơi lao động trong doanh nghiệp.
Ba là, chính sách pháp luật: Luật pháp ảnh hƣởng rất lớn đến công tác
QTNL. Ở Việt Nam, các văn bản pháp luật liên quan đến NLĐ ngày càng tăng, theo hƣớng có lợi cho NLĐ. Do đó, để có thể thu hút và “giữ chân” NLĐ giỏi, có chuyên môn, NSDLĐ cần thực hiện nghiêm túc các quy định của pháp luật và tăng cƣờng các chính sách đãi ngộ phù hợp cho NLĐ.
Bốn là, văn hóa – xã hội: Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nƣớc, mỗi
vùng cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến QTNL đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm dịch vụ… Vì vậy, thói quen của khách hàng ảnh hƣởng đến sự phát triển của công ty. Đây cũng chính là thách thức lớn trong chiến lƣợc kinh doanh của công ty trong thời gian tới.
Năm là, khoa học – kỹ thuật: Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển
mạnh mẽ, tạo điều kiện cho công ty đầu tƣ trang thiết bị hiện đại và cũng tạo điều kiện NLĐ đƣợc học hỏi những công nghệ mới phát triển quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, cải tiến công nghệ phục vụ tốt nhất cho quá trình sản xuất kinh doanh.
Sáu là, khách hàng: Khách hàng ngày càng khó tính hơn trong việc lựa
chọn sản phẩm của mình, việc làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng luôn đƣợc công ty quan tâm, trong thời gian tới công ty tiếp tục thực hiện chính
70
sách ƣu đãi với khách hàng, khi mua sản phẩm sẽ đƣợc: Chiết khấu, khuyến mại, cũng nhau hoàn thiện công tác hậu mãi cho các sản phẩm của công ty.
Bảy là, đối thủ cạnh tranh: Hiện nay, các công ty làm về sản xuất vải và
tơ sợi ở Việt Nam ngày càng nhiều. Chính vì vậy, mức độ cạnh tranh của thị trƣờng vải, tơ sợi ngày càng cao. Từ thực trạng này, công ty cần tiếp tục nghiên cứu, tổ kết thực tiễn để tìm hiểu sâu hơn về các thế mạnh của các công ty đang cạnh tranh với mình, về độ bao phủ của thị trƣờng để có kế hoạch, chiến lƣợc kinh doanh của công ty.
Tiểu kết Chƣơng 2
Trên cơ sở lý thuyết đã nêu ở chƣơng 1 về QTNL và những nội dung của công tác QTNL. Trong chƣơng 2, luận văn đã tổng hợp và hệ thống lại những số liệu, tƣ liệu thực tế liên quan đến NNL trong CTCP Hƣng Phú, kết hợp với phƣơng pháp chuyên gia để phân tích, đánh giá và làm rõ thực trạng NNL và công tác QTNL của công ty thời gian qua (giai đoạn 2017- 2019). Luận văn đã chỉ ra những kết quả đạt đƣợc, nhƣng bất cập, hạn chế, nguyên nhân và những vấn đề còn tồn tại. Chƣơng 2 của luận văn đã hoàn thành các nội dung sau: Phân tích cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý và những đặc điểm cơ bản về kết quả SXKD của công ty. Phân tích thực trạng tình hình nhân lực của công ty theo cơ cấu về giới tính, độ tuổi, trình độ, ngành nghề đào tạo. Phân tích thực trạng QTNL của công ty hiện nay qua các công tác: hoạch định NNL, phân tích công việc và tuyển dụng, phân công bố trí và đề bạt bổ nhiệm NLĐ, đào tạo và phát triển, đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần NLĐ, quan hệ lao động. Phân tích những yếu tố ảnh hƣởng và những nguyên chính ảnh hƣởng chƣa tốt đến công tác QTNL tại CTCP Hƣng Phú.
71
CHƢƠNG 3. PHƢƠNG HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN HƢNG PHÚ 3.1. Phƣơng hƣớng
Dƣới sự tác động mạnh mẽ của CMCN 4.0, ngành dệt may không ngừng thay đổi về công nghệ và đòi hỏi chất lƣợng ngày càng cao của các sản phẩm dệt may. Để có thể đứng vững, tiến tới phát triển bền vững và ngày càng khẳng định đƣợc vị thế của mình trên thị trƣờng đòi hỏi ngành dệt may Việt Nam nói chung và CTCP Hƣng Phú nói riêng phải có những bƣớc đi chiến lƣợc đúng đắn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Bởi vậy, CTCP Hƣng Phú xác định con ngƣời luôn là nhân tố hàng đầu trong công cuộc đó và việc nâng cao chất lƣợng NNL luôn đƣợc Ban giám đốc Công ty coi là nhiệm vụ trọng tâm. Cụ thể:
Một là, xây dựng đƣợc đội ngũ nhân lực có chất lƣợng, có trình độ
chuyên môn nghiệp vụ cao làm chủ đƣợc kỹ thuật và công nghệ và đáp ứng tốt các yêu cầu, thách thức đặt ra đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty.
Hai là, quan tâm, tạo điều kiện về phụ cấp và thƣởng (ngoài lƣơng) cho
NLĐ.
Ba là, đầu tƣ trang thiết bị, máy móc hiện đại nhằm phục vụ công trình
lớn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Bốn là, tập trung triển khai, mở rộng điạ bàn, tăng cƣờng công tác tài
chính, có biện pháp thu hồi vốn hiệu quả, triển khai nhanh các công trình, hạng mục công trình còn dở dang, đảm bảo các sản phẩm đƣợc sản xuất ra đúng tiến độ, chất lƣợng cao, tạo uy tín cho khách hàng và đối tác.
Năm là, thực hiện theo nguyên tắc, đảm bảo việc làm, tạo điều kiện cho
NLĐ công tác tốt, đồng thời, đảm bảo an toàn lao động, đảm bảo sức khỏe, chế độ làm việc cho NLĐ. NSDLĐ cần có những chính sách đãi ngộ để thu
72
hút nhân tài, đặc biệt là cán bộ quản lý, những công nhân có năng lực và kỹ năng tay nghề cao.
Sáu là, phân bố lại lao động ở các phòng, ban, xí nghiệp cho phù hợp
tránh tình trạng đơn vị này thừa lao động nhƣng phòng kia thiếu.
Bảy là, xây dựng mức lƣơng hoàn chỉnh hơn tính toán chặt chẽ số NLĐ,
thƣờng xuyên kế hoạch hóa và kiểm tra, kiểm soát chỉ tiêu tăng NSLĐ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh nhất là lao động đòi hỏi trình độ kỹ thuật cao và kinh nghiệm.
Từ những phƣơng hƣớng nêu trên, CTCP Hƣng Phú cần có những giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả công tác QTNL tại Công ty.
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Hƣng Phú Công ty Cổ phần Hƣng Phú
3.2.1. Giải pháp về cơ cấu lại tổ chức trong công ty
Cơ cấu tổ chức là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Hiện tại, cơ cấu tổ chức của công ty còn cồng kềnh, tỷ lệ lao động gián tiếp còn cao, vấn đề tuyển chọn lao động còn chƣa thực sự công bằng, khoa học, việc phân công bố trí, sắp xếp lao động chƣa hợp lý. Do đó, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị công ty là điều cần thiết quyết định đến thành công hay thất bại đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong thực tiễn hoạt động của CTCP Hƣng Phú để tinh giảm cơ cấu bộ máy nên sát nhập Phòng nhân sự và Phòng điều hành sản xuất và nghiệp vụ theo thành Phòng Nhân sự và điều hành sản xuất. Phòng mới này sẽ có chức năng là tham mƣu giúp việc cho Ban giám đốc về công tác tổ chức nhân sự và công tác điều hành sản xuất của Công ty, chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc về các hoạt động đó trong nhiệm vụ, thẩm quyền đƣợc giao. Bên cạnh đó, hiện tại đội ngũ lao động gián tiếp của Công ty còn kém năng động. Do đó, công ty cần triển khai công việc không đƣợc linh hoạt, nên tinh giảm cơ cấu quản lý bằng
73
cách bớt các khâu trung gian và bổ sung thêm NLĐ vào các bộ phận còn thiếu NLĐ.
3.2.2. Giải pháp cho công tác tuyển dụng
Để có đƣợc NNL chất lƣợng cao, công ty cần có sự đầu tƣ thích đáng cho công tác tuyển chọn và thu hút nhân tài. Coi trọng khâu tuyển dụng: Công tác tuyển dụng đóng một vai trò rất quan trọng, công tác này quyết định đầu vào của công ty, góp phần tạo cho công ty có đội ngũ lao động có chất lƣợng, hiệu quả, thực sự có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và tay nghề cao. Một trong các giải pháp quan trọng để nâng cao chất lƣợng NNL là phải nâng cao chất lƣợng tuyển dụng. Hiện nay, tại CTCP Hƣng Phú đã ban hành Quy chế tuyển dụng, tuy nhiên, trên thực tế việc áp dụng này còn mang tính hình thức, hiệu quả tuyển dụng còn chƣa đƣợc nhƣ kỳ vọng. Vì thế để phát huy tối để vai trò của công tác tuyển dụng, công ty cần lƣu ý:
Một là, tuyển dụng phải đƣợc thực hiện nghiêm túc và đúng theo quy trình, quy chế tuyển dụng. Tuyển dụng phải đảm bảo đúng mục đích bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực. Tuyển dụng phải đúng ngƣời, đúng việc, vị trí cẩn tuyển dụng, đúng ngành nghề đƣợc đào tạo, đúng thời điểm và khách quan.
Hai là, công ty cần xây dựng phƣơng án tuyển chọn phù hợp với nhu cầu của công ty, và khuyến khích tuyển chọn NLĐ có nhiều kinh nghiệm, có tay nghề.
Ba là, cần quan tâm khai thác và tạo điều kiện sử dụng nguồn tuyển dụng bên trong công ty, thuyên chuyển lao động phù hợp, tạo động lực cho mọi NLĐ cùng phấn đấu để có cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp. Điều này giúp NLĐ gắn bó hơn với công ty làm việc tích cực hơn, đồng thời không làm cho số lƣợng nhân lực tăng thêm và giảm chi phí cho tuyển dụng.
Bốn là, đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, để tuyển dụng đƣợc lao động có chất lƣợng cao, công ty cần sử dụng nhiều phƣơng pháp tuyển dụng khác nhƣ: chủ động liên hệ với các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp đào
74
tạo chuyên ngành về kinh tế, kỹ thuật, công nghệ… để đƣợc giới thiệu các sinh viên tốt nghiệp khá, giỏi, có năng lực, có thành tích xuất sắc; liên kết với các trƣờng dạy nghề hoặc trung tâm giới thiệu việc làm uy tín để tăng số lƣợng nguồn tuyển mộ đƣợc qua các lần đăng tuyển.
Năm là, xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí công việc cụ thể và
yêu cầu với ứng viên với từng vị trí đó. Từ bản mô tả chức danh công việc đó để làm cơ sở đánh giá, tuyển chọn và đăng thông báo tuyển dụng.
Sáu là, việc tuyển chọn phải đƣợc thực hiện một cách công khai minh bạch
và công bằng tránh trƣờng hợp mối quan hệ thân quen. Về thông tin tuyển dụng cần phải đƣợc cung cấp một cách đầy đủ, công khai và công bố rộng rãi trên các kênh thông tin khác nhau (website công ty, website chuyên về tuyển dụng uy