CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại BIDV– Chi nhánh Tây Hồ
4.2.2. Hoàn thiện chính sách và yêu cầu tuyển dụng
Muốn bảo đảm tuyển dụng nhân lực có thể lực, trí lực dồi dào, tiềm năng lớn đòi hỏi BIDV - Chi nhánh Tây Hồ phải có chính sách tuyển dụng khoa học, mang tính thực tiễn, tính chất đặc thù. Những nội dung chủ yếu cần xây dựng:
Công tác tuyển dụng phải thực hiện đúng các quy trình, quy định và đúng tiêu chuẩn tuyển dụng cán bộ. Việc tuyển dụng cần quảng cáo công khai, minh bạch, nghiêm túc và công bằng nhằm từng bƣớc trẻ hóa và nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ, đồng thời không để xảy ra sai sót, gian lận hoặc có sự can thiệp từ các mối quan hệ thân quen, quyền lực. Điều này có ý nghĩa bảo đảm chất lƣợng tuyển dụng nhƣ mục tiêu đã định.
Coi trọng, đẩy mạnh việc tuyển dụng các chuyên gia, những trƣờng hợp có học vị khoa học, có năng lực chuyên môn phù hợp hiện đang đang công tác tại các NHTM, ngân hàng nƣớc ngoài, các định chế tài chính, doanh nghiệp, tổ chức trong nƣớc và ngoài nƣớc. Có chính sách đãi ngộ đặc biệt (trả lƣơng cao theo cơ chế thị trƣờng, tạo cơ hội thăng tiến, cho đi đào tạo ở nƣớc ngoài…) để thu hút họ về làm việc phục vụ cho Chi nhánh, đặc biệt là các vị trí tham mƣu, cố vấn cần đƣợc ƣu tiên tuyển dụng.
BIDV - Chi nhánh Tây Hồ cần mạnh dạn trong việc liên kết với các trƣờng đại học, học viện tài chính – ngân hàng trong nƣớc. Góp phần phát triển nguồn cung nhân lực chuyên sâu về tín dụng tiêu dùng; chủ động tìm kiếm và đón đầu ứng viên tiềm năng. Đồng thời, phát triển và khuếch đại thƣơng hiệu tuyển dụng của Chi nhánh. Cần xây dựng đƣợc văn hoá coi trọng ngƣời tài, minh bạch hoá các cơ hội phát triển mà Chi nhánh cam kết đem lại cho ngƣời lao động.
Trong quá trình phỏng vấn tuyển dụng, cần chú trọng tới các câu hỏi xoay quanh các giá trị cốt lõi của BIDV nói chung và BIDV - Chi nhánh Tây Hồ nói riêng. Từ đó, đánh giá đƣợc sự phù hợp của ứng viên với tổ chức. Sự phù hợp về giá trị cũng nên đƣợc xem là tiêu chí quyết định tuyển dụng hàng đầu thay vì sự
phù hợp về mặt công việc. Bởi kỹ năng yếu có thể đào tạo thêm để bổ khuyết, ít kinh nghiệm có thể nâng cao dần qua thời gian. Nhƣng sự không tƣơng đồng về giá trị với nhân viên, có thể kéo nhân viên đi lệch hƣớng.
4.2.3. Nâng cao chất lượng quản lý và sử dụng cán bộ
4.2.3.1. Nâng cao chất lượng quản lý và sử dụng cán bộ được thể hiện ở việc cắt giảm lao động dư thừa, luân chuyển và bố trí sắp xếp lại nhân sự.
Chủ trƣơng của BIDV – Chi nhánh Tây Hồ trong những năm tiếp theo sẽ yêu cầu các Chi nhánh thuộc hệ thống BIDV thực hiện việc sáp nhập lại các phòng/ban trong khối (Khối quản lý khách hàng, khối trực thuộc, khối quản lý nội bộ, khối tác nghiệp, khối rủi ro) nhằm tinh giản lại bộ máy và ƣu tiên nhân sự cho các khối quản lý khách hàng và khối trực thuộc để nâng cao năng suất và chất lƣợng lao động. Vì vậy, Chi nhánh nên sớm thực hiện xem xét việc sáp nhập nhƣ trên để ổn định bộ máy hoạt động. Trƣớc mắt, BIDV - Chi nhánh Tây Hồ có thể thực hiện việc sáp nhập phòng Giao dịch khách hàng doanh nghiệp và phòng giao dịch khách hàng cá nhân thuộc khối tác nghiệp thành phòng giao dịch khách hàng. Do chức năng, nhiệm vụ của hai phòng này là tƣơng tự nhƣ nhau, nên việc sáp nhập sẽ không làm biến động lớn đến hoạt động kinh doanh của bộ máy. Tuy nhiên, cần phân định rõ chức năng nhiệm vụ giữa các lãnh đạo phòng và các nhân viên đảm bảo chức năng nhiệm vụ đã phân định không bị chồng chéo lên nhau nhằm thực hiện và phối hợp nhịp nhàng, có hiệu quả giữa lãnh đạo và nhân viên. Nhân sự tại hai phòng giao dịch khách hàng doanh nghiệp và giao dịch khách hàng cá nhân sẽ luân chuyển, điều động tăng cƣờng cho các khối quản lý khách hàng và khối trực tiếp.
Sau khi sáp nhập, Chi nhánh còn lại 13 phòng, số lƣợng lãnh đạo và cán bộ sau khi thực hiện việc sáp nhập Phòng giao dịch KHCN và phòng giao dịch KHDN thành PGDKH sẽ đƣợc điều động và bố trí nhƣ sau:
Bảng 4.1: Số lƣợng cán bộ tại Chi nhánh sau khi sáp nhập Chức danh công việc Số lƣợng cán bộ trƣớc khi sáp
nhập Số lƣợng cán bộ sau khi sáp nhập I. Lãnh đạo 31 31 1. Khối QLKH + trực thuộc 18 20 Khối QLKH 9 9 Phòng KHDN1 3 3 Phòng KHDN2 2 3 Phòng KHCN 4 3 Khối trực thuộc 9 11 Phòng giao dịch Quán Thánh 2 3 Phòng giao dịch Nhật Tân 2 3 Phòng giao dịch D2 Giảng Võ 1 2
Phòng giao dịch Ngoại Giao đoàn 4 3
2. Khối tác nghiệp, QLNB, QLRR 13 11 Khối QLNB 4 4 Phòng TCHC 2 2 Phòng KHTC 2 2 Khối tác nghiệp 7 5 Phòng giao dịch khách hàng cá nhân 2 Phòng giao dịch khách hàng doanh nghiệp 3
Phòng giao dịch khách hàng 3
Phòng Quản lý và dịch vụ kho quỹ 2 2
Khối QLRR 2 2
Phòng QLRR 2 2
II.Cán bộ, nhân viên 85 85
1. Khối QLKH + trực thuộc 55 58
Khối QLKH 30 33
Phòng KHDN2 9 10 Phòng KHCN 11 12 Khối trực thuộc 25 25 Phòng giao dịch Quán Thánh 6 6 Phòng giao dịch Nhật Tân 6 6 Phòng giao dịch D2 Giảng Võ 6 6
Phòng giao dịch Ngoại Giao đoàn 7 7
2. Khối tác nghiệp, QLNB, QLRR 30 27 Khối QLNB 12 12 Phòng TCHC 6 6 Phòng KHTC 6 6 Khối tác nghiệp 14 11 Phòng giao dịch khách hàng cá nhân 5 Phòng giao dịch khách hàng doanh nghiệp 5
Phòng giao dịch khách hàng 7
Phòng Quản lý và dịch vụ kho quỹ 4 4
Khối QLRR 4 4
Phòng QLRR 4 4
Tổng số Cán bộ 116 116
(Nguồn: nhận định của tác giả)
Sau khi sáp nhập PGDKHCN và PGDKHDN thành PGDKH, chỉ cần bố trí 3 lãnh đạo tại PGDKH (1 trƣởng phòng và 2 phó phòng). 2 vị trí lãnh đạo trƣớc đây tại các PGDKHCN và PGDKHDN thực hiện việc điều động, luân chuyển 1 lãnh đạo đến làm việc tại PGD Nhật Tân và 01 lãnh đạo đến làm việc tại PGD Quán Thánh.
Đồng thời, thực hiện bố trí lại số lƣợng lãnh đạo tại phòng KHCN và PGD Ngoại Giao đoàn để đảm bảo tỷ lệ theo quy định (1 trƣởng phòng và 2 phó phòng) và điều động, bổ sung thêm 01 lãnh đạo từ Phòng KHCN sang PKHDN2 và 01 lãnh đạo từ PGD Ngoại Giao đoàn sang làm lãnh đạo tại PGD D2 Giảng
Võ để tăng cƣờng khâu quản lý, điều hành hoạt động.
Tƣơng tự, số lƣợng cán bộ trƣớc khi sáp nhập 2 PGKHCN và PGDKHDN là 10 CBNV. Sau khi thực hiện sáp nhập thành PGDKH chỉ cần 7 CBNV để hoạt động giao dịch tại phòng. 3 CBNV còn lại thực hiện việc luân chuyển, điều động đến phòng KHCN, P.KHDN1, P.KHDN2, mỗi phòng 1 CBNV nhằm tăng cƣờng số lƣợng cán bộ tại các bộ phận trực tiếp theo chủ trƣơng của Hội sở chính BIDV.
- Việc luân chuyển, điều động cán bộ phải xuất phát từ nhu cầu thực tế tại Chi nhánh và phù hợp với năng lực, sở trường của cán bộ. Có thể chia làm ba loại:
Luân chuyển cán bộ để đào tạo, bồi dƣỡng: nhằm tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ trẻ có triển vọng, trong quy hoạch đƣợc rèn luyện trong thực tiễn, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của từng đơn vị và của BIDV - Chi nhánh Tây Hồ. Luân chuyển để đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ toàn diện (giỏi một việc tới thành thạo nhiều việc); để tránh trì trệ, cùn mòn trong công việc, tạo cho cán bộ năng động hơn; tạo cơ hội cho cán bộ phát huy năng lực sở trƣờng và phát triển.
Luân chuyển theo yêu cầu quản lý: thực hiện đối với lãnh đạo từ cấp phó phòng trở lên, nhằm hạn chế rủi ro và tăng sự phối kết hợp giữa các đơn vị khi họ hiểu công việc của các bộ phận khác sẽ có sự san sẻ và hỗ trợ trong các hoạt động tại Chi nhánh, đồng thời cũng là cơ hội mới để họ cọ xát, thử thách tại một vị trí làm việc mới.
Luân chuyển theo yêu cầu kiểm soát nội bộ: thực hiện đối với đối với cán bộ nhằm kích thích khả năng giỏi nghề nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng để thực hiện mục tiêu chung của Chi nhánh. Thực tế có nhiều cán bộ hoàn thiện công việc ở mức độ cao thông qua đào tạo, bồi dƣỡng cập nhật kiến thức chuyên môn có nguyện vọng đƣợc luân chuyển làm công việc thích hợp hơn và đối với những ngƣời ít điều kiện cọ xát thực tế thì đây cũng là cơ hội để họ đƣợc trải nghiệm.
- Cần xây dựng chế tài xử lý vi phạm và thực hiện nghiêm minh đối với các trƣờng hợp cán bộ không chấp hành chủ trƣơng, quyết định luân chuyển,
điều động của Ban lãnh đạo Chi nhánh đã đề ra mà không có lý do chính đáng hoặc chƣa đƣợc Ban lãnh đạo chấp thuận bằng việc hạ bậc thi đua, khen thƣởng; đƣa ra khỏi danh sách quy hoạch, bổ nhiệm; không tiến hành bổ nhiệm/bổ nhiệm lại; bố trí sang làm việc khác có mức lƣơng thấp hơn.
4.2.3.2 Quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ đúng năng lực
Vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý điều hành là rất quan trọng. Đây là những ngƣời có năng lực, trình độ, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp đƣợc tín nhiệm, tham gia quản lý điều hành ở những đơn vị trong Chi nhánh. Nhằm nâng cao hơn nữa chất lƣợng của công tác quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ, hƣớng hoạt động trong thời gian tới là:
Rà soát lại danh sách đã quy hoạch và tiến hành bổ nhiệm đối với cán bộ hội tụ đủ các điều kiện, tiêu chuẩn, năng lực và kiên quyết đƣa ra khỏi danh sách quy hoạch, bổ nhiệm những trƣờng hợp không đủ điều kiện hoặc không đủ năng lực, nhiệt huyết, tinh thần trách nhiệm trong công việc. Mặt khác, khi xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ nhất thiết phải đánh giá năng lực cán bộ bảo đảm chính xác, khách quan, toàn diện. Đánh giá đúng năng lực cán bộ là cơ sở để xem xét bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ. Nếu đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến việc sử dụng cán bộ không đúng khả năng hoặc bỏ qua cán bộ thực sự có khả năng; điều đó đều gây tổn hại cho đơn vị và tạo ra sự trì trệ cho cán bộ.
Quy định những yêu cầu, tiêu chuẩn cụ thể và công khai cho toàn thể cán bộ Chi nhánh đƣợc biết các điều kiện, tiêu chuẩn để đƣợc quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, đồng thời công khai danh sách quy hoạch, bổ nhiệm để cán bộ đặt mục tiêu phấn đấu.
Mở rộng các chức danh quy hoạch đối với cán bộ để có thể đa dạng đƣợc các vị trí bổ nhiệm cán bộ hay nói cách khác một cán bộ có thể quy hoạch ở nhiều chức danh khác nhau để gia tăng sự chọn lựa trong việc bổ nhiệm cán bộ. Ngoài việc đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức tại các cơ sở đào tạo, còn phải đào tạo thực tế thông qua giao việc thử thách, luân chuyển, điều động sang vị trí khác.
Chú trọng bổ nhiệm, bổ nhiệm lại những cán bộ trẻ đƣợc đào tạo có hệ thống, nắm vững công việc, nắm vững công nghệ thông tin hiện đại, thành thạo ngoại ngữ, có tƣ duy tổng hợp, tƣ duy năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm dám chịu trách nhiệm và tận tâm, trung thành với Chi nhánh. Đây là nhân tố quan trọng thúc đẩy nhanh tiến trình trẻ hoá và nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý điều hành nói riêng và đội ngũ cán bộ nói chung thích ứng với cạnh tranh và hội nhập.
4.2.4 Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nhân lực
Nhu cầu đào tạo cán bộ trong những năm tới là rất lớn và cấp thiết nhằm nâng cao chất lƣợng và phát triển nhân lực. Để đáp ứng nhu cầu đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực, BIDV - Chi nhánh Tây Hồ cần tăng cƣờng công tác đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực với những nội dung chủ yếu sau:
Tìm hiểu nhu cầu, mong muốn đƣợc đào tạo của cán bộ để tìm các lớp học chuyên đề phù hợp với nguyện vọng của cán bộ.
Đầu tƣ nguồn lực để các các bộ thuộc diện quy hoạch, bổ nhiệm, các lãnh đạo chủ chốt đƣợc đi học ở các lớp nâng cao kỹ năng, năng lực lãnh đạo, quản lý điều hành hay các nghiệp vụ quản trị trọng yếu nhƣ quản trị chiến lƣợc, quản trị nhóm,… Có thể tổ chức cho cán bộ đi học hỏi ở các Chi nhánh chủ lực hoặc đi học ngắn hạn, dài hạn ở nƣớc ngoài để đúc kết thực tiễn về ứng dụng phù hợp tại đơn vị.
Đẩy mạnh phát triển các mô hình đào tạo không tập trung nhƣ “ONLINE” để phù hợp với điều kiện làm việc. Ngoài ra, thiết lập kênh hỏi đáp trực tuyến qua đƣờng dây nóng hoặc xây dựng các nhóm trao đổi, các câu lạc bộ trên mạng; tạo diễn đàn khuyến khích việc chia sẻ kiến thức, kỹ năng hay kinh nghiệm (trong công việc cũng nhƣ trong cuộc sống) giữa các thành viên trong Chi nhánh.
Xây dựng chính sách khuyến khích cán bộ nhân viên tự học. Để khuyến khích cán bộ trong việc tự học, đồng thời góp phần đa dạng hoá các loại hình đào tạo, trong những năm tới, BIDV - Chi nhánh Tây Hồ cần xây dựng chính sách khuyến khích cán bộ tự học với một số nội dung chủ yếu sau:
+ Xây dựng quy chế quy định cán bộ tự học là hình thức tự đào tạo, đƣợc BIDV - Chi nhánh Tây Hồ khuyến khích, hỗ trợ nhằm phát huy khả năng và đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ, cập nhật kiến thức của cán bộ góp phần nâng cao chất lƣợng nhân lực.
+ Xây dựng quy định các tiêu chí về cán bộ tự học, điều kiện đƣợc hỗ trợ kinh phí, khen thƣởng, đề bạt, nâng lƣơng… và giao cho phòng Tổ chức hành chính đầu mối kết hợp với các đơn vị có cán bộ tự đào tạo tổ chức hƣớng dẫn, theo dõi quản lý, kiểm tra, kiểm soát, đánh giá kết quả tự học của cán bộ để có cơ sở giải quyết chế độ hỗ trợ kinh phí, khen thƣởng, đề bạt,... khuyến khích cán bộ tự học bảo đảm công bằng, công khai, dân chủ nhằm phát huy hiệu quả cao nhất chƣơng trình tự học của cán bộ.
4.2.5. Hoàn thiện và đổi mới công tác đánh giá chất lượng cán bộ
Trong quá trình thực thi chiến lƣợc, quy hoạch và các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, công tác đánh giá luôn đƣợc xem là mắt xích trọng yếu nhất. Tại BIDV - Chi nhánh Tây Hồ, hệ thống đánh giá cần có những phép đo hiệu quả hơn. Theo đó, hệ thống phải có khả năng nhận diện, mô tả và ƣớc lƣợng triệt để các giá trị vô hình mà nhân viên đóng góp cho tổ chức thông qua các nỗ lực làm việc của mình để phát triển cơ sở khách hàng, bồi đắp văn hoá doanh nghiệp hay trợ giúp đồng nghiệp và khối lƣợng công việc mà cán bộ phải kiêm nhiệm nhiều. Nhƣ vậy, phải cập nhật lại và bổ sung hệ thống bản mô tả công việc.
Đánh giá chất lƣợng cán bộ cần dựa trên các phƣơng diện, chỉ tiêu sau: Thực hiện nhiệm vụ chuyên môn (bao gồm cả chỉ tiêu thực hiện kế hoạch kinh doanh nhƣ đánh giá khối lƣợng công việc đảm nhận, chất lƣợng công việc, tiến độ, mức độ tuân thủ quy định, quy trình, mối quan hệ với đồng nghiêp, khách hàng,…)
Việc phát triển nghề nghiệp và sáng kiến trong công việc Tinh thần ý thức trách nhiệm trong công việc
Có thể khái quát qua các bảng sau:
Để làm tốt các việc nhƣ trên, BIDV - Chi nhánh Tây Hồ cần thực hiện một số biện pháp sau đây:
Hoàn thiện hệ thống các chỉ tiêu đánh giá cụ thể cho từng chức danh công việc, từng bộ phận, giúp cho việc đánh giá đƣợc thuận lợi. Các hệ thống chỉ tiêu