không có địa điểm đào tạo, không có cơ sở vật chất trang thiết bị thì không thể thực hiện quá trình đào tạo có chất lƣợng.
Bảng 2.11. Đánh giá sự ảnh hƣởng của cơ sở vật chất đến chất lƣợng đào tạo tạo
Tiêu chí đánh giá Mức độ đánh giá theo thang điểm 1-10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Công ty đầu tƣ loa, đài,
micro,... hỗ trợ học tập 1 3 5 7 6 6 10 26 12 24 2. Công ty đầu tƣ bàn ghế,
sách vở hỗ trợ học tập 2 2 4 6 0 2 18 20 22 24
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Theo bảng số liệu đánh giá mức độ ảnh hƣởng của cơ sở vật chất đối với chất lƣợng đào tạo thì công ty đầu tƣ loa đài, micro,... hỗ trợ học tập cần đƣợc sửa sang và đầu tƣ hơn nữa để tránh các ảnh hƣởng không tốt đến quá trình đào tạo của công ty. Sau việc đầu tƣ loa đài có thể đầu tƣ thêm vào bàn ghế sách vở cho học viên để học viên có một môi trƣờng học tập tốt nhất. Đánh giá về việc công ty đầu tƣ loa đài, micro,..., đầu tƣ bàn ghế, sách vở hỗ trợ học tập với mức độ đánh giá tƣơng đối cao từ 7-10 điểm dao động trong khoảng tỷ lệ từ 10-26%.. Nhƣ vậy NLĐ đánh giá những vật chất ảnh hƣởng một cách trực tiếp có ảnh hƣởng mạnh hơn những vật chất có ảnh hƣởng gián
55
tiếp trong quá trình đào tạo. Bên cạnh đó, công ty thực hiện các chính sách từ thiện xã hội, tổ chức phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao.
* Đãi ngộ tinh thần
Bất kỳ ai làm việc cũng muốn hƣớng tới một cái đích, trong công việc thì sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là cái đích hay mục tiêu của nhiều ngƣời nhắm tới, đó là một trong những động cơ thúc đẩy làm việc hiệu quả, gắn bó lâu dài với đơn vị. Một trong số các hoạt động để có thể giữ đƣợc những lao động có chất lƣợng cao ở lại với công ty đó chính là chính sách thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Hiện nay, công ty xét tiêu chuẩn thăng chức cho NLĐ thông qua việc lấy phiếu tín nhiệm từ đánh giá, kiểm điểm cán bộ cuối năm, thông qua một số tiêu chuẩn nhƣ: trình độ, thành tích công tác và năng lực thực tế của mỗi ngƣời, thâm niên công tác,.. Từ năm 2017 đến 2019, công ty có nhiều cán bộ đƣợc bổ nhiệm lên giữ chức vụ mới, trong đó 01 cán bộ đƣợc bổ nhiệm giữ chức Phó giám đốc công ty, ngoài ra đƣợc bổ nhiệm giữ chức Trƣởng, Phó các phòng ban chức năng, đội trƣởng các tổ xí nghiệp sản xuất. Mặt khác, Giám đốc Công ty cũng đƣa ra các ƣu tiên trong quá trình làm việc nhƣ tăng quyền tự quyết, chủ động trong công việc, tạo môi trƣờng và điều kiện làm việc tốt cho NLĐ. Mặc dù công ty đã áp dụng một số hoạt động để giữ chân nhân tài ở lại với đơn vị tuy đã đạt đƣợc một số thành công nhất định nhƣng thực tế công tác giữ chân nhân tài cũng gặp không ít khó khăn, quan điểm “trọng dụng nhân tài” vẫn còn nằm trên chủ
trƣơng của lãnh đạo công ty là chính. Qua thực tế làm việc tại các xí nghiệp sản xuất, tác giả nhận thấy trong 02 năm 2017 và 2018 đã có 02 trƣờng hợp cán bộ là tổ trƣởng tổ sản xuất tại các xí nghiệp đã chuyển công tác sang đơn vị khác, đây là các đơn vị kỹ thuật rất quan trọng về mặt kỹ thuật của công ty. Nguyên nhân sâu xa của những khó khăn trong công tác giữ chân nhân tài của công ty từ chủ quan đến khách quan có thể kể đến nhƣ: công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ trong một số trƣờng hợp còn chƣa thực sự khách quan, có
56
tình trạng cán bộ đƣợc bổ nhiệm do tác động nhiều bởi các mối quan hệ chứ năng lực chƣa thực sự đủ điều kiện; thƣơng hiệu của công ty thời gian qua còn hạn chế, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh gặp khó khăn dẫn đến tài chính hạn hẹp từ đó các chế độ đãi ngộ vật chất, tạo điều kiện thuận lợi trong môi trƣờng làm việc dành cho ngƣời tài, ngƣời giỏi của công ty cũng bị ảnh hƣởng không nhỏ,…
Bên cạnh những hoạt động trên, công ty cũng thƣờng xuyên tổ chức các phong trào trong nội bộ công ty nhƣ “Phong trào người tốt việc tốt”, “Phong
trào lao động gi i trong sản uất”; “Phong trào phụ nữ gi i việc nước, đảm việc nhà”, “Phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ”… Công ty còn
tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, thăm quan nghỉ mát cho các cán bộ, NLĐ. Công tác này đƣợc tổ chức hàng năm nhằm tạo cho cán bộ NLĐ có đƣợc những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi và tạo sự đoàn kết giữa các khối phòng ban, xí nghiệp.
2.2.3.5. Đánh giá hiệu quả công việc
Nhận thức đƣợc vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc, hằng năm, CTCP Hƣng Phú đều tổ chức thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của NLĐ thông qua Phiếu đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ năm để phân loại NLĐ và có các chính sách đãi ngộ phù hợp theo cấp độ từ cao xuống thấp: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hoàn thành tốt nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ nhƣng hạn chế về năng lực, không hoàn thành nhiệm vụ. NLĐ trong công ty tự đánh giá, nhận xét bản thân, sau đó Phòng ban, xí nghiệp sản xuất đánh giá NLĐ và gửi về Phòng nhân sự tổng hợp, thẩm định lại trƣớc khi chuyển về Hội đồng thi đua khen thƣởng do Giám đốc công ty là Chủ tịch hội đồng xem xét, đánh giá từng NLĐ. Thông qua Phiếu đánh giá với các tiêu chí cụ thể để phân loại kết quả thực hiện công việc của NLĐ thành 04 cấp độ sau: hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ; hoàn thành tốt nhiệm vụ; hoàn thành nhiệm vụ nhƣng hạn chế về năng lực và không hoàn thành nhiệm
57
vụ. Với hệ thống thang điểm 100, phiếu đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ năm đã đánh giá toàn diện NLĐ trong công ty trên các phƣơng diện: đánh giá kiến thức chuyên môn (30 điểm), Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ, công việc đƣợc giao (40 điểm), phẩm chất chính trị, chấp hành đƣờng lối chủ trƣơng của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nƣớc (5 điểm), lập kế hoạch công việc, báo cáo công việc với cấp trên và quản lý thời gian trong công việc (5 điểm), khả năng làm việc độc lập, linh hoạt trong công việc và chịu đƣợc áp lực trong công việc (5 điểm), khả năng làm việc theo nhóm, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp (5 điểm), Ý thức tổ chức kỷ luật, tuân thủ nội quy, quy định của cơ quan (5 điểm).
Từ kết quả đánh giá trên, công ty tiến hành tổ chức thực hiện chế độ khen thƣởng, kỷ luật phù hợp đối với từng danh hiệu đƣợc bình xét nhƣ:
Đối với trƣờng hợp có thành tích xuất sắc, hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao đƣợc Công ty khen thƣởng khích lệ bằng cả vật chất và tinh thần nhằm tạo động lực lao động, phấn đấu cho NLĐ.
Đối với trƣờng hợp không đảm bảo tiêu chí, không hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao trong 02 năm liên tục hoặc vi phạm các nội quy, quy định của Công ty thì Hội đồng thi đua Công ty họp đề xuất Ban Giám đốc Công ty miễn nhiệm chức danh lãnh đạo, bố trí công tác khác cho phù hợp hoặc chấm dứt hợp đồng lao động. Tại các đơn vị khối gián tiếp, do xuất phát từ đặc thù tính chất công việc hành chính nên việc đánh giá còn mang tính chung chung, tiêu chí đánh giá mang tính định tính, công tác đánh giá còn ít nhiều bị ảnh hƣởng nhiều bởi ý chí chủ quan của ngƣời quản lý về hiệu quả làm việc chung trong năm để cho điểm. Thực tế, qua nghiên cứu của tác giả tại công ty cho thấy: công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của NLĐ tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế và có phần mang tính hình thức. Công tác phân tích công việc vẫn chƣa hoàn thiện dẫn đến việc đánh giá công việc chƣa thực sự chính xác.
58
Do vậy, chƣa thực sự tạo động lực mạnh mẽ khuyến khích NLĐ hoàn thành tốt công việc của mình.
Kết quả khảo sát đánh giá đối với công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần NLĐ với 4 tiêu chí đánh giá tổng thể thì công tác này ở chủ yếu đạt ở mức độ trung bình.
Bảng 2.12. Đánh giá của cán bộ, NLĐ về công tác đánh giá thành tích và trả công khuyến khích tinh thần NLĐ
Tiêu chí đánh giá Mức độ đánh giá theo thang điểm 1-10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mức độ phù hợp của phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc
0 0 12 18 10 29 7 13 5 6
Chất lƣợng của công tác đánh giá hiệu quả công việc đang áp dụng 4 5 6 10 14 19 10 17 6 9 Mức độ đáp ứng của các nguyên tắc và phƣơng pháp trả công 1 2 3 4 15 18 13 23 12 13 Hình thức động viên, khuyến khích NLĐ 2 3 12 23 17 23 6 9 2 3
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Số liệu điều tra thể hiện, mức độ phù hợp của phƣơng pháp đánh giá công việc, chất lƣợng của công tác đánh giá, mức độ đáp ứng và hình thức động viên, khuyến khích NLĐ đƣợc đánh giá ở mức độ khá từ 4-10 điểm với tỷ lệ đánh giá có sự khác biệt. Nhìn chung mức độ phù hợp của phƣơng pháp đánh giá công việc của công ty theo đánh giá của NLĐ vẫn còn hạn chế cần khắc phục. Chất lƣợng của công tác đánh giá công việc cũng chỉ đạt. Sự nhận
59
xét đánh giá này thể hiện ở chỗ, công ty có bảng chấm công, thực hiện chấm công để xác định năng suất lao động. Tuy nhiên, việc đánh giá thành tích của NLĐ tại Công ty từ lâu vẫn đƣợc thực hiện một cách có hiệu quả do công ty chƣa có quy chế đánh giá chất lƣợng công việc đối với từng loại chức danh, từng vị trí công tác. Xu hƣớng đánh giá bình quân “cào bằng”, luân phiên nhau để hƣởng hệ số năng suất cá nhân theo tháng.
Sự nhận xét đánh giá này thể hiện thực tế chế độ lƣơng của công ty đạt mức khá. CTCP Hƣng Phú là một doanh nghiệp tự hạch toán cho nên quỹ tiền lƣơng của công ty do chính doanh số sản xuất kinh doanh của công ty mà có. Trong thời gian qua quá trình sản xuất kinh doanh khá ổn định cho nên phƣơng pháp trả lƣơng cho NLĐ đƣợc đánh giá là đúng thời hạn và phù hợp cơ cấu lƣơng đã xây dựng.
Mặc dù quy chế phân phối tiền lƣơng của công ty đã có nguyên tắc và phƣơng pháp hợp lý những vẫn còn những hạn chế, việc xác định hệ số năng suất lao động cá nhân còn chƣa cụ thể, còn phụ thuộc nhiều vào sự đánh giá chủ quan của ngƣời khác, chƣa thấy rõ đƣợc mức độ đóng góp, cống hiến của mỗi NLĐ cho công ty. Thông thƣờng, cuối tháng mỗi phòng ban, xí nghiệp sẽ họp lại để bình bầu, đánh giá xem ngƣời nào hoàn thành nhiệm vụ hay chƣa hoàn thành nhiệm vụ từ đó xác định hệ số năng suất cá nhân cho mỗi ngƣời. Tuy nhiên, cơ sở để chấm điểm năng suất chƣa cụ thể, chƣa có sự rõ ràng về phân biệt lao động khá, giỏi, trung bình điều đó ảnh hƣởng rất lớn đến tính công bằng trong trả lƣơng, việc đánh giá vẫn còn cả nể “cào bằng” dẫn đến động lực kích thích trong vấn đề trả thù lao bị giảm hiệu quả. Có tình trạng trên một phần là do đặc thù của ngành NLĐđiện là quá trình sản xuất chịu nhiều biến đổi của điều kiện tự nhiên và môi trƣờng làm việc, vì thế rất khó xác định mức độ hoàn thành. Mặt khác, hệ số NSLĐ cá nhân giữa lao động xuất sắc, giỏi, khá, trung bình có sự chênh lệch không nhiều lắm do đó chƣa phát huy đƣợc động cơ phấn đấu cho NLĐ.
60
Những vấn đề còn tồn tại đối với công tác đáng giá năng lực hoàn thành nhiệm vụ, trả công và khuyến khích tinh thần NLĐ đó là:
Thứ nhất, chƣa có một quy trình đánh giá công việc có tính hệ thống nhằm đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của công việc, dựa trên nhiều yếu tố, dẫn đến thái độ không hết mình vì làm việc tốt hay chƣa tốt họ đều đạt mức điểm thƣởng nhƣ nhau.
Thứ hai, xác định số điểm thƣởng còn mang tính chất bình quân, theo kiểu dĩ hòa vi quý, “cào bằng”. Các tiêu chí để tính điểm thƣởng còn mang tính chất chung chung, không có cách xác định riêng gắn với đúng nội dung của từng công việc… điều đó đã hạn chế phần nào việc khuyến khích NLĐ làm việc hăng say tích cực, nâng cao năng suất.
Thứ ba, đánh giá năng suất lao động cá nhân chƣa đƣợc cụ thể, hệ số năng suất KNS cá nhân có mức chênh lệch chƣa cao giữa lao động xuất sắc, giỏi, khá, trung bình.
Thứ tư, các hình thức khuyến khích động viên vẫn mang tính chất cào bằng và theo thâm niên công tác, chƣa tạo đƣợc động lực cho NLĐ trong công việc.
2.3. Đánh giá chung về thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Hƣng Phú Cổ phần Hƣng Phú
2.3.1. Đánh giá công tác quản trị nhân lực của công ty cổ phần Hưng Phú dựa trên phương trình 3S-3C dựa trên phương trình 3S-3C
Công tác quản trị nhân lực của công ty cổ phần Hƣng Phú dựa trên phƣơng trình 3S-3C, cụ thể nhƣ sau:
S’S = (S1 + S2 + S3) – (C1 + C2 + C3) = 3S - 3C Trong đó:
- S’S (Subject’s NT Security): Quản trị ANPTT của một chủ thể: - S1 (Safety): An toàn
61
- S3 (Sustainable Development): Phát triển bền vững
- C1 (Cost & Risk Management): Chi phí và hoạt động quản trị rủi ro - C2 (Cost & Crisis Management): Chi phí và hoạt động quản trị khủng hoảng
- C3 (Cost & Management of Crisis Recovery): Chi phí và hoạt động quản trị khắc phục hậu quả sau khủng hoảng
(Nguồn: Nguyễn Văn Hướng, Hoàng Đình Phi, 2016)
Căn cứ vào phƣơng trình ANPTT, ở các cấp độ khác nhau, các chủ thể đều phải thực thi pháp luật và chủ động quản trị nhân lực nhằm đảm bảo an toàn và ổn định cho các chủ thể và những ngƣời liên quan, trong đó, bao gồm (1) quản trị rủi ro (C1); (2) tránh đƣợc những khủng khoảng (C2) và (3) tránh gây những thiệt hải về ngƣời (C3). Công tác QTNL của các doanh nghiệp nói chung, CTCP Hƣng Phú nói riêng đều phải tuân thủ theo phƣơng trình S = 3S – 3C, và đƣợc thể hiện cụ thể thông qua các tiêu chí cơ bản nhƣ: (1) Mức độ quan tâm của lãnh đạo Công ty thông qua các quyết định, kế hoạch hàng năm; (2) Mức độ an toàn của môi trƣờng làm việc; (3) Mức độ an toàn của máy móc…
Trên thực tế, việc không đảm bảo QTNL (an ninh con ngƣời) (những hoạt động liên quan đến nhân sự, chính sách đãi ngộ của công ty…) sẽ gây ảnh hƣởng đến doanh thu của công ty, gia tăng những nguy cơ bất ổn, thậm chí dẫn đến việc phá sản của doanh nghiệp. Do đó, công tác QTNL của công ty cần đƣợc quan tâm và đánh giá đúng mức nhằm làm giảm nhẹ những nguy cơ đe dọa đến an ninh con ngƣời và sự phát triển bền vững của công ty.
2.3.2. Những thành công và nguyên nhân của thành công
* Những thành công
Một là, CTCP Hƣng Phú là doanh nghiệp tự hạch toán song ngày càng phát
triển, khẳng định đƣợc vị thế trong lĩnh vực hoạt động, ngày càng mở rộng quy mô, xây dựng, tiếp cận với các công nghệ, kỹ thuật mới trong nƣớc và thế giới.
62
Hai là, bộ máy quản lý lãnh đạo công ty trẻ, có trình độ chuyên môn cao, năng động, sáng tạo.
Ba là, Ban giám đốc công ty luôn quan tâm lo lắng đến việc nâng cao trình độ của cán bộ NLĐ, tạo điều kiện tăng cƣờng công tác đào tạo, bồi dƣỡng nghiệp vụ cho cán bộ quản lý bằng các hình thức học tập ngắn hạn để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong sản xuất kinh doanh của công ty. Qua việc phân