- Về nguyên tắc quản trị
MB đã xây dựng chiến lƣợc quản trị rủi ro tín dụng đối với toàn hệ thống nói chung và các Chi nhánh nói riêng trên cơ sở các nguyên tắc:
- An toàn trong hoạt động cho vay; - Đa dạng danh mục cho vay;
- Đơn giản, thuận tiện trong quy trình;
- Cam kết đầu tƣ vào phát triển con ngƣời và hệ thống; - Các chính sách thận trọng có tầm nhìn dài hạn.
- Xây dựng và vận hành thành công hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ
Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ của ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Thanh Xuân là sự kết hợp của phƣơng pháp chấm điểm các nhóm chỉ tiêu tài chính và phi tài chính của từng khách hàng, phƣơng pháp chuyên gia và phƣơng pháp thống kê để xếp hạng khách hàng. Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ đƣợc xây dựng thành 3 mô hình cho ba loại khách hàng chính: khách hàng là tổ chức tín dụng, khách hàng là tổ chức kinh tế và khách hàng cá nhân trong đó cấu phần xếp hạng đối với khách hàng là tổ chức kinh tế là cốt lõi bởi đây là đối tƣợng khách hàng có tổng dƣ nợ chiếm tỷ trọng lớn nhất. Hệ thống xếp hạng tín dụng mà chi nhánh áp dụng đã tiến dần tới thông lệ quốc tế. Các tiêu chí phân loại nợ hoàn toàn theo chuẩn mực quốc tế, chính sách khách hàng đƣợc xây dựng đồng bộ với chính sách phân loại nợ, chất lƣợng tín dụng bƣớc đầu đƣợc kiểm soát chặt chẽ, kế hoạch giảm nợ xấu đƣợc xây dựng đến từng khách hàng nhằm mục đích cuối cùng là kiểm soát và nâng cao chất lƣợng tín dụng, kiểm soát khả năng gia tăng nợ xấu.
Đặc biệt tính đến 30/10/2015 đã triển khai đƣợc 8 sản phẩm tự động của khách hàng cá nhân bao gồm Sản phẩm Ô tô, Cho vay lƣơng CBNV MB, Cho vay tín chấp, Tín chấp CBCNV Nhà nƣớc, Tín chấp CBCNV Viettel, Tín chấp quân nhân thông thƣờng, Tín chấp quân nhân theo lô, Cho vay tiêu dùng có TSBĐ (chiếm 20% dƣ nợ khách hàng cá nhân)
- Công tác kiểm tra, kiểm soát được tiến hành thường xuyên và đạt những kết quả nhất định
Thời gian qua, ban kiểm soát nội bộ định kỳ đều tiến hành các cuộc kiểm tra toàn diện trên mọi lĩnh vực hoạt động của chi nhánh đặc biệt là công tác kiểm tra tín dụng, trích lập dự phòng và xử lý nợ xấu.
Việc phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng đƣợc thực hiện theo đúng quy định của Ngân hàng Nhà nƣớc.Đối với các khoản cho vay nói chung Chi nhánh đều thực hiện nghiêm túc việc trích lập dự phòng với tỷ lệ 0,75%. Đồng thời, định kỳ hàng quý, Chi nhánh đều tiến hành rà soát và phân loại kịp thời các khoản nợ để tiến hành trích lập dự phòng cho các trƣờng hợp cụ thể.
Chi nhánh cũng thành lập Ban chỉ đạo thu hồi nợ xấu, nợ đã xử lý rủi ro do Giám đốc chi nhánh là trƣởng ban. Ngoài ra, tại các đơn vị phát sinh nợ xấu cũng thành lập tổ thu nợ. Với sự chỉ đạo sát sao của Ban giám đốc, tổ thu nợ chuyên trách và Phòng tín dụng đã tập trung xử lý và tích cực thu hồi đƣợc một phần nợ xấu, nợ đã xử lý rủi ro.
3.3.2. Những tồn tại, hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc nêu trên, công tác quản trị rủi ro tín dụng tại chi nhánh còn những hạn chế sau:
- Về Khách hàng
+ Danh mục khách hàng chƣa đa dạng, Dƣ nợ/ Bảo lãnh lớn nhƣng lại phụ thuộc vào một vài KH chính. Dễ tổn thƣơng nếu khách hàng có vấn đề hoặc rút khỏi MB
+ Danh mục khách hàng xây lắp, vật liệu xây dựng chiếm tỷ trọng lớn. Trong khi đây là lĩnh vực khó quản lý, quản lý phức tạp, phụ thuộc vào sự biến động của thị trƣờng bất động sản chung.
+ Dƣ nợ ngắn hạn/ trung hạn chiếm tỷ trọng cao. Khiến biên lợi nhuận thấp, khả năng quản lý phức tạp, tốn kém chi phí và vật lực trong việc quản lý
+ Nằm trên địa bàn có tính phức tạp về tin dụng đen, doanh nghiệp đi lên từ hộ nhỏ lẻ, khả năng quản lý và năng lực yếu kém gây rủi ro tiềm ẩn cho khách hàng
+ Tỷ trọng TSĐB là Hàng hóa, Khoản phải thu, tín chấp rất lớn. Gây rủi ro tín dụng và rủi ro tiềm tàng cực cao nếu không biết cách quản lý hoặc khách hàng có vấn đề. Việc xử lý tài sản đảm bảo còn chậm, chƣa kết hợp làm việc với cơ quan chức năng để thu hồi nợ đƣợc nhanh chóng. Đặc biệt, trong trƣờng hợp khách hàng không có thiện chí giao tài sản hoặc không ký vào biên bản bán tài sản.
+ Khách hàng trải dài trên địa bàn địa lý rộng, dẫn đến khó quản lý với hệ thống nhân lực mỏng. Đó là rủi ro vì không thể sát sao toàn bộ các khách hàng trong hoạt động hàng ngày
+ Nền kinh tế nội bộ Việt Nam và thế giới biến động cực mạnh đặc biệt là thị trƣờng tài chính, khiến khách hàng gặp khó khăn, rủi ro lớn xuất phát từ khách hàng bị suy giảm thậm chí phá sản
+ Tốc độ gia tăng nhân sự không tỷ lệ thuận với tốc độ gia tăng của Khách hàng dẫn đến quá tải và không quản trị đƣợc khách hàng mới thậm chí khách hàng cũ
- Về Nội bộ Chi nhánh + Về nhân sự:
Nhân sự biến động quá nhiều, dẫn đến không nắm bắt kịp thời, sâu sắc và quản lý khách hàng sát sao
Nhân sự trẻ, mới, yếu và thiếu kinh nghiệm quản lý khách hàng, cũng nhƣ nhận diện rủi ro Công tác quản lý của một số cán bộ quản lý đôi khi còn chƣa quyết liệt, sát sao. Cán bộ nhân viên trình độ vẫn chƣa đồng đều, nhân viên mới ít kinh nghiệm ( dƣới 2 năm) vẫn chiếm tỷ lệ cao.
+ Về quy trình:
Việc phê duyệt và vận hành tập trung vừa là ƣu nhƣng cũng có hạn chế khi các cấp phê duyệt/ chuyên gia phê duyệt không bám sát KH, không đƣa ra những biện pháp quản lý hợp lý, tiềm ẩn nguy cơ PA thiết kế không phù hợp, làm KH khó khăn, rời bỏ MB hay xấu hơn là suy giảm khả năng hoạt động
+ Sự cạnh tranh khốc liệt nội bộ MB và các TCTD khác, trong khi nguồn lực có hạn dẫn đến những quyết định tín dụng có phần thiếu chặt chẽ để đảm bảo doanh số
+Phân tích, đánh giá khách hàng: việc đánh giá và chấm điểm khách hàng chủ yếu dựa trên phƣơng pháp tài chính, ngân hàng chƣa quan tâm đến việc xác định vòng đời của dự án, tình hình biến động của thị trƣờng, khả năng thu hồi vốn, tiến bộ khoa học công nghệ...Điều này đã ảnh hƣởng đến việc xác định thời hạn vay vốn cũng nhƣ thời gian thu hồi vốn vay không thu hợp.
- Các yếu tố tồn tại khác: ngân hàng chƣa tạo ra gói sản phẩm phù hợp với nhu cầu của từng đối tƣợng khách hàng nên danh mục cho vay của ngân hàng chƣa đa dạng. Việc quản trị danh mục cho vay chƣa đa dạng hoá nhằm phân tán rủi ro đồng thời cũng cần chỉ ra tỷ suất sinh lời chấp nhận đƣợc thì tỷ suất đầu tƣ vào mỗi ngành, vùng, quy mô để rủi ro là thấp nhất.
3.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị rủi ro tín dụng tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Thanh Xuân
3.3.1.1. Nguyên nhân xuất phát từ khách hàng
- Tình hình tài chính của doanh nghiệp thiếu minh bạch: hiện này phần lớn các doanh nghiệp chƣa tuân thủ nghiêm chế độ báo cáo tài chính hoặc chƣa nhận thấy tầm quan trọng và ý nghĩa của việc lập báo cáo tài chính chuẩn xác. Do vậy nhiều các báo cáo tài chính gửi ngân hàng có chất lƣợng kém, không phản ánh đúng tình hình tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, gây khó khăn cho ngân hàng trong việc phân tích, đánh giá thực trạng khách hàng. Đồng thời các doanh nghiệp chƣa chủ động trong việc thực hiện kiểm toán báo cáo tài chính hàng năm. Chỉ có các doanh nghiệp theo quy định phải thực hiện kiểm toán thì mới thuê kiểm toán tài chính độc lập, còn lại phần lớn doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ không thực hiện kiểm toán báo cáo tài chính. Điều này gây khó khăn cho ngân hàng trong việc phát hiện các sai sót về chế độ kế toán của những doanh nghiệp này, dẫn đến thông tin sử dụng phân tích khách hàng không chuẩn xác.
Theo kết quả khảo sát từ phía lãnh đạo và nhân viên tín dụng của ngân hàng 76% ý kiến cho rằng nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong quản trị rủi ro của ngân hàng xét từ phía khách hàng xuất phát từ quản lý yếu kém dẫn đến hiệu quả kinh doanh của khách hàng yếu kém là nguyên nhân thƣờng xảy ra nhất. Bên cạnh đó cũng có 62% ý kiến cho rằng nguyên nhân do khách hàng sử dụng vốn sai mục đích cũng thƣờng xảy ra...
- Đối với khách hàng cá nhân, tâm lý ngƣời Việt Nam là không muốn công khai thông tin về cá nhân, do vậy việc thu thập thông tin cá nhân cũng rất khó khăn cho ngân hàng.
- Năng lực điều hành sản xuất kinh doanh của một số doanh nghiệp còn hạn chế dẫn đến việc đầu tƣ kém hiệu quả, kinh doanh thua lỗ.
3.3.1.2. Nguyên nhân xuất phát từ nguồn nhân lực ngân hàng
Chất lƣợng cán bộ tín dụng còn hạn chế do ít kinh nghiệm và sự biến động nhân sự.Bên cạnh đó cán trẻ và mới, nhận thức trách nhiệm quyền hạn trong hoạt động tín
dụng chƣa đầy đủ; tâm lý đùn đẩy, né tránh trong xử lý tín dụng khá nặng nề; nghiệp vụ thực hiện soạn thảo, thiết kế chính sách văn bản chế độ còn yếu.
Đội ngũ cán bộ của chi nhánh chƣa đồng đều, thiếu các cán bộ am hiểu và có kinh nghiệm ứng dụng các kỹ thuật, mô hình quản lý rủi ro vào hoạt động quản lý rủi ro tín dụng ngân hàng.
Theo kết quả khảo sát từ cán bộ nhân viên tín dụng của ngân hàng cho thấy 86% ý kiến cho rằng nguyên nhân quan trọng dẫn đến hạn chế trong quản trị rủi ro tín dụng là do cán bộ chuyên trách còn thiếu kinh nghiệm, 78% ý kiến cho rằng do thiếu kiểm soát và kiểm tra sau khi cho vay chứng tỏ cán bộ ngân hàng vẫn chƣa làm hết trách nhiệm trong việc kiểm soát tín dụng...
3.3.1.3. Nguyên nhân xuất phát từ chính sách tín dụng, yếu tố quản trị rủi ro
Công tác quản lý rủi ro tín dụng mới thực hiện tập trung nên chưa tốt.
Thiếu công cụ đo lường rủi ro và khả năng phân tích rủi ro tín dụng, phân tích ngành còn yếu
- Do hệ thống các công cụ phân tích, khả năng dự báo của MBbank nói chung và MB Thanh Xuân nói riêng còn yếu kém, do đó chƣa thực hiện đƣợc quản lý dòng tiền của khách hàng.
- Các công cụ đo lƣờng rủi ro còn khá nghèo nàn và thiếu tính đồng bộ. Hệ thống XHTDNB là công cụ duy nhất để MB Thanh Xuân đánh giá rủi ro của khách hàng. Tuy nhiên, hệ thống XHTDNB đối với khách hàng doanh nghiệp mới đƣợc triển khai từ năm 2008, vẫn tiếp tục trong quá trình kiểm nghiệm và hoàn thiện nên vẫn còn những hạn chế nhất định. MB cũng là một trong những Ngân hàng tiên phong trong việc xây dựng Hệ thống XHTDNB, do vậy không tránh khỏi có nhiều thiếu sót.
- Do khả năng phân tích ngành nghề yếu kém, đồng thời Việt Nam lại chƣa có các hệ thống các chỉ tiêu trung bình của từng ngành, nên MB Thanh Xuân chƣa có cơ sở để phân tích, so sánh nên chƣa đƣa ra đƣợc các cảnh báo và định hƣớng kịp thời cho hoạt động tín dụng, nhằm hạn chế đầu tƣ vào những ngành, thành phần kinh tế làm ăn kém hiệu quả. Đây chính là một trong những nguyên nhân khiến MB Thanh Xuân chƣa xây dựng đƣợc một chính sách tín dụng dài hạn, hiệu quả.
Cơ sở dữ liệu và hệ thống thông tin còn nghèo nàn
- Kho cơ sở dữ liệu về khách hàng vay vốn chƣa đầy đủ, chính xác và chƣa đƣợc lƣu trữ trong thời gian dài. Do đó, dù đã triển khai xây dựng chiến lƣợc và chính sách tín dụng nhƣng MB Thanh Xuân vẫn chƣa tổ chức nghiên cứu, xây dựng đƣợc một chính sách tín dụng dài hạn để định hƣớng phát triển tín dụng do kho dữ liệu còn nhiều hạn chế.
- Thông tin của MB Thanh Xuân hiện nay chủ yếu xuất phát từ 2 nguồn: do khách hàng cung cấp và lấy từ CIC. Tuy nhiên thông tin do khách hàng cung cấp còn có nhiều bất cập: thiếu tính trung thực, chính xác,… còn thông tin do CIC cung cấp nhiều khi không đầy đủ và cập nhật.
Kết quả khảo sát cho thấy 82% ý kiến cho rằng quản trị rủi ro tín dụng còn hạn chế do thiếu thông tin về tài sản đảm bảo tiền vay, 73% cho rằng do cập nhật thông tin về khách hàng chƣa đầy đủ...
- Chƣa có sự trao đổi, chia sẻ thông tin về khách hàng giữa các chi nhánh trong hệ thống.
Hệ thống kiểm tra, kiểm soát chưa phát huy được hiệu quả và chưa có chế tài xử phạt
Hệ thống kiểm tra, kiểm soát tín dụng chƣa phát huy đƣợc hiệu quả, chƣa chủ động phát hiện đƣợc các sai sót trong quy trình nghiệp vụ mà chỉ “chạy theo” những sự vụ đã phát sinh hay xảy ra tổn thất cho ngân hàng, công tác kiểm tra mới đƣợc thực hiện định kỳ, chƣa triển khai đƣợc việc kiểm tra đột xuất.
Mặt khác, ngân hàng chƣa có chế tài quy định về trách nhiệm của cán bộ quan hệ khách hàng, quản lý rủi ro tín dụng... đối với kết quả, chất lƣợng tín dụng. Các sai phạm chƣa bị xử lý nghiêm, dẫn đến trách nhiệm của cán bộ trong công việc không cao.
3.3.1.4. Nguyên nhân xuất phát từ yếu tố kinh tế vĩ mô và chính sách pháp luật
Thông tin về phát triển kinh tế vĩ mô, kinh tế ngành, kinh tế vùng còn thiếu thốn Các thông tin về quy hoạch phát triển kinh tế ngành, vùng, quy hoạch xây dựng hạ tầng… có ảnh hƣởng trực tiếp đến tài sản và hoạt động kinh doanh khách hàng nhƣng những thông tin này thƣờng không đƣợc công bố chi tiết. Do vậy ngân hàng
khó dự đoán chính xác đƣợc ảnh hƣởng của các thông tin đó đối với hoạt động của khách hàng.
Sự thay đổi liên tục trong các chính sách và cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nƣớc Sự thay đổi trong các chính sách, cơ chế quản lý kinh tế có ảnh hƣởng rất lớn đến các tổ chức kinh tế cũng nhƣ các cá nhân. Sự thay đổi này không đƣợc thông báo trƣớc để các cá nhân, tổ chức liên quan kịp chuyển đổi, thích nghi (nhƣ chính sách thuế, chính sách xuất nhập khẩu; sự thay đổi trong quy hoạch xây dựng hạ tầng; thay đổi cơ chế lãi xuất, tỷ giá; cơ chế tài chính; những quy định về quản lý sử dụng đất đai… trong thời gian qua) có thể gây ra những ảnh hƣởng bất lợi cho các tổ chức, cá nhân mà ngân hàng không lƣờng trƣớc đƣợc nên cho vay, dẫn tới những dự án, phƣơng án kinh doanh của khách hàng bị thua lỗ do không theo kịp chính sách và cơ chế quản lý kinh tế vĩ mô của nhà nƣớc.
Có tới 76% ý kiến khảo sát cho rằng đây là nguyên nhân thƣờng xảy ra.
Tóm lại,thông qua việc đánh giá thực trạng quản trị rủi ro tín dụng tại MB Thanh Xuân, có thể thấy, bên cạnh những kết quả đã đạt đƣợc trong kiểm soát rủi ro tín dụng, Chi nhánh còn tồn tại những hạn chế nhất định. Để đảm bảo hoạt động tín dụng tại Chi nhánh an toàn và có hiệu quả trong những năm tiếp theo, đòi hỏi MB Thanh Xuân phải có các định hƣớng tín dụng đúng đắn và phải có các giải pháp cần