1.6. Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.6.2. Các biện pháp kích thích phi tài chính
1.6.2.1. Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp
Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống. Phân tích công việc đƣợc thực hiện nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất. Phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
Nhân viên thực hiện những công tác gì?
Khi nào công việc đƣợc hoàn tất? Công việc đƣợc thực hiện ở đâu? Nhân viên làm công việc đó nhƣ thế nào?
Tại sao phải thực hiện công việc đó?
Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn trình độ nào?
Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tƣơng quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc.
Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp phân công lao động hợp lý, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thƣởng và kỷ luật...
Đối với bản thân ngƣời lao động, phân tích công việc cụ thể sẽ hỗ trợ họ hiểu rõ về công việc, biết đƣợc các nhiệm vụ mà mình phải thực hiện. Ngòai ra, phân tích công việc chính là nền tảng cho phân công lao động đúng ngƣời, đúng việc giúp khai thác hết tiềm năng của ngƣời lao động từ đó sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả công việc ngƣời lao động nói riêng và hiệu quả công việc của toàn bộ công ty nói chung.
1.6.2.2.Đào tạo và phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu của công việc
“Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể”. Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức đƣợc đƣa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công
việc” . Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dƣỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tƣơng xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc
“Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tƣơng lai”. Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tƣơng lai quý báu của tổ chức. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
Tuy đào tạo chỉ là một thành tố của quá trình phát triển bao gồm tất cả những kinh nghiệm hoàn thiện và phát triển những đặc điểm liên quan đến lao động của các nhân viên. Nhƣng đào tạo luôn hƣớng đến các mục đích rất cụ thể và đạt đƣợc các mục đích đó luôn là mong muốn của các doanh nghiệp. Các mục đích của Đào tạo bao gồm:
Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lƣợng và năng suất lao động). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên.
Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân viên đƣa vào những phƣơng pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới.
Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.
Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời .Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trƣớc những thay đổi.
Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).
Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.
Định hƣớng công việc mới cho nhân viên
có cơ hội thăng tiến).
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trƣờng.
Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực. Chính sách này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể đƣợc các yếu tố kế hoạch hóa tổng số nhân viên, tiền lƣơng, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển.
Thực tế, nếu nhà quản lý không tiên đoán trƣớc đƣợc các nhu cầu cho sự vận hành của doanh nghiệp ta có thể đào tạo những ngƣời ở các chức danh mà sau này sẽ biến mất.
1.6.2.3. Công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đo lƣờng một cách hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra. Các kết quả thực hiện công viêc này có thể đƣợc lƣợng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực hiện công việc của các cá nhân
Đánh giá thực hiện công việc đƣợc đo lƣờng một cách hệ thống vì nó đƣợc xây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lƣờng sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa ngƣời lao động với bộ phận quản lý.
Đánh giá thực hiện công việc đƣợc đo lƣờng một cách chính thức và công khai vì nó đƣợc phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và đƣợc áp dụng cho tất cả mọi ngƣời theo quy định.
Mục tiêu của việc đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức đó là: Đối với ngƣời lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động, nhằm giúp họ biết đƣợc khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc.
hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đƣa ra những quyết định nhân sự đúng đắn nhƣ đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…
Đánh giá công bằng, khách quan kết quả thực hiện công việc sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho ngƣời lao động. Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng thúc đẩy ngƣời lao động làm việc, tăng lòng tin của ngƣời lao động với doanh nghiệp vì họ thấy rằng công sức mình bỏ ra đã đƣợc đền đáp một cách xứng đáng. Đó là nền tảng để tạo động lực của ngƣời lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của ngƣời lao động, tăng sự gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức.
Việc sử dụng hệ thống các kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho tổ chức có đƣợc các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp thúc đẩy ngƣời lao động trong quá trình thực hiện công việc. Ngòai ra, các kết quả đánh giá còn liên quan trực tiếp đến các quyết định nhƣ thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen thƣởng...,vì thế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho ngƣời lao động thấy đƣợc việc ra các quyết định đó có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực hiện công việc của họ thì sẽ tác động tích cực tới sự nỗ lực làm việc của ngƣời lao động.
1.6.2.4. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
Nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow. Từ đó cho thấy việc ngƣời lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp, vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trƣớc đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng của ngƣời lao động. Trong quá trình làm việc ngƣời lao động luôn cố gắng cống hiến khảnăng lao động cho doanh nghiệp, nếu nhƣ họ thấy họ có cơ hội phát triển thì ngƣời lao động sẽ càng cố gắng hơn nữa trong quá trình làm việc. Nếu đáp ứng đƣợc nhu cầu này thì đây là một trong những biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của ngƣời lao động.
Nhà quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo cơ hội phát triển cho ngƣời lao động. Việc tạo điều kiện thăng tiến cho ngƣời lao động thể hiện đƣợc sự quan tâm, tin tƣởng của lãnh đạo đối với cá nhân ngƣời lao động.
Việc thăng tiến phải dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của ngƣời lao động. Ngoài ra thăng tiến phải đƣợc xem xét mộtcách nghiêm túc, công bằng, và tiến hành công khai trong tập thể lao động.
1.6.2.5. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
Môi trƣờng và điều kiện làm việc là nơi mà ngƣời lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hƣởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của ngƣời lao động. Nếu những yêu cầu trên đƣợc thực hiện tốt sẽ làm cho ngƣời lao động yên tâm công tác, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực. Ngƣợc lại, môi trƣờng và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho ngƣời lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc.
Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho ngƣời lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trƣờng làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc đƣợc thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho ngƣời lao động thực hiện công việc.
Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của ngƣời lao động, đảm bảo cho ngƣời lao động luôn đƣợc làm việc trong môi trƣờng an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái...
Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm nhƣ tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại... Tại đó ngƣời lao động có cơ hội tiếp xúc giao lƣu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những ngƣời khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng nhƣ trong cuộc sống. Khi đó ngƣời lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những ngƣời lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.6.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh
tiêu sản xuất kinh doanh, các chính sách quản lý nhân sự, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dƣới và giữa các đồng nghiệp.
Tuy nhiên, xây dựng văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra tất cả những giá trị mà lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn. Nó đòi hỏi phải có sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xƣớng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hóa doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp cần đƣa ra mô hình cụ thể và cách thức để đƣa giá trị văn hóa vào doanh nghiệp mình và phải có một nền văn hóa của riêng mình thì mới tồn tại vững chắc, đạt hiệu quả kinh doanh cao. Nếu tất cả các doanh nghiệp đều có nền văn hóa giống nhau sẽ rất khó phát triển, vì nó chỉ mang tính chất ổn định chứ không thể có sự đột phá. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trƣờng. Văn hóa luôn luôn tồn tại. Có thể có văn hóa tích cực, sẽ đƣa doanh nghiệp phát triển lành mạnh, đi lên, nhƣng cũng có thể có văn hóa tiêu cực, làm kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp đó, thậm chí làm cho doanh nghiệp phải phá sản. Điều đó tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp chú trọng tới việc xây dựng văn hóa nhƣ thế nào cho phù hợp với công ty mình.
Và khi doanh nghiệp xây dựng đƣợc một nền văn hóa mạnh thì càng khẳng định đƣợc giá trị ngầm định, đó là giá trị cốt lõi của mỗi doanh nghiệp. Điều đó cũng có nghĩa là ngƣời lao động luôn tự hào về công ty mình. Họ luôn tự hào vì mình là một thành viên của công ty, luôn coi công ty nhƣ nhà của mình, đi xa một ngày là nhớ, thấy thiếu đi cái gì đó trong cuộc sống hàng ngày và muốn về công ty làm việc. Cái mà họ thấy thiếu đó không chỉ đơn thuần là đồng tiền mà chính là giá trị tinh thần và chỉ đến công ty mới có đƣợc. Vì vậy không có cách nào khác là xây dựng một nền văn hóa trong mỗi doanh nghiệp và xây dựng cho đƣợc một môi trƣờng văn hóa làm sao để ngƣời lao động thấy đƣợc môi trƣờng làm việc của công ty chính là môi trƣờng sống của họ. Từ đó họ tự ý thức đƣợc trách nhiệm công việc mình làm và làm việc một cách nhiệt tình, đam mê, mang lại hiệu quả kinh tế cao cho lợi ích của doanh nghiệp. Khi trong doanh nghiệp xuất hiện xung đột, mâu
thuẫn thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi ngƣời hòa nhập và thống nhất
Nhƣ vậy, văn hóa doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng. Nó luôn tạo ra niềm tin cho nhƣng ngƣời làm việc trong môi trƣờng đó. Nó là sợi dây gắn kết giữa những con ngƣời trong cùng doanh nghiệp, tạo ra tiếng nói chung giữa các thành viên, và nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nƣớc khi thời gian Việt Nam mở cửa đón các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài vào thị trƣờng của chúng ta.
Tóm tắt chƣơng 1
Trong chƣơng này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về tạo động lực cho ngƣời lao động nhƣ: khái niệm tạo động lực, tạo động lực cho ngƣời lao động, vai trò và ý nghĩa của công tác tạo động lực trong tổ chức. Các thuyết về tạo động lực làm việc của các học giả trên thế giới. Đồng thời đã nêu đƣợc những nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực và các phƣơng pháp tạo động lực trong doanh nghiệp.
Theo suy nghĩ của tác giả, đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc ở các chƣơng 3 và 4 của Luận văn.