CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tạ
công ty Thăng Long
3.3.1. Ưu điểm
Công ty đã vận dụng khá tốt học thuyết nhu cầu của Maslow trong việc tạo động lực thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời lao động.
Qua việc nghiên cứu công tác tạo động lƣ̣c và kh ảo sát ý kiến c ủa ngƣời lao động, tác giả nhận thấy Công ty đã chú ý đến công tác t ạo động lƣ̣c cho ngƣ ời lao động. Cụ thể nhƣ sau:
Công ty đã có các hình thức kích thích cho ngƣời lao động nhƣ: thƣởng, phúc lợi. Chính sách phúc lợi trong công ty cũng đƣợc mọi ngƣời đánh giá cao. Những dịp nghỉ lễ, tết… công ty đều có hỗ trợ, động viên về mặt vật chất tinh thần. Chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản đều đƣợc công ty đóng rõ ràng, kịp thời và phù hợp với quy định của pháp luật. Công tác lƣơng, thƣởng và phúc lợi thỏa mãn phần lớn số ngƣời lao động trong Công ty.
Công ty luôn cố gắng xây dƣ̣ng bầu không khí t ập thể lành mạnh, tạo điều kiện cho ngƣời lao động làm việc. Các mối quan hệ ở công ty đƣợc đánh giá rất tốt, giữa nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với các cấp lãnh đạo, mọi ngƣời đều cảm thấy rất thoải mái khi đến làm việc. Chính điều này tạo ra một không khí rất cởi mở, vui vẻ trong công việc, nâng cao đƣợc sự đoàn kết trong công ty làm mọi ngƣời yên tâm làm việc.
Công ty cũng đã có các chƣơng trình đào tạo và phát triển cho nhân viên nhằm giúp nhân viên hiểu sâu về công việc cũng nhƣ tƣ vấn tốt cho khách hàng.
Điều kiện làm việc cũng phần nào đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc và mong muốn của nhân viên. Công ty đang trong quá trình đầu tƣ, dần hiện đại hóa hệ thống phần mềm, trang thiết bị và cơ sở hạ tầng để tác động tích cực đến động lực làm việc và nâng cao chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
3.3.2. Nhược điểm
Các chƣơng trình dịch vụ cho ngƣời lao động chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Chế độ lƣơng, thƣởng chƣa thỏa đáng, không làm thỏa mãn đƣợc nhân viên so với những cống hiến và đóng góp của họ. Mức lƣơng hiện tại của công ty so với mặt bằng các công ty cùng ngành bị đánh giá là tƣơng đối thấp. Qua phỏng vấn những nhân viên đã nghỉ việc thì đây là yếu tố quan trọng nhất khiến họ đƣa ra quyết định rời khỏi công ty. Trong suốt quá trình làm việc, công ty gần nhƣ không đề cập đến chuyện tăng lƣơng, thƣởng hay có bất kỳ biện pháp khích lệ, động viên nào, điều này gây tâm lý ức chế, chán nản, không muốn cống hiến trong đại bộ phận nhân viên, đặc biệt là với những ngƣời có thâm niên công tác. Họ cảm thấy những cố gắng của họ không đƣợc công ty ghi nhận và bù đắp thỏa đáng.
Việc đánh giá thành tích của ban lãnh đạo, căn cứ để tính lƣơng, thƣởng cũng không rõ ràng. Nhân viên cảm thấy mình không cần phải cố gắng làm gì, chỉ cần làm tròn trách nhiệm là đủ, vì có cố gắng, đƣa ra các sáng kiến giảm chi phí, tăng doanh thu thì cũng không có ai đánh giá, khi xét hạng và đánh giá chủ yếu là cào bằng, tính theo từng phòng ban, điều này triệt tiêu sức sáng tạo và tâm huyết của đại đa số nhân viên.
Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp của nhân viên cũng gần nhƣ không có, công ty thậm chí còn không đƣa ra các tiêu chí để đề bạt, thăng cấp chức vụ cho nhân viên. Đa số những vị trí lãnh đạo đều là thuê ngƣời ngoài về, ít có hội thăng tiến dẫn đến tâm lý chán nản khi làm việc, nhất là với những nhân viên có kinh nghiệm, thâm niên, gắn bó từ đầu với công ty.
3.3.3. Nguyên nhân
Qua việc thực hiện khảo sát, phân tích thực trạng động lực làm việc, tiến hành phỏng vấn ban lãnh đạo và nhân viên tại công ty có thể thấy các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty chƣa đƣợc tốt, mặc dù những yếu tố đó phần nào đã đáp ứng đƣợc các nhu cầu cơ bản của ngƣời lao động để họ còn gắn bó và tiếp tục công tác tại công ty. Nhƣng hầu hết đều chƣa đáp ứng đƣợc sự hài lòng của nhân viên gây
nên tình trạng là nhân viên không có động lực để làm việc và sáng tạo. Sau đây là các nguyên nhân dẫn tới hạn chế trên:
Do ảnh hƣởng suy thoái kinh tế liên tục đi xuống, tình hình kinh doanh không thuận lợi, nợ không có khả năng thu hồi vốn tăng cao dẫn đến việc công ty phải điều chỉnh lại một số chính sách về thu nhập, phúc lợi và đào tạo.
Chiến lƣợc đề ra của công ty trong từng giai đoạn là không rõ ràng, quá tập trung phát triển mở rộng trong khi không đảm bảo đƣợc nguồn lực của mình dẫn đến mất kiểm soát, gây thua lỗ lớn
Các chính sách liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của ngƣời lao động chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, các chính sách về thu nhập và phúc lợi chƣa mang tính cạnh tranh so với các công ty cùng lĩnh vực trên thị trƣờng, không đem lại sự hài lòng cho nhân viên.
Các chiến lƣợc cạnh tranh, nâng cao thƣơng hiệu chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Danh tiếng của công ty trong lĩnh vực thiết bị công nghiệp còn ít ngƣời biết đến nên đôi khi gây khó khăn cho nhân viên kinh doanh giới thiệu với khách hàng
Chính sách thƣởng phạt tại công ty là không rõ ràng, không mang tính chất động viên, khích lệ, không có tác dụng nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Trình độ nhân viên: hiện nay tại công ty, một số nhân viên đang vào làm việc theo dạng quen biết, năng lực và trình độ chƣa thực sự phù hợp với yêu cầu công việc, dẫn đến kết quả công việc không cao.
Thái độ và quan điểm: không phải tất cả nhân viên làm việc đều vì mục tiêu chung của công ty, một số ngƣời quá chú trọng vào mục tiêu cá nhân của riêng mình và khi không đƣợc thỏa mãn, hài lòng thƣờng có những thái độ bất mãn, gây ảnh hƣởng đến không khí làm việc chung của tập thể.
Sự không hài lòng trong thu nhập cũng nhƣ khác biệt quan điểm dẫn đến sự thiếu hợp tác của một số nhân viên với nhau trong công
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ
KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP THĂNG LONG 4.1. Các căn cứ cho việc đề xuất giải pháp
4.1.1. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh
Từ khi thành lập tới năm 2013 công ty chủ yếu tập trung vào bán thiết bị bếp cho nhà hàng khách sạn, canteen, thiết bị quầy bar….. Nhƣng bắt đầu từ năm 2014 công ty phát triển mạnh về bán và cho thuê máy pha cà phê dành cho quán, khách sạn. Vì thế mục tiêu của Công ty cũng phải đƣợc điều chỉnh.
Trong năm 2015, hoạt động kinh doanh của công ty tập trung và chú trọng đến “ổn định và từng bƣớc phát triển vững chắc”. Xây dựng công ty trở thành một trong những công ty có chất lƣợng dịch vụ tốt nhất, sản phẩm tốt nhất, trình độ quản lý tiên tiến và hiệu quả nhất để ngày một đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng cũng nhƣ góp phần vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nƣớc trong thời gian tới.
Để thực hiện đƣợc các mục tiêu trên thì toàn bộ CBCNV trong Công ty cần khắc phục những tồn tại yếu kém, phát huy những thành tích đã đạt đƣợc. Đặc biệt phải tăng cƣờng công tác marketing, khai thác tiềm năng thị trƣờng đáp ứng kịp thời các sản phẩm mà thị trƣờng đang có nhu cầu.
Công ty từ khi mới thành lập cho đến nay với những sản phẩm đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau, ngày càng đƣợc cải tiến nhƣng không vì vậy mà đến nay Công ty lại ngừng công việc đó. Công ty cần có một chiến lƣợc kinh doanh hoàn hảo từ khâu nhập sản phẩm đến khâu tung sản phẩm ra thị trƣờng để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Sản phẩm nhập phải đƣợc kiểm tra qua nhiều công đoạn mà nhân viên kỹ thuật là lực lƣợng kiểm tra chủ yếu và hiệu quả nhất.
Mở rộng kinh doanh cũng đang đƣợc cấp lãnh đạo xem xét nhằm tiến theo bƣớc tiến của nền kinh tế thị trƣờng. Thị trƣờng luôn đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhanh nhạy để biết đƣợc thị trƣờng muốn gì, cần gì để đáp ứng. Không chỉ là đáp
ứng thông thƣờng mà phải làm sao để những sản phẩm đó phải đƣợc thị trƣờng chấp nhận và tạo đƣợc uy tín.
4.1.2. Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh
Hiện nay, trên thị trƣờng có rất nhiều các doanh nghiệp trong cùng ngành và trên cùng địa bàn đều rất quan tâm đến việc tuyển dụng và thu hút nhân viên kinh doanh, nhân viên kỹ thuật có trình độ để phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của đơn vị mình. Doanh nghiệp nào cũng xem xét vấn đề lao động là sự sống còn của doanh nghiệp, vì vậy các doanh nghiệp luôn đặt nhiệm vụ tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động lên hàng đầu. Đây chính là thách thức đối với công ty. Trên thị trƣờng, giá cả thiết bị nhập khẩu từ nƣớc ngoài năm nào cũng tăng từ 5-7% tùy từng thiết bị. Nhƣng giá bán trong nƣớc nếu tăng khách hàng sẽ ít có nhu cầu, khi đó họ sẽ tìm sang đối thủ cạnh tranh hoặc những thiết bị tƣơng đƣơng. Vì thế công ty luôn phải có kế hoạch nhập hàng sao cho tốn ít chi phí nhất để thiết bị nhập về có giá cả cạnh tranh nhất.
4.1.3. Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của công ty Thăng Long
4.1.3.1. Mục tiêu công ty
Từng bƣớc xây dựng công ty ngày một lớn mạnh, có hệ thống bán hàng ở các tỉnh xa
Cung cấp các thiết bi ̣ có chất lƣợng cao với giá cạnh tranh nhất hiện nay, đƣa ra giải pháp tiết kiệm và hiệu quả cho khách hàng.
4.1.3.2. Chiến lược công ty
Tiếp tục mở rộng kinh doanh, mở rộng thị trƣờng khu vực phía nam. Công ty sẽ mở chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh vào cuối năm 2015 và chi nhánh Đà Nẵng vào năm 2016.
Không ngừng phát triển nguồn vốn, nâng cao hiệu quả sự dụng vốn.
Hoàn thành các nghĩa vụ với ngân sách nhà nƣớc, phát triển nguồn nhân lực, giải quyết tốt các vấn đề lao động xã hội, góp phần thúc đẩy nền kinh tế.
Công tác tạo động lực cho ngƣời lao động thực hiện theo hƣớng công bằng, bình đẳng, nâng cao cơ sở vật chất, điều kiện lao động và nâng cao thu nhập cho ngƣời lao động.
4.2. Các giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty Thăng Long
Khi Kinh tế – Xã hội phát triển , có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng , doanh nghiê ̣p phải tƣ̣ hoàn thiê ̣n và nâng cao năng lƣ̣c ca ̣nh tranh thì viê ̣c tìm ra các công cu ̣ nhằm khuyến khích lao đô ̣ng hăng say công tác , cống hiến đã và đang đƣợc các công ty quan tâm . Là các doanh nghiê ̣p tƣ nhân , làm lấy lƣơng hàng tháng không nhƣ các công ty nhà nƣớc thì công tác đãi ngô ̣ ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c cho nhân viêc cần đƣơ ̣c quan tâm hơn lúc nào hết.
Đánh giá xem xét nhu cầu của nhân viên dựa trên các yếu tố cá nhân của họ thông qua học thuyết của Maslow từ đó đƣa ra những giải pháp tạo động lực hiệu quả.
4.2.1. Xây dựng chế độ lương cạnh tranh, tương xứng với mức độ cống hiến của từng người từng người
Qua phân tích nghiên cứu, Chính sách lƣơng, thƣởng là yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hƣởng tạo động lực làm việc của nhân viên. Ngoài ra theo nghiên cứu “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” của TS. Trần Kim Dung (2005), kết quả tìm thấy rằng yếu tố thỏa mãn với cơ hội thăng tiến ảnh hƣởng tích cực đến mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc. Vì vậy doanh nghiệp cần xây dựng một chính sách rõ ràng, công bằng, minh bạch hơn để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
Lƣơng là yếu tố quan trọng nhất quyết định động lực làm việc của nhân viên tại Thăng Long, chính vì vậy việc xây dựng một chế độ lƣơng, thƣởng cạnh tranh, công bằng, tƣơng xứng với trình độ và mức độ cống hiến đóng một vai trò cực kỳ quan trọng. Một mức tiền công hợp lý, đảm bảo cuộc sống và công bằng sẽ tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động ra sức học tập, nâng cao trình độ nhằm đóng góp một cách tối đa cho tổ chức.
Một số giải pháp cho vấn đề này nhƣ sau :
a. Điều chỉnh lại cách tính lương
Cơ chế tính lƣơng ở công ty hiện nay thực sự rất bất cập, mang tính chất cào bằng, gây bất mãn cho nhân viên, đặc biệt là ở nhân viên kỹ thuật và nhân viên kinh doanh. Hiện tại lƣơng cơ bản của nhân viên phòng kinh doanh không công bằng,
nhân viên có doanh thu tăng cao cũng bằng nhân viên mang lại ít doanh thu. Đây là điều rất bất cập và không hợp lý. Chính vì vậy chính sách lƣơng mới của công ty cần khắc phục thiếu sót này. Ngoài tính doanh số cho ngƣời có doanh thu cao cần phải nâng mức lƣơng cơ bản cho nhân viên đó. Vì không đạt doanh số đã bị trừ lƣơng cơ bản thì số lƣơng này nên chuyển sang cho ngƣời đạt doanh số cao. Chính vì thực tế nhƣ vậy, tác giả đề xuất cần phải có cách tính lƣơng và thu nhập với nhân viên kinh doanh và nhân viên kỹ thuật (vì đây là hai bộ phận trực tiếp tạo ra doanh thu cho công ty).
Theo đó thu nhập thực nhận = Mức lƣơng cứng + % doanh thu
Mức lƣơng cứng: 4.000.000 đồng/tháng. Trƣờng hợp doanh số bán hàng đạt từ 1 tỷ trở lên, nhân viên kinh doanh đƣợc mức lƣơng cứng là 6.000.000 đồng/tháng
% doanh thu: Nhân viên kinh doanh đƣợc nhận % theo các tỷ lệ mà Công ty quy định phù hợp với từng thời kỳ, còn nhân viên kỹ thuật nên để cố định mức chiết khấu từ doanh số của phòng kinh doanh là 20% thay vì 15% nhƣ trƣớc. Với giai đoạn nhƣ hiện nay, tác giả đề xuất nhƣ sau:
Bảng 4.1: Doanh số cam kết 01 Quý
Phòng Mức doanh số
đạt (Triệu đồng)
Mƣ́c
thƣởng %Thƣởng/Phạt
Kinh doanh
0-300 Phạt 50% lƣơng tháng thứ 3 của quý
301-500 (1) 3%
501-700 (2) 3%
Trên 700 (3) 5%
Trên 1 tỷ (4) 5% + thƣởng 10 triệu
(Nguồn: Nghiên cứu - khảo sát nhân viên, 2015)
Ví dụ: Nhân viên kinh doanh trong tháng đạt 500 triệu doanh số, thu nhập từ lƣơng của nhân viên đƣợc tính nhƣ sau:
Mức lƣơng cứng: 6.500.000 VNĐ
% Doanh số = 500 triệu x 90% *3% = 13,5 triệu % trích phòng kỹ thuật = 13,5 triệu x 20% = 2.7triệu
% trích phòng hành chính, kế toán = 13,5 triệu x 20% = 1,35 triệu
% doanh số phòng kinh doanh = 13,5 triệu – 2,7 triệu – 1,35 triệu = 9,45 triệu Thu nhập của nhân viên môi giới = 6 + 9,45 = 15,45 triệu
Vậy thu nhập thực tế của nhân viên kinh doanh trong tháng là (15,45 + 4 + 4)/3 ~ 8,5 triệu.
b. Thăng tiến tiền lương theo thâm niên làm việc
Mỗi năm ít nhất 1 lần, ngƣời lao động sẽ đƣợc tăng từ 1 đến 2 bậc lƣơng, ghi nhận sự cống hiến và gắn bó với công ty. Nhƣ vậy, bậc lƣơng của ngƣời lao động cứ tăng dần theo thâm niên làm việc. Cách này đƣợc nhiều doanh nghiệp châu Á áp dụng, đặc biệt Nhật bản.
Ƣu điểm của cách này là thực hiện đơn giản, khuyến khích sự gắn bó và trung thành của ngƣời lao động. Tuy nhiên, nếu quá chú trọng vào thâm niên, đặc biệt khi trình độ quản lý còn hạn chế, năng suất thấp và kỷ luật lỏng lẻo sẽ thiếu công bằng, suy giảm động lực làm việc, đặc biệt đối với lao động mới, có nhiệt huyết, năng lực.