Nhà quản trị nên vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho LLBH phấn đấu. Đi kèm với những vị trí này, nhà quản trị cần phải đƣa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để LLBH biết và cố gắng để đạt đƣợc. Trong những trƣờng hợp đặc biệt, nếu cần thiết để cổ vũ cho LLBH khi họ đạt đƣợc những thành tích xuất sắc, lãnh đạo DN có thể xem xét việc bổ nhiệm vƣợt bậc, bổ nhiệm trƣớc thời hạn cho những ai đạt đƣợc thành tích xuất sắc trong công tác, trong nhiệm vụ đƣợc giao. Điều đó thể hiện sự ghi nhận thành tích, sự cố gắng phấn đấu của nhà quản trị đối với LLBH.
Xây dựng chƣơng trình đào tạo, phát triển kỹ năng, nghiệp vụ
LLBH trong các DN thƣơng mại nếu đƣợc nuôi dƣỡng, đào tạo sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ, trực tiếp đem lại sự thành công và tạo nên nhiều giá trị, sự phát triển bền vững cho DN. Câu hỏi đặt ra ở đây là DN phải xây dựng các chƣơng trình đào tạo và nâng cao kỹ năng cho nhân viên nhƣ thế nào để tiết kiệm thời gian, chi phí mà vẫn đạt đƣợc mục tiêu đề ra?
Các chƣơng trình đào tạo là một hình thức tạo động lực mang lại hiệu quả với mục tiêu cung cấp cho LLBH các kiến thức chuyên môn, am hiểu về sản phẩm, dịch vụ cung cấp hay hoàn thiện kỹ năng bán hàng...để tiếp xúc, giao tiếp và thuyết phục khác hàng hiệu quả nhất. Theo đó LLBH sẽ ngày càng nâng cao trình độ hiểu biết và hoàn thiện bản thân. DN có thể tổ chức nhƣ các buổi đào tạo nội bộ, đầu tƣ cho nhân viên tham gia các khóa học kỹ năng bán hàng và nghiệp vụ, thƣờng xuyên tổ chức các buổi gặp mặt trong công ty để trao đổi kinh nghiệm...
Tạo sự thi đua bán hàng
Thi đua bán hàng là một dạng khích lệ phổ biến cho những ngƣời bán hàng. Mục đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể để khuyến khích mức doanh số nói chung, để nâng doanh số của sản phẩm bán chậm hay để thƣởng việc có đƣợc khách hàng mới. Sức mạnh của thi đua bán hàng nằm ở khả năng thu hút tinh thần cạnh tranh của những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thành đạt và công nhận.
Thay đổi vị trí công việc
Thay đổi vị trí công việc có thể thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định bản thân của LLBH theo quan điểm của Maslow bởi LLBH có những mối quan tâm hay sở thích, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức, muốn tự khẳng định mình và đạt các kết quả cao trong xã hội trong khi đó sẽ không thể thực hiện đƣợc nếu vẫn giữ vị trí, công việc hiện tại.
Nhờ thay đổi vị trí công việc, LLBH có điều kiện thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm, chuyên môn, tìm kiếm cơ hội khẳng định bản thân và từ đó tìm ra những công việc phù hợp với sở trƣờng của mình.
Thay đổi vị trí công việc sẽ đƣợc thực hiện trên cơ sở lãnh đạo DN nghiên cứu tâm tƣ, nguyện vọng, năng lực chuyên môn, sở trƣờng, đề xuất phƣơng án thay đổi vị trí làm việc cho ngƣời lao động.
Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
Mỗi DN là một tập hợp những con ngƣời khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tƣ tƣởng văn hóa
…Chính sự khác nhau này tạo ra một môi trƣờng làm việc đa dạng, phong phú và phức tạp. Và để có thể đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra một cách hiệu quả nhất và để các thành viên phấn đấu nỗ lực hết mình vì mục tiêu ấy, DN cần xây dựng và thực hiện tốt các biện pháp tạo động lực thông qua môi trƣờng làm việc cho LLBH nhƣ điều kiện làm việc, các qui định – chính sách nhân sự, văn hóa DN, các hoạt động tập thể... Hay nói cách khác, xét theo khía cạnh Chất lƣợng công việc và Cuộc sống,
cho dù nhận mức lƣơng cao, chỉ khi phải ngồi trong những nhà máy cũ kỹ hoặc chuyện lớn nhỏ gì cũng đến tay mình do thiếu nhân lực hỗ trợ…, bạn mới hiểu giá trị của “những thu nhập vô hình” mà các doanh nghiệp tốt nhất đã đầu tƣ để cải thiện chất lƣợng công việc - cuộc sống cho nhân viên. Giờ làm việc linh hoạt, chƣơng trình chăm sóc sức khỏe & gia đình tốt, văn phòng đẹp tại vị trí thuận lợi với đội ngũ đầy đủ để có thể kiểm soát đƣợc khối lƣợng công việc... là những “ thu nhập vô hình” mà nhiều ngƣời sẵn sàng đánh đổi cho dù thu nhập bằng tiền có thể thấp hơn
Điều kiện làm việc
DN có thể nâng cao động lực thúc đẩy LLBH bằng cách cải thiện các điều kiện làm việc của họ - yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến mức độ tiêu hao sức lực của LLBH trong quá trình thực hiện công việc. Mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của LLBH phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố chính, đó là tính chất công việc và tình trạng vệ sinh môi trƣờng làm việc.
Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tƣ máy móc trang thiết bị chuyên dùng, cải thiện môi trƣờng xung quanh LLBH. Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khỏe mà còn nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc của LLBH, giúp cho LLBH yên tâm làm việc và cống hiến cho DN.
Do đó, để cải thiện điều kiện làm việc, cần phải thay đổi tính chất công việc cũng nhƣ cải thiện tình trạng vệ sinh môi trƣờng và thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động để đảm bảo cho LLBH có một môi trƣờng làm việc tốt nhất.
Văn hóa doanh nghiệp
VHDN là toàn bộ các giá trị, niềm tin đƣợc xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của DN, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong DN. Vậy làm thế nào để DN trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con ngƣời, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con ngƣời đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững chung của DN?
Điều này đòi hỏi DN phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa DN đặc thù nhằm tạo ra bản sắc, truyền thống riêng cho DN mình. Trong đó văn hóa ứng xử trong DN là một trong những nhân tố quan trọng góp phần xây dựng hình ảnh DN, xây dựng văn hóa DN và là động lực thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hiệu quả hơn.
Các hoạt động tập thể
Các hoạt động tập thể (chƣơng trình, hội nghị khách hàng, văn nghệ…) đƣợc tổ chức nhằm mục tiêu tạo động lực cho LLBH, làm cho LLBH coi DN nhƣ ngôi nhà thứ hai của mình. Thông qua các hoạt động tập thể này, nhà quản trị có thể hiểu đƣợc nhân cách, những nhu cầu và vấn đề của từng nhân viên, tạo ra sự thông tin hai chiều trong DN. Khi đó, nhà quản trị có thể hiểu sâu sát hơn những nguyên nhân làm tăng hay giảm động lực của từng nhân viên và lựa chọn đƣợc các cách hành động ứng xử cho phù hợp để giải tỏa những nhu cầu vấn đề và nhân cách của mỗi cá nhân đó.
Phong cách lãnh đạo
Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh nhƣ hiện nay, sự thành công của một DN phụ thuộc rất nhiều vào phong cách lãnh đạo của nhà quản trị chứ không chỉ phụ thuộc vào việc thay đổi kỹ thuật, công nghệ, đầu tƣ vốn...nhƣ trƣớc kia. Vì vậy, bản thân mỗi nhà lãnh đạo phải biết tận dụng ƣu thế của từng kiểu phong cách lãnh đạo để xây dựng đƣợc cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp, vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo vào từng tình huống cụ thể.
Để có thể thu phục đƣợc nhân viên dƣới quyền, tạo động lực cho họ làm việc đòi hỏi nhà quản trị phải có tính quyết đoán. Điều đó thể hiện qua các phẩm chất dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, đƣa ra đƣợc những quyết định kịp thời trong những tình huống khó khăn. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải tạo ra đƣợc những điều kiện thuận lợi để cấp dƣới phát huy hết năng lực, trí tuệ, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc thông qua trao quyền và ủy quyền...nhằm động viên ngƣời lao động phát huy mọi tiềm năng, ổn định tinh thần và đảm bảo cuộc sống.
Hay nói cách, đối với ngƣời lao động “Đội ngũ lãnh đạo tài năng” là một phần thƣởng lớn. Thay vì phải bỏ nhiều nhiều tiền để học hỏi từ các khóa huấn luyện, việc đƣợc kề vai sát cánh với những lãnh đạo có Tầm nhìn chiến lƣợc, có Khả năng tạo cảm hứng, phát triển và trao quyền cho nhân viên… có thể giúp đẩy nhanh tốc độ phát triển hay nói cách khác gia tăng tiềm năng thu nhập của bạn lên gấp nhiều lần.
Nhìn chung, cơm, áo, gạo tiền là quan trọng, nhƣng chắc chắn một điều, tiền không là tất cả. Vì vậy, để chọn một nơi làm việc lý tƣởng, đã đến lúc chúng ta gạt tiền qua một bên để đánh giá đúng hơn những giá trị thật mà công ty mang đến cho mình.
Có thể nói tạo động lực thông qua môi trƣờng làm việc, phong cách lãnh đạo là những thu nhập vô hình mà LLBH không thể bỏ qua.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
- Thái độ, quan điểm của ngƣời lao động trong công việc và đối với tổ chức
- Nhận thức của ngƣời lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân - Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân ngƣời lao động - Đặc điểm tính cách của ngƣời lao động
1.3.2. Các nhân tố thuộc tổ chức
Các nhân tố thuộc nội bộ Công ty bao gồm: Mục tiêu của tổ chức; phong cách nhà lãnh đạo; điều kiện làm việc và văn hóa tổ chức; đặc thù công việc, các chính sách thu nhập của tổ chức.
1.3.2.1. Mục tiêu của tổ chức
Mục tiêu đƣợc hiểu là giá trị cốt lõi của tổ chức, là hệ thống những giá trị, niềm tin mà tổ chức đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định nhắm hƣớng các nguồn lực của tổ chức vào việc đạt đƣợc mục tiêu đó.
Theo đó, nếu nhân viên cảm thấy mục tiêu của tổ chức có thể thực hiện đƣợc, họ nhìn nhận đƣợc cơ hội phát triển của mình trong tổ chức, khi đó ngƣời lao động sẽ có động lực cao để đóng góp công sức cho việc thực hiện mục tiêu đó, ngƣợc lại nếu họ cảm thấy dù có cố gắng đến đâu thì cũng không với tới mục tiêu đó thì họ sẽ giảm động lực. Hơn nữa, mục tiêu của tổ chức phải đảm bảo hài hòa giữa lợi ích tổ chức và lợi ích của ngƣời lao động. Khi đó, các biện pháp động viên, khích lệ mới có cơ sở đảm bảo thành công.
Mục tiêu phát triển quyết định tới chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, quyết định tới chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ ngƣời lao động. Trong điều kiện nguồn lực khan hiếm, mục tiêu của tổ chức càng rõ ràng, khả thi, phù hợp với đƣờng lối phát triển kinh tế và nhu cầu của xã hội bao nhiêu sẽ càng đảm bảo niềm tin cho đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên bấy nhiêu. Bên cạnh đó, mục tiêu càng gắn liền và nhấn mạnh vai trò của đội ngũ cán bộ càng đảm bảo yếu tố duy trì và thúc đẩy sự đóng góp của đội ngũ lao động trong tổ chức.
1.3.2.2. Điều kiện làm việc và văn hóa tổ chức
Điều kiện làm việc: bao gồm tất cả các trang thiết bị mà tổ chức cung cấp cho ngƣời lao động trong quá trình làm việc tại tổ chức nhƣ: bàn ghế, máy tính, văn phòng phẩm, đồng phục, dụng cụ phục vụ công việc …
Điều kiện làm việc chính là một trong những yếu tố để tạo động lực và thỏa mãn các nhóm nhu cầu về xã hội, nhu cầu tự khẳng định...cho LLBH theo quan điểm của Herzberg và Maslow.
Văn hóa tổ chức: là hệ thống những giá trị, chuẩn mực chung đƣợc thừa nhận bởi toàn bộ nhân viên trong tổ chức, và lối hành xử của họ đối với bên trong tổ chức và bên ngoài tổ chức, tạo nên một nét riêng và làm thấy rõ sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác. Văn hóa tổ chức đƣợc thể hiện thông qua biểu trƣng, biểu tƣợng của tổ chức và đặc biệt thông qua phong cách làm việc, quan hệ giữa những đồng nghiệp và giữa nhân viên với nhà Quản lý. Văn hóa tổ chức cũng tạo nên thƣơng hiệu và danh tiếng của tổ chức. Nó trở thành niềm tự hào của những ngƣời lao động đƣợc làm việc trong tổ chức.
1.3.1.2. Phong cách lãnh đạo nhà Quản trị
Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cũng là nhân tố tạo nên động lực cho LLBH. Một nhà quản trị biết lắng nghe, chia sẻ, tôn trọng nhân viên của mình, khuyến khích nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, tham gia tích cực, chủ động, sáng tạo vào quá trình hoạt động của DN nhƣ việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch, đóng góp ý kiến, trao quyền nhiều hơn gắn với cơ chế chịu trách nhiệm... Hay nhà quản trị biết tạo nhiều cơ hội học tập, nâng cao trình độ, hiểu biết thông qua công việc hàng ngày của LLBH sẽ làm cho LLBH cảm thấy mình thực sự đƣợc thừa nhận, đƣợc tin cậy và cần phải tự hoàn thiện mình thông qua quá trình làm việc và cống hiến. Họ tự nhận thấy mình là một thành viên có tiếng nói, có sự gắn bó, họ sẽ thực sự yêu thích công việc, tự hào với vị trí của mình và đáp trả là sự cống hiến, phát huy hết khả năng của mình vì sự phát triển của bởi họ đƣợc sống trong một môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, lành mạnh, thoải mái về tinh thần và nhìn thấy sự phát triển nghề nghiệp trong tƣơng lai chung sức thực hiện mục tiêu chung của DN.
Theo tác giả Nguyễn Hữ Lam, “Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi ngƣời đó có thể thực hiện các nỗ lực ảnh hƣởng tới họat động của những ngƣời khác theo nhận thức của đối tƣợng”. Theo đó, phong cách lãnh đạo chính là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, đƣợc quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ, là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, đƣợc biểu hiện
lãnh đạo theo nhiều cách gọi và phân loại khác nhau, trong phạm vi nghiên cứu này sẽ đề cập đến ba phong cách lãnh đạo đựơc phổ biến nhất là: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách dân chủ và phong cách tự do.
- Phong cách độc đoán: là kiểu quản lý theo mệnh lệnh, đặc trƣng bởi mọi quyền lực tập trung vào tay một mình ngƣời lãnh đạo – quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Ƣu điểm của ngƣời lãnh đạo phong cách này là tính quyết đoán cao, dám làm dám chịu. Nhƣng nhƣợc điểm là không thừa nhận trí tuệ của tập thể, không coi trọng ý kiến của cấp dƣới, cho nên các nhân viên thƣờng ít ƣa thích và chỉ có hiệu quả khi có mặt của lãnh đạo. Phong cách này thích hợp trong trƣờng hợp nhƣ các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm và kỹ năng trong công việc.
- Phong cách lãnh đạo dân chủ: đƣợc đặc trƣng bằng việc ngƣời quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dƣới, đƣa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho