CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3.2. Tồn tại và nguyên nhân
việc xây dựng các chính sách quản trị nhân lực nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động. Cụ thể nhƣ sau:
- Trƣớc hết phải kể đến công tác nâng cao động lực chƣa đƣợc lãnh đạo Công ty quan tâm đúng mức. Quan điểm của Công ty là thực hiện tốt các chính sách thì sẽ nâng cao động lực cho ngƣời lao động. Công ty chƣa có các hoạt động nhằm xác định nhu cầu của ngƣời lao động. Do đó các biện pháp nâng cao động lực cho ngƣời lao động của Công ty đƣa ra còn chung chung chƣa đáp ứng đúng với những mong muốn, nhu cầu của ngƣời lao động, do đó hiệu quả đem lại của các biện pháp chƣa cao
- Ngƣời lao động cảm thấy bất mãn với công việc do công việc đƣợc phân công không đúng với trình độ chuyên môn đƣợc đào tạo. Công tác phân công, bố trí công việc còn bị chồng chéo, kiêm nhiệm, không theo năng lực, sở trƣờng của ngƣời lao động, ảnh hƣởng đến thái độ, trách nhiệm của ngƣời lao động đối với công việc. Sự trái ngành, trái nghề đôi khi buộc họ phải chấp nhận và làm việc mà không thấy hứng thú. Tính đơn điệu nhàm chán trong công việc cũng đƣợc xem là những tác động lớn nhất dẫn đến sự không thỏa mãn trong công việc. Nguyên nhân có thể là do bản thiết kế và phân tích công việc tại vị trí công việc mà ngƣời lao động đảm nhiệm chƣa đƣợc quan tâm thích đáng,hoặc công việc không đòi hỏi mang tính thách thức, hay tạo ra những cơ hội cho ngƣời lao động phát triển hoặc thể hiện khả năng của bản thân.
- Xây dựng bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động: Công ty mới chỉ quan tâm tới việc tổ chức các sự kiện nhằm tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên, nhiều khi ngƣời lao động tham gia vào các phong trào với tính chất chỉ là hình thức. Công ty chƣa chú ý tìm hiểu đến mối quan tâm, nhu cầu thực sự của ngƣời lao động.
-Công ty chƣa tập trung điều kiện để khai thác khả năng, tiềm năng của ngƣời lao động, chƣa khai thác hết nội lực, đội ngũ cán bộ nhân viên. Các chính sách đãi ngộ, thu hút ngƣời tài còn thiếu và chƣa đủ khả năng kích thích ngƣời lao động làm việc và gắn bó với Công ty.
- Việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc còn gặp nhiều khó khăn, lộn xộn, và chƣa tìm đƣợc biện pháp giải quyết gây nhiều khó khăn cho ngƣời lao động trong quá trình làm việc. Công ty chƣa hiểu rõ tiêu chí đánh giá công việc, nên đã căn cứ vào bằng cấp, thâm niên làm việc để xếp hệ số tiền lƣơng là không đúng. Cần phải có tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng từng vị trí công việc, ngƣời nào làm tốt công việc thì sẽ đƣợc đánh giá cao và ngƣợc lại, chứ không thể cào bằng giữa các nhân viên với nhau, trong khi mức độ phức tạp và phải suy nghĩ đầu óc nhiều thì phải có tiêu chí đánh giá để tạo động lực cho họ, ngƣợc lại những ngƣời làm công việc tính chất giản đơn thì sẽ có tiêu chí đào tạo, tập huấn nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc.
- Công tác tiền thƣởng đã và đang phát huy những ƣu điểm của nó, song vẫn còn tồn tại nhiều nhƣợc điểm:
+Khen thƣởng cá nhân và tập thể đƣợc tổ chức bình xét mỗi năm một lần vào cuối năm, căn cứ vào kết quả hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc giao và đăng ký danh hiệu thi đua của từng cá nhân, tập thể. Nhƣ vậy thời điểm diễn ra thành tích đƣợc khen thƣởng và công nhận thành tích cách nhau quá xa vì vậy các phần thƣởng đó sẽ có ít tác dụng thúc đẩy hành vi tốt của ngƣời lao động, nó không tạo đƣợc động lực làm việc cho cán bộ, công nhân viên.
+ Phần thƣởng là các bằng khen, giấy khen cho các danh hiệu: anh hùng lao động, chiến sĩ thi đua, lao động tiên tiến…và đi kèm với các phần thƣởng đó là một khoản tiền song nó chỉ mang tính hình thức chứ nó không có tác dụng tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên của Công ty.
+Chƣa có tiêu chí xét thƣởng rõ ràng dẫn đến cán bộ, công nhân viên không có động lực để nỗ lực phấn đấu. Họ chỉ cần hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, chứ không quan tâm đến phần thƣởng vì cho rằng cái đó mình có cố gắng chƣa chắc đã đạt đƣợc vì tiêu chí xét thƣởng còn chƣa rõ ràng thì căn cứ vào đâu để xét thƣởng mà mình phải cố gắng phấn đấu.
+ Theo khảo sát thì đa phần CBCNV không hài lòng với tiền thƣởng và phần thƣởng của Công ty. Do đó chính sách khuyến khích này của Công ty đã
không thu hút đƣợc sự quan tâm của CBCNV. Các phần thƣởng chƣa thực sự cuốn hút đƣợc CBCNV để họ có thể phấn đấu làm việc nỗ lực hết mình nhằm đạt đƣợc thành tích.
-Môi trƣờng và điều kiện làm việc vẫn còn hạn chế nhƣ việc trang bị điều hòa nhiệt độ mặc dù đã đƣợc trang bị nhƣng việc sử dụng điều hòa nhiệt độ để điều hòa không khí trong phòng làm việc, tránh nóng bức cho CBCNV còn hạn chế, phải khi nào trời nóng trên 36 độ mới đƣợc bật điều hòa, điều này làm ảnh hƣởng không nhỏ đến tâm lý của CBCNV trong quá trình làm việc. Đối với chức danh lãnh đạo nhƣ phó phòng thì vẫn chƣa đƣợc trang bị phòng làm việc riêng mà ngồi chung với CBCNV, điều này cũng một phần ảnh hƣởng đến tâm lý của họ vì không có phòng riêng để tiếp khách hoặc không gian riêng để làm việc hiệu quả hơn. Nguyên nhân kinh phí còn hạn chế, Công ty phải tự thu và tự chi một số khoản chi thƣờng xuyên, điều đó ảnh hƣởng đến việc thắt chặt chi tiêu đối với những khoản này.
-Văn hóa doanh nghiệp vẫnchƣa đƣợc hình thành hoàn toàn và thể hiện một cách rõ rệt, chƣa tạo nên nét đặc trƣng. Ban lãnh đạo Công ty chƣa thực sự tạo nên một nét riêng, một phong cách riêng, một bầu không khí vui vẻ, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc, do đặc thù số lƣợng CBCNV Công ty phần lớn là nữ giới chiếm tỷ lệ đông hơn nên việc chia bè phái và đố kỵ nhau thì không thể tránh khỏi, điều này là nguyên nhân không nhỏ mà Ban lãnh đạo Công ty cũng đang xem xét và có giải pháp cho phù hợp để tạo ra một văn hóa doanh nghiệp riêng có của Công ty
-Thiếu các căn cứ để xác định chính xác nhu cầu đào tạo của ngƣời lao động, chƣa có phƣơng pháp để xác định những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng của ngƣời lao động. Việc lựa chọn đối tƣợng đi học chƣa có các tiêu chuẩn quy định cụ thể mà nhiều khi là do cử luân phiên, do đó không hiệu quả, gây lãng phí, không đáp ứng đƣợc nhu cầu của những ngƣời muốn học thực sự.
thƣờng xuyên, các bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện, tiêu chuẩn thực hiện công việc còn thiếu và sơ sài, thiếu cơ sở cho việc đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc còn sơ sài, mang tính hình thức, các tiêu chuẩn đánh giá còn thiếu và chung chung do đó chƣa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động, dẫn đánh giá chƣa công bằng.
Tiểu kết chƣơng 3
Chƣơng 3. Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH quản lý tòa nhà Việt, đã khái quát một số nét về tỉnh hình hoạt động của công ty nhƣ cơ cấu tổ chức, nhứng thành quả đạt đƣợc của công ty trong thời gian qua nhƣ kết quả hoạt động kinh doanh, kết quả phát triển nguồn nhân lực, kết quả thực hiện nhu cầu của ngƣời lao động, kết quả thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên. Luận văn đã tập trung vào phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực tại Công ty trong thời gian qua thông qua các biện pháp tài chính nhƣ: Công tác tiền lƣơng, tiền thƣởng, công tác khen thƣởng, công tác phúc lợi. Phân tích tạo động lực cho nhân viên qua các biện pháp phi tài chính nhƣ: Phân tích đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, điều kiện làm việc, môi trƣờng làm việc của nhân viên.
Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế không nhỏ về tạo động lực lao động nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng chƣa có tiêu chí xét thƣởng rõ ràng và thời điểm diễn ra thành tích đƣợc khen thƣởng và công nhận thành tích cách nhau quá xa vì vậy các phần thƣởng sẽ có ít tác dụng thúc đẩy hành vi tốt của ngƣời lao động; việc bố trí sắp xếp công việc chƣa theo đúng trình độ chuyên môn, ngành nghề mà ngƣời lao động đƣợc đào tạo…
Chính vì vậy, Ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm sát sao và tìm hiểu chính xác nhu cầu của Ngƣời lao động để đáp ứng phù hợp tạo động lực lao động giúp họ hăng say và cống hiến cho sự phát triển hơn nữa của Công ty. Công ty cũng cần xây dựng các tiêu chí rõ ràng về thời điểm xét thƣởng, bố trí sắp xếp công việc theo đúng chuyên môn, trình độ của ngƣời lao động … để phát huy tối đa năng lực của cán bộ, công nhân viên tạo điều kiện phát triển Công ty ngày càng hoàn thiện và lớn mạnh hơn nữa.
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP ĐỂ TĂNG CƢỜNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ TÒA NHÀ VIỆT