Năm
Nội dung đào tạo
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) 1. Đào tạo kỹ năng lãnh
đạo quản lý 12 15,0 16 14,8 22 13,3
2. Đào tạo chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ chăm sóc khách hàng
65 81,3 90 88,3 138 83,6 3. Đào tạo một số kỹ năng
khác liên quan đến hoạt động của công ty nhƣ tin học, ngoại ngữ, phòng cháy chữa cháy….
3 3,7 2 1,9 5 3,1
Tổng 80 100 108 100 165 100
(Nguồn: Phòng Nhân sự, CTCP Hưng Phú)
Số liệu Bảng 2.8 cho thấy, phần lớn nội dung đào tạo dành cho bộ phận chuyên môn, kỹ thuật nghiệp vụ chăm sóc khách hàng. Trong 03 năm 2017, 2018, 2019 tỷ lệ đào tạo cho các bộ phận này lần lƣợt chiếm tới 81,3%, 88,3% và 83,6% trong tổng số lao động nằm trong kế hoạch đào tạo của đơn vị.
43
Một là, tổ chức các khóa tập huấn ngắn hạn mời các chuyên gia am hiểu
về chủ đề đến công ty chia sẻ, đào tạo cho cán bộ, NLĐ. NLĐ hoạt động kinh doanh và hƣớng dẫn viên đƣợc học lớp “Kỹ năng mềm trong kinh doanh”.
Lớp “Kỹ năng lãnh đạo và QTNL” dành cho cán bộ lãnh đạo quản lý. NhLĐ các phòng, ban khác đƣợc đào tạo nâng cao kỹ năng kinh doanh, kỹ thuật, kế toán - tài chính, an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy. NLĐ đƣợc đào tạo các lớp nâng cao tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và tiếp cận sử dụng những công nghệ mới trong sản xuất.
Hai là, phƣơng pháp đào tạo đƣợc thể hiện thông qua nhiều hình thức cụ
thể khác nhau nhằm phát huy tốt nhất năng lực sẵn có của doanh nghiệp, đồng thời tiết kiệm tối đa chi phí cho doanh nghiệp. Bên cạnh việc NLĐ đƣợc công ty cử đi đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn thỏa mãn điều kiện quy định của công ty nhƣ: lao động trong biên chế, lao động hợp đồng không xác định thời hạn,.. theo phƣơng án đƣợc duyệt từ lãnh đạo công ty sẽ đƣợc công ty chi trả 100 chi phí. Đối với NLĐ tự đăng ký các khóa học tại các cơ sở đào tạo ngoài xuất phát từ nhu cầu, nguyện vọng cá nhân muốn nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ đều phải tự túc kinh phí đào tạo. Theo số liệu đƣợc quyết toán từ Phòng Kế toán - Tài chính công ty thì nguồn kinh phí chi cho hoạt động đào tạo và bồi dƣỡng phát triển NNL của công ty cho 03 năm 2017, 2018 và 2019 lần lƣợt là 550,3 triệu đồng 620,6 triệu đồng và 750,5 triệu đồng. Trong 03 năm qua, chi phí đầu tƣ cho hoạt động đào tạo bồi dƣỡng phát triển nhân lực của công ty đều có sự tăng trƣởng qua các năm. Bên cạnh đó, để đáp ứng sự phát triển của công ty, Ban Lãnh đạo cũng yêu cầu mỗi NLĐ trong tất cả các phòng ban, xí nghiệp bộ phận phải tự nâng cao trình độ của chính mình, cập nhật những thông tin cần thiết, tự đào tạo trong quá trình công tác để bổ sung thêm kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp.
Kết quả khảo sát thu đƣợc cho thấy, những ngƣời tham gia khảo sát đánh giá cao việc các nội dung đƣợc đào tạo tại công ty.
44
Biểu đồ 2.1. Đánh giá của ngƣời tham gia khảo sát về sự phù hợp của nội dung đào tạo với công việc
(Nguồn: Kết quả khảo sát của đề tài)
Theo số liệu khảo sát cho thấy có 65 ngƣời tham gia nghiên cứu lựa chọn chỉ báo “hoàn toàn phù hợp”, chỉ có 15% lựa chọn phù hợp một phần. Nhƣ vậy, có thể thấy đại đa số nhân lực của công ty đánh giá cao sự phù hợp của nội dung đào tạo với công việc của mình. Tuy nhiên, vẫn còn 20 ngƣời tham gia nghiên cứu đánh giá nội dung đào tạo “không liên quan đến công việc”. Đây thực sự là một vấn đề trong việc xây dựng nội dung các khóa huấn luyện ngƣời lao động của công ty. Làm sao để nội dung đào tạo sát, phù hợp với thực tiễn SXKD hơn nữa.
Theo số liệu khảo sát cho thấy, với 05 tiêu chí đánh giá thì công tác đào tạo và phát triển tại Công ty ở mức khá chiếm tỷ lệ cao.
Hoàn toàn phù hợp 65% Phù hợp một phần 15% Không liên quan đến công việc 20%
45
Bảng 2.9. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty
Tiêu chí đánh giá Mức độ đánh giá theo thang điểm 1-10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Chất lƣợng phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo
0 0 3 4 20 25 18 20 5 5
Chất lƣợng nội dung và
phƣơng pháp đào tạo 0 0 2 3 10 12 20 28 10 12 Chất lƣợng của việc lập kế
hoạch và phát triển sự nghiệp của nhân viên
0 0 2 4 20 30 14 20 2 3
Việc bảo đảm kinh phí đào
tạo và phát triển nhân lực 0 0 0 0 5 10 25 30 13 17
(Nguồn: Kết quả khảo sát của đề tài)
Số liệu điều tra thể hiện, chất lƣợng của việc phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo đƣợc thực hiện tại công ty đƣợc đánh giá theo thang điểm từ 1-10 với mức độ đánh giá chủ yếu ở thang điểm từ 5-8 điểm với mức điểm dao động khoảng từ 18-25%. Kết quả khảo sát phần nào cho thấy, mặc dù đã có quy chế đào tạo tuyển dụng, quy trình đào tạo hợp lý nhƣng việc xác định nhu cầu đào tạo vẫn mang tính hình thức và chƣa mang lại hiệu quả cao.
Chỉ báo chất lƣợng nội dung và phƣơng pháp đào tạo đƣợc đánh giá theo thang điểm 10, trong đó, mức độ chủ yếu cũng từ 5-9 điểm với mức điểm dao động khoảng 10-28%. Sự đánh giá này thể hiện thực trạng nhƣ sau: chất lƣợng nội dung và chƣơng trình đào tạo của công ty luôn đạt mức khá. Điều này cũng cho thấy, quy trình đào tạo, kế hoạch đào tạo đƣợc triển khai theo năm và gắn sát với thực tiễn. Các nội dung đào tạo thiết thực về kiến thức cần
46
cho công việc và cơ bản đều xuất phát từ nhu cầu của đơn vị muốn đƣợc đào tạo. Các cơ sở đào tạo đều đƣợc chọn lựa, xét duyệt trƣớc khi ký hợp đồng. Đối với các hình thức đào tạo bồi huấn thƣờng xuyên cho các đối tƣợng quản lý vận hành trực tiếp thì đội ngũ giáo viên đều là các chuyên gia đầu ngành đƣợc mời về chia sẻ. Đội ngũ giáo viên này ngoài sự chuyên sâu về kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý vận hành thiết bị còn đƣợc trang bị thêm kiến thức về phƣơng pháp giảng dạy và đào tạo.
Kết quả khảo sát cũng cho thấy, việc bảo đảm kinh phí đào tạo và phát triển nhân lực của công ty đƣợc thực hiện khá tốt nên đƣợc đánh giá theo thang điểm từ 1-10, trong đó, mức điểm đánh giá cũng từ 6-10 điểm với tỷ lệ dao động từ 10-30%. Nhƣ vậy, hoạt động bảo đảm tài chính cho công tác đào tạo phát triển nhân lực ở công ty đƣợc quản lý, điều hành khá tốt.
Những số liệu thu đƣợc cho thấy, chất lƣợng của việc lập kế hoạch và phát triển sự nghiệp của NLĐ đƣợc đánh giá ở mức điểm từ 5-8 điểm, với tỷ lệ dao động từ 14-30 điểm. Đây là vấn đề cần quan tâm bởi việc lập kế hoạch, phát triển sự nghiệp của NLĐ là việc làm rất quan trọng. Tuy nhiên, nó khó thực hiện vì không chỉ liên quan đến kế hoạch của công ty mà còn liên quan đến sự phấn đấu của cá nhân NLĐ cũng nhƣ những định hƣớng tƣơng lai, định hƣớng trong công việc của họ.
“Hiện nay, công ty chưa chú trọng công tác đánh giá kết quả công tác đào tạo, đánh giá hiệu quả ứng dụng thực tế dẫn đến tình trạng nhiều cán bộ sau khi được cử đi đào tạo về nhưng không được bố trí sử dụng kiến thức đã học, hoặc có những cán bộ được cử đi học nhưng không hoàn tất chương trình học mà Công ty vẫn không có biện pháp xử lý. Đối với những chương trình đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả hầu như không có”
47
“Có trường hợp, một số chương trình đào tạo, bồi dưỡng thực hiện với kinh phí quá lớn so với hiệu quả thu được (chẳng hạn như tổ chức ở xa, Công ty phải chi trả thêm chi phí đi lại, ăn ở,…), rất tốn kém và kém hiệu quả kinh tế; cũng có trường hợp tổ chức các khóa học nghiệp vụ nhưng đơn vị lại cử người đi học không đúng thành phần quy định”.
(Nam, 45 tuổi, Ban lãnh đạo công ty)
“Việc triển khai việc đánh giá hiệu quả đào tạo, sau khi kết thúc mỗi khoá đào tạo, NLĐ quay trở lại với công việc thì cần phải triển khai việc đánh giá lại năng suất và hiệu quả lao động tốt lên như thế nào để có thể đánh giá được hiệu quả và chất lượng của khoá đào tạo đó”.
(Nữ, 40 tuổi, Phòng nhân sự). “Trong thời gian qua Công ty chưa có biện pháp bắt buộc đến công tác bồi huấn kiến thức cho cán bộ quản lý của Công ty như quản lý kinh tế, quản lý nhà nước, ngoại ngữ. Đây là những tiêu chuẩn hầu như chưa đạt của cán bộ quản lý theo qui chế cán bộ, công tác này cần được xem là một trọng tâm không thể thiếu trong việc xây dựng kế hoạch đào tạo trong những năm tới”.
(Nữ, 40 tuổi, Phòng nhân sự)
“Cần phải tiếp tục xây dựng và hoàn thiện tiêu chí, nhiệm vụ, trách nhiệm cho từng vị trí công việc để mỗi một NLĐ có được mục tiêu cụ thể và rõ ràng để phấn đấu phát triển sự nghiệp của mình. Đồng thời, các cấp quản lý cũng có căn cứ rõ ràng để hoạch định và phát triển cán bộ, NLĐ phù hợp với từng giai đoạn phát triển và chiến lượt phát triển của công ty”.
(Nữ, 36 tuổi, Ban chấp hành công đoàn)
2.2.3.3. Bố trí và sử dụng lao động
* Công tác bố trí nhân lực
Đối với NLĐ mới vào làm việc sẽ đƣợc phân công, bố trí sắp xếp công việc phù hợp với khả năng và chuyên môn đào tạo; đối với những NLĐ đang làm việc tùy theo kết quả đánh giá năng lực làm việc, mức độ hoàn thành
48
nhiệm vụ thì cũng sẽ đƣợc phân công thêm, giảm bớt hay luân chuyển công việc trong nội bộ một phòng ban, xí nghiệp sản xuất. Tất cả động thái này đều do trƣởng các phòng ban, xí nghiệp tự xem xét đề xuất nên giám đốc sẽ ra quyết định. Tuy nhiên, CTCP Hƣng Phú hiện nay có bộ máy còn cồng kềnh, vấn đề giải quyết việc làm cho NLĐ còn gặp rất nhiều khó khăn. Việc điều động NLĐ từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác đôi khi cũng diễn ra. Việc điều động này do Phòng Nhân sự trình Giám đốc Công ty ra quyết định với nguyên nhân có thể xuất phát từ hoạt động (1) điều phối lại lao động giữa nơi này với nơi khác để phù hợp với yêu cầu sản xuất theo sự phát triển quy mô quản lý của Công ty; (2) một số ít trƣờng hợp giải quyết theo nguyện vọng của ngƣời lao động với lý do hoàn cảnh cá nhân, gia đình,..; (3) một số NLĐ thông qua tự học tập đào tạo từ bên ngoài hoặc đƣợc Công ty tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề sẽ đƣợc điều động sang nới khác đảm trách công tác mới; (4) do mắc phải sai phạm nên thuyên chuyển công tác, điều động sang nơi khác; (5) điều động vì lý do tổ chức cán bộ, điều này có nghĩa các cán bộ trong diện quy hoạch đƣợc điều chuyển kinh qua các vị trí khác nhau để thử thách trƣớc khi đề bạt bổ nhiệm hoặc (6) do yêu cầu sản xuất, điều động lao động tạm thời (biệt phái) đến một đơn vị mới để hỗ trợ giải quyết các công việc trong một khảng thời gian nhất định, sau đó trả về đơn vị cũ. … Nhƣ vậy việc phân công bố trí sắp xếp hợp lý hay không hợp lý sẽ có ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của NLĐ, đến hiệu quả làm việc của cả phòng ban, xí nghiệp sản xuất và sau cùng là ảnh hƣởng đến hiệu quả SXKD của Công ty.
* Công tác đề bạt, bổ nhiệm
Công tác đề bạt bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo các cấp là quyết định cử cán bộ giữ một chức vụ lãnh đạo trong công ty thông qua việc giao trách nhiệm, quyền hạn cho cán bộ lãnh đạo một phòng ban, đơn vị. Công ty thực hiện quy hoạch đội ngũ cán bộ nguồn và cán bộ dự bị cho các chức danh từ phó trƣởng
49
phòng, phó trƣởng ban, phó đội trƣởng đội sản xuất trở lên. Trong quy hoạch đã chú ý đến cán bộ trẻ, hăng hái nhiệt tình, đƣợc đào tạo cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ, có trình độ từ đại học trở lên, đã qua thực tiễn công tác, đã chứng tỏ đƣợc khả năng, có bản lĩnh vững vàng, phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có thể tin cậy giao nhiệm vụ lãnh đạo. Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo các cấp đều căn cứ vào nhu cầu công tác, tiêu chuẩn chức danh, phẩm chất đạo đức, năng lực công tác, hiệu quả công việc và sự tín nhiệm của quần chúng. Việc đề bạt bổ nhiệm trong Công ty do Ban Giám đốc và Trƣởng Phòng nhân sự quyết định. Công ty đã xây dựng đƣợc Quy chế về công tác cán bộ. Trong quy chế đã quy định đầy đủ cụ thể: mục đích yêu cầu, đối tƣợng, tiêu chuẩn, trình tự thủ tục đề bạt bổ nhiệm cũng nhƣ quản lý cán bộ theo đúng quy chế và quy định, pháp luật của nhà nƣớc. Trong những năm gần đây, đã có những trƣờng hợp “linh động” năng lực còn hạn chế một chút, thiếu một tiêu chí nào đó trong quy chế vẫn đƣợc bổ nhiệm lên làm Trƣởng phòng, Trƣởng Ban chƣa kể một vài ngƣời đƣợc đề bạt, bổ nhiệm nhƣng không thuộc diện cán bộ quy hoạch. Một số trƣờng hợp xứng đáng đƣợc đề bạt bổ nhiệm nhƣng vƣớng phải rào cản nhất định hoặc không đƣợc “cảm tình” của cấp trên và trình độ phát triển “quan hệ” phối hợp còn hạn chế. Để có thêm thông tin liên quan, tác giả đã tiến hành khảo sát qua phiếu điều tra thăm dò ý kiến của một số cán bộ chuyên viên tiêu biểu trong Công ty.
Theo kết quả thống kê tổng hợp từ công tác điều tra bằng phiếu thăm dò ý kiến cho thấy, với 3 tiêu chí đánh giá thì công tác đề bạt và bổ nhiệm NLĐ tại Công ty còn điểm yếu ở tiêu chí về sự công bằng trong chính sách bổ nhiệm cán bộ, thể hiện qua những số liệu khảo sát thu đƣợc. Nhƣ vậy vấn đề công bằng và minh bạch trong việc đề bạt và bổ nhiệm, khuyến khích để NLĐ phấn đấu đƣợc thăng tiến trong quá trình công tác cần phải nhìn nhận xem xét hoàn thiện lại. Kết quả đánh giá này cụ thể ở bảng số liệu dƣới đây:
50