Theo điều tra khảo sát, 68.97% nhân viên hài lòng với công tác tạo động lực của FTG từ việc công ty xây dựng các chƣơng trình đào tạo, tạo sự thi đua bán hàng, các chính sách ban hành công bằng, minh bạch, nhất quán hay sự thăm hỏi, động viên nhiệt tình của ban lãnh đạo...
20.28 10.75 38.72
30.25
Mức độ hài lòng với công tác tạo động lực
Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý
Tuy nhiên vẫn có tới 31.03% nhân viên có ý kiến ngƣợc lại, họ cho rằng công tác tạo động lực của công ty chƣa thực sự hiệu quả, chƣa làm cho họ muốn gắn bó hay cống hiến hết mình cho công ty. Nhu cầu của ngƣời lao động rất đa dạng, phong phú và thay đổi theo từng hoàn cảnh cụ thể. Thỏa mãn tối đa tất cả các nhu cầu của ngƣời lao động là điều rất khó khăn đối với mọi công ty, trong đó có FTG. Bởi vậy, khi xây dựng chƣơng trình tạo động lực, FTG phải cân nhắc rất kỹ lƣơng tới hai vấn đề: tối thiểu hóa chi phí nhƣng đảm bảo tối đa hóa lợi nhuận. Đây chính là bài toán tạo động lực cho nhân viên mà công ty phải giải quyết trong thời gian tới.
Làm rõ câu hỏi nghiên cứu đặt ra ở chƣơng 1:
Câu hỏi 1: Sự khác biệt về yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động nói chung và lực lƣợng bán hàng là gì?
Có thể nói, xét dƣới giác độ của ngƣời lao động thì những đòi hỏi để đƣợc thỏa mãn và hài lòng với công việc bản chất là giống nhau giữa ngƣời lao động và lực lƣợng bán hàng tại FTG, duy chỉ có sự khác biệt về tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hƣởng. Xét trên phƣơng diện của Công ty, thì việc tạo động lực cho ngƣời lao động nói chung và LLBH nói riêng khác nhau về mức độ ƣu tiên, do FTG là công ty thƣơng mại nên lực lƣợng nòng cốt vẫn là LLBH.
Câu hỏi 2: Yếu tố nào là quan trọng trong việc tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tại công ty TNHH Thƣơng mại FPT.
Trong các nhân tố, nhóm các nhân tố thuộc tổ chức ảnh hƣởng tới tạo động lực cho LLBH tại FTG. Trong đó chủ yếu là lƣơng, thƣởng, phúc lợi; cơ hội thăng tiến; phong cách lãnh đạo, điều kiện làm việc và văn hóa tổ chức (chi tiết đã trình bày trong chƣơng 2).
Câu hỏi 3: Công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tại Công ty TNHH Thƣơng mại FPT đã đạt đƣợc những thành tựu gì, có hạn chế gì và nguyên nhân của những hạn chế đó là gì?
Câu hỏi 4: Giải pháp hợp lý nhất tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng của Công ty TNHH Thƣơng mại FPT là gì?
CHƢƠNG 3
ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI FPT
3.1. Phương hướng hoạt động của Công ty TNHH Thương mại FPT
3.1.1. Mục tiêu
Thành lập ngày 13/09/1988 đến nay sau hơn 23 năm đi vào hoạt động và phát triển tập đoàn FPT luôn là công ty công nghệ thông tin và viễn thông hàng đầu Việt Nam. Hội nghị chiến lƣợc FPT 2010 đã thống nhất về mục tiêu chiến lƣợc 2011 - 2024 “FPT phải trở thành Tập đoàn công nghệ toàn cầu hàng đầu của Việt Nam”
Lộ trình chiến lƣợc của tập đoàn đƣợc chia làm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1 (2011 – 2015): Xác lập vị trí trọng yếu trong phát triển hạ tầng kinh tế, văn hóa, xã hội Việt Nam.
Giai đoạn 2 (2016 – 2020): Vƣơn lên vị trí hàng đầu doanh nghiệp Việt Nam.
Giai đoạn 3 (2021 – 2024): Đứng vào danh sách Top 500 trong Forbes Global 2000.
Là một trong ba trụ cột của tập đoàn FPT và là đơn vị đóng góp doanh thu lớn nhất cho tập đoàn công ty FTG sẽ phải gánh một trọng trách lớn đầy thử thách để góp phần hoàn thành chiến lƣợc tập đoàn đã đặt ra. Để thực hiện đƣợc các mục tiêu chung tập đoàn đặt ra FTG đã xác định các mục tiêu cụ thể cho đơn vị mình giai đoạn 2014 – 2020 nhƣ sau:
Tạo dựng và phát triển dòng sản phẩm “Made-by-FPT”. Không ngừng nâng cao chất lƣợng và thƣơng hiệu của dòng sản phẩm này để ngày càng chiếm đƣợc chỗ đứng và thị phần trên thị trƣờng hàng công nghệ thông tin của Việt Nam.
Tiếp tục mở rộng địa bản, cơ sở kinh doanh trong nƣớc để giữ vững thị phần, tiếp cận tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu khách hàng sâu sát hơn.
Không ngừng nâng cao chất lƣợng hàng hóa, dịch vụ để tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh với các đối thủ kinh doanh khác cùng ngành.
Nâng cao năng lực quản lý tài chính, tăng cƣờng công tác kiểm soát, dự báo và xây dựng hệ thống quản trị tài chính chuyên nghiệp nhằm giảm thiểu rủi ro nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Nâng cao chất lƣợng đào tạo về cả chuyên môn cũng nhƣ công nghệ thông tin cho nhân sự trong toàn công ty từ đó cải thiện năng suất lao động.
Tạo dựng môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, cạnh tranh lành mạnh để mỗi thành viên trong FTG đều có thể phát huy tối đa ƣu điểm của bản thân và tăng cƣờng sự gắn kết giữa các thành viên trong tập thể.
Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh của FTG giai đoạn 2014 – 2020
- Đơn vị: Tỷ đồng
Kế hoạch kinh doanh 2014 2015 2020
Doanh thu kế hoạch 16,415 18,056 25,279 Lợi nhuận kế hoạch 558 614 859 Phải thu kế hoạch 1,395 1,535 2,149 Phải trả kế hoạch 985 1,083 1,517 Chi phí vốn lƣu động 15,857 17,442 24,419 Nhu cầu vốn lƣu động 3,145 3,460 4,844 Vốn CSH 999 1,111 1,234 Nhu cầu vay vốn lƣu động 2,556 2,800 4,242 Chi phí lãi vay dự tính (lãi suất
11%/năm)
281 308 467
(Nguồn báo cáo tài chính công ty TNHH Thƣơng Mại FPT)
3.1.1. Định hướng phát triển nhân sự giai đoạn (2014-2020)
Coi LLBH là lực lƣợng nòng cốt FTG
Đẩy mạnh đầu tƣ đào tạo và phát triển đội ngũ kinh doanh FTG có chất lƣợng, kỹ năng và nhạy bén với thị trƣờng, quản trị kênh phân phối tốt, nâng cao kỹ năng đàm phán, phát triển đội ngũ bán hàng FTG lên cấp bán hàng cố vấn, đảm bảo 100% cán bộ FTG hoàn thành thẻ điểm L&G trong BSC Tập đoàn vào năm 2015.
3.2. Quan điểm giải quyết vấn đề “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tại Công ty TNHH Thương mại FPT”. LLBH tại Công ty TNHH Thương mại FPT”.
FTG đã có những chƣơng trình tạo động lực cho LLBH, tuy nhiên kinh doanh ngày càng thay đổi, theo đó vấn đề mấu chốt là duy trì và phát triển nguồn lực cán bộ kinh doanh hiệu quả. Theo đó, đòi hỏi công tác tạo động lực cho LLBH ngày càng càng cần đƣợc quan tâm đúng mực và hoàn thiện hơn.
Theo Ông Trần Quốc Hoài – Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc công ty tại lễ kỷ niệm sinh nhật FTG 4 năm tuổi: “Mọi thành viên trong công ty cần phải nhận thức đƣợc rằng tạo động lực là trách nhiệm thông suốt từ chính những ngƣời lãnh đạo quản lý doanh nghiệp cho đến chính bản thân ngƣời lao động. FTG trong thời gian tới cần phải làm tốt trách nhiệm đó với có thể đƣa FTG ngày càng phát triển đƣợc”.
Theo Ông Nguyễn Quang Minh – Giám đốc kinh doanh khu vực miền Bắc FTG: “Với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trƣờng trong những năm tới thì sự cạnh tranh cốt lõi chính là cạnh tranh về vấn đề con ngƣời bởi lẽ những mô hình, tƣ duy quản lý mới, những công nghệ mới, những sản phẩm có giá trị cao cũng xuất phát từ yếu tố con ngƣời. Để yếu tố “con ngƣời” trong FTG phát huy hết năng lực, cống hiến hết mình đòi hỏi FTG phải quan tâm và hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực cho nhân viên một cách nghiêm túc, lâu dài và theo một chƣơng trình hành động cụ thể, đặc biệt là việc xây dựng và triển khai các chƣơng trình đào tạo chất lƣợng, hợp lý”.
Theo quan điểm của Bà Nguyễn Thị Minh Hiền – Trƣởng Ban nhân sự FTG: “Con ngƣời là nhân tố quan trọng làm nên thành công của FTG nhƣ ngày hôm nay, là chìa khóa để FTG thực hiện đƣợc những mục tiêu tăng trƣởng nhanh và tiếp tục giữ vững vai trò dẫn dắt trong ngành phân phối sản phẩm công nghệ thông tin. Bởi vậy, FTG cần phải quan tâm hơn nữa trong việc xây dựng các biện pháp tạo động lực cho nhân viên, đặc biệt là làm giàu công việc để LLBH say mê, yêu thích, hết mình và cống hiến cho FTG”.
Từ các quan điểm trên của các nhà lãnh đạo FTG, chúng ta có thể nhận thấy rằng việc xây dựng và thực hiện các biện pháp tạo động lực cho LLBH có vai trò, ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự sống còn của công ty. Đây chính là yêu cầu cấp thiết đòi hỏi Ban lãnh đạo công ty cần phải chú trọng tới việc xây dựng các biện pháp tạo động lực tốt nhất cho ngƣời lao động.
Quan điểm từ phía học viên – ngƣời tham gia thực hiện xây dựng đề tài luận văn này: Tạo động lực cho CBNV nói chung, LLBH nói riêng có ý nghĩa rất quan trọng. Theo đó, việc tìm ra giải pháp tạo động lực hiệu quả có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Trên cơ sở đánh giá thành công, hạn chế trong chƣơng trình tạo động lực cho LLBH tại FTG ở chƣơng 2, nội dung cần làm rõ là trong số những biện pháp FTG đã làm để tạo động lực, biện pháp nào đã làm tốt thì cần phát huy, những hạn chế thì cần khắc phục, trên cơ sở lý thuyết và thực tiễn, học viên cố gắng nghiên cứu và đƣa thêm những giải pháp mới đƣợc xem là phù hợp với FTG. Giải pháp có thể vận dụng cho từng nhóm đối tƣợng có mức độ sẵn sàng làm việc khác nhau.
3.3. Đề xuất giải pháp đối với FTG trong công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty. lượng bán hàng tại Công ty.
Giải pháp đề xuất cho FTG ở đây bao gồm nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp tài chính (lƣơng, thƣởng, phụ cấp, phúc lợi); nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp phi tài chính (cơ hội phát triển, môi trƣờng làm việc, đội ngũ lãnh đạo) và nhóm giải pháp khác về tăng cƣờng vai trò truyền thông, điểm nhấn trong tuyển dụng. Giải pháp này đƣợc đƣa ra trên cơ sở tiếp thu những cơ sở lý luận, bám sát với mô hình Maslow và thuyết 2 yếu tố Herzberg trong chƣơng 1 đã phân tích, ngoài ra sẽ vận dụng Thuyết X, Y của Mc.Gregorvào thực tiễn tại FTG. Đó là việc thừa nhận rằng nhu cầu của cán bộ nhân viên FTG nói chung và LLBH luôn thay đổi, theo đó các giải pháp tạo động lực cho LLBH cần phải có sự đầu tƣ hơn nữa. Trong phần giải pháp dƣới đây, các biện pháp tài chính nhằm đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của LLBH: nhu cầu sinh lý (thông qua việc đề xuất điều chỉnh lƣơng, thƣởng, phúc lợi phù hợp hơn), nhu cầu an toàn (chƣơng trình bảo hiểm FPT care),
đây cũng chính là việc nhấn mạnh vai trò các yếu tố duy trì theo quan điểm của Herzberg. Các giải pháp còn lại sẽ đáp ứng: nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự khẳng định, nhu cầu tự hoàn thiện, đồng thời đây là sự gắn yếu tố then chốt tạo động lực cho ngƣời lao động theo quan điểm Herzberg vào FTG nhƣ: tạo sự thăng tiến, bố trí và sắp xếp nhân sự hợp lý, chƣơng trình thi đua bán hàng, vinh danh gƣơng mặt tiêu biểu, chƣơng trình đào tạo phù hợp… Ngoài ra, cũng theo quan điểm Thuyết Y cho rằng con ngƣời luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những trách nhiệm lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự giác, sáng tạo, có lòng tự trọng... Phƣơng thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con ngƣời, khơi dậy nội lực, sự tự giác của con ngƣời, tin vào việc khi ngƣời lao động đƣợc tạo cơ hội, đƣợc truyền cảm hứng làm việc, họ sẽ chủ động, sáng tạo trong công việc và cống hiến hết mình để đạt kết quả tốt nhất, đó là tiền đề cho việc đề xuất giải pháp Tăng cƣờng vai trò truyền thông tại FTG.
3.3.1. Nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp tài chính
Lƣơng: Phƣơng thức tăng lƣơng linh hoạt, ngoài ra nên liên tục cập nhật mức lƣơng trên thị trƣờng để có chính sách lƣơng phù hợp. Việc xếp lƣơng cần đảm bảo tính chính xác, hợp lý hơn.
Thƣởng: rút ngắn thời gian chi trả lƣơng mềm hay thƣởng hiệu quả kinh doanh từ 12 tháng xuống 6 tháng. Quan tâm đến cơ chế chia thƣởng sao cho minh bạch, công bằng, hiệu quả.
Phụ cấp: Điều chỉnh lại định mức phụ cấp điện thoại hợp lý hơn, riêng về tiền chỗ ở trong Công tác phí, Ban tài chính nên nới rộng điều kiện thanh toán: các trƣờng hợp cán bộ kinh doanh đi công tác ngoại tỉnh có thể chấp nhận giấy tờ biên nhận, phiếu thu ở những địa điểm do đặc thù không có hóa đơn đỏ hoặc có thể thanh toán tiền chỗ ở theo định mức tối đa thấp hơn định mức qui định của công ty khi có đủ chứng từ hóa đơn. Ƣu tiên điều chỉnh với nhóm cán bộ cấp 4 trở xuống. Trong trƣờng hợp không có hóa đơn đỏ theo qui định nhà nƣớc, thanh toán theo chi
Phúc lợi: Bên cạnh chƣơng trình bảo hiểm sức khỏe toàn diện cho cán bộ nhân viên FTG nói chung, cán bộ kinh doanh nói riêng. Đề xuất nghiêm cứu thêm gói hỗ trợ thủ tục việc chọn trƣờng học, cấp học bổng cho con cái của Cán bộ kinh doanh, giúp họ yên tâm làm việc và gắn bó với Công ty.
3.3.2. Nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp phi tài chính
3.3.2.1. Tăng cơ hội phát triển cho LLBH tại FTG thông qua xây dựng lộ trình công danh rõ ràng, chú trọng các chương trình đào tạo phát triển, đầu tư đúng mức đến chương trình thi đua bán hàng, bố trí sắp xếp nhân sự hợp lý.
Xây dựng lộ trình công danh:
Với nhóm cán bộ kinh doanh: Quản lý kinh doanh (3M, 4M) nên truyền thông và cùng cán bộ kinh doanh xác lập lộ trình công danh cho Sales, từ tiêu chí doanh số và các chỉ tiêu khác nữa. Với nhóm Quản lý kinh doanh, Ban lãnh đạo FTG chia sẻ mục tiêu kinh doanh, hiện trạng và thách thức vƣợt qua. Đặc biệt với nhân sự nằm trong đối tƣợng tham gia toàn cầu hóa.
Xây dựng các chƣơng trình đào tạo phát triển
+ Các chƣơng trình đào tạo trong năm 2015 và các năm tiếp theo nên cắt lớp theo nhóm tính chất công việc – có các lớp kỹ năng cho Sales bán lẻ và Sales phân phối, Sales dự án riêng, nhân rộng mô hình bảo vệ đề tài và coaching. Không cắt lớp đào tạo Cán bộ kinh doanh theo Rank nhƣ hiện nay.
+ Đào tạo chƣơng trình tiếng Anh để trang bị cho cán bộ kinh doanh tham gia Toàn cầu hóa (mở đất tại thị trƣờng nƣớc ngoài)
+ Nhân rộng mô hình teambuilding trong chƣơng trình đào tạo cho Sales + Tổ chức chƣơng trình giao lƣu cho toàn Sales FTG để cổ động phong trào chung Sales, làm tăng chất lƣợng đời sống tinh thần của Sales, có thể thay đổi hình thức đào tạo tập trung tại Công ty nhƣ hiện nay – thay vào đó là các chƣơng trình teambuilding. Nhân rộng mô hình Coaching cho Sales
+ Tổ chức các chƣơng trình đào tao chuyên biệt cho Quản lý kinh doanh (Giám đốc trung tâm, Trƣởng phó phòng kinh doanh…) nắm rõ các qui trình nhân sự nội bộ, thuyên chuyển cán bộ, đề bạt thay đổi Rank, các chƣơng trình đào tạo
tạo động lực cho cán bộ kinh doanh trong trung tâm, đào tạo các nghiệp vụ giao việc – ủy quyền, đánh giá hiệu quả công việc.
Đối với Quản lý cấp trung: Nhƣ đã đề cập trên đây, Ban Nhân sự sẽ tăng cƣờng các chƣơng trình đào tạo để nhằm giúp Quản lý nhận định đúng hƣớng về vai