nhà thông minh
3.4.1. Những kết quả đạt được
Thông qua các kết quả khảo sát trên, có thể thấy, IBS đã có sự đầu tƣ lớn về nguồn lực và tâm huyết để xây dựng văn hóa ứng xử cho doanh nghiệp mình và đã đạt đƣợc một số thành quả đáng ghi nhận.
Thứ nhất, ban lãnh đạo IBS đã thể hiện được vai trò quan trọng của mình trong quá trình xây dựng và hình thành văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp.
Lãnh đạo IBS đã thể hiện sự tôn trọng với tất cả nhân viên, biết thuyết phục và thu phục nhân viên dƣới quyền. Ngƣời lãnh đạo không đứng ở trên cao, cũng không đứng đằng sau mọi ngƣời mà đứng đầu tổ chức doanh nghiệp, họ phải thuyết phục đƣợc tất cả các thành viên cùng thực hiện những sứ mạng, tầm nhìn, vì mục đích chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện. Để làm đƣợc điều này thì khi giao việc cho nhân viên, ngƣời lãnh đạo phải có thái độ hăng hái nhƣ chính mình đang bắt tay vào việc và sẵn sàng làm gƣơng khi cần thiết.
Lãnh đạo IBS có nghệ thuật điều hành công việc hay nói cách khác là tuyển chọn, dùng ngƣời đúng việc, đúng chỗ. Sắp xếp công việc theo đúng nguyện vọng, năng lực chuyên môn vào các vị trí chức danh trong dây chuyền, khi đó sẽ phát huy đƣợc tiềm năng của nhân viên và tạo cho họ niềm say mê trong công việc. Biết thúc đẩy sự đoàn kết giữa mỗi thành viên, mỗi bộ phận để cùng nhau hoàn thành mục tiêu sứ mạng của tổ chức.
Lãnh đạo IBS đánh giá đúng năng lực nhân viên của mình. Đánh giá là một công việc cần thiết của hoạt động quản lý vì lợi ích vật chất của ngƣời lao động gắn liền với sự đánh giá về mức độ hoàn thành công việc của họ. Trên cơ sở đó nhà lãnh đạo sẽ xác định đƣợc các phƣơng thức
thanh toán tiền lƣơng, khen thƣởng hay cất nhắc nhân viên vào các vị trí quản lý… Khi sự đánh giá là chính xác sẽ làm cho tập thể đoàn kết, mọi khó khăn đều dễ dàng khắc phục. Nói chung, để đánh giá đúng một con ngƣời thật là khó và một khi đã đánh giá đƣợc thì phải tôn trọng những đóng góp của họ, đánh giá cao sự cộng tác của họ và hãy đặt niềm tin vào năng lực của họ.
Ban lãnh đạo IBS biết giải quyết những xung đột, mâu thuẫn nội tại có hiệu quả, họ là ngƣời thƣờng xuyên tiếp xúc, trao đổi với nhân viên cấp dƣới để thực hiện các vai trò giao tiếp ứng xử, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định của mình. Khi mâu thuẫn xung đột lên cao, nhà lãnh đạo biết tìm ra cách giải quyết để không ảnh hƣởng tới công việc chung và đảm bảo đƣợc lợi ích giữa các bên.
Thứ hai, nhân viên IBS chấp hành nghiêm túc các ý kiến chỉ đạo,
hướng dẫn và thực hiện tốt mọi nhiệm vụ được phân công. Không chỉ hoàn
thành phận sự của mình một cách hoàn hảo, mà còn thể hiện là ngƣời trợ lý đắc lực, hiệu quả cho cấp trên của mình trong quá trình giải quyết công việc. Các nhân viên đều có thái độ ứng xử tôn trọng công việc của mình. Đa số đều hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch, tiến độ đề ra với sự sáng tạo và nỗ lực cao nhất, đạt đƣợc kết quả tốt nhất.
Thứ ba, IBS đã tạo được thái độ cởi mở, hợp tác với nhau giữa các
cấp và các thành viên trong doanh nghiệp, xây dựng mối quan hệ đồng
nghiệp thân thiện, không chỉ là những câu nói, cử chỉ mang tính xã giao, mà còn dựa trên sự hợp tác, thúc đẩy cùng hƣớng tới mục tiêu chung, cởi mở, chia sẻ thông tin cho nhau, thẳng thắn góp ý và tiếp nhận ý kiến phản hồi của nhau… từ đó xây dựng đƣợc các mối quan hệ tin cậy trong nội bộ.
Thứ tư, IBS xây dựng tương đối tốt mối quan hệ với khách hàng và
công ty và khách hàng. IBS đã hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng và hiểu rõ hơn về đối thủ cạnh tranh, từ đó đƣa ra những sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng.
Có thể nói, văn hoá ứng xử trong IBS đã tạo ra các quy tắc, chuẩn mực ứng xử chứ không phải tạo ra các chỉ thị, mệnh lệnh hành chính. Cách làm này không chỉ có tác dụng thúc đẩy IBS thực hiện đƣợc phƣơng thức kinh doanh “lấy con ngƣời làm trung tâm”, mà còn làm cho năng suất lao động tăng cao, năng lực sản xuất kinh doanh phát triển và năng lực đoàn kết, hiệp đồng tập thể của IBS trở nên mạnh mẽ, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Văn hóa ứng xử đã giúp cho mỗi cá nhân hoàn thiện mình hơn để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ đƣợc giao, tạo dựng đƣợc lòng tin đối với lãnh đạo và đồng nghiệp, từ đó tạo nên sức mạnh chung đƣa IBS ngày càng phát triển.
3.4.2. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân
Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá ứng xử trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nƣớc ta còn có những hạn chế nhất định: đó là một nền văn hoá đƣợc xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hƣởng tới; môi trƣờng làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chƣa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chƣa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hƣởng bởi các khuynh hƣớng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chƣa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chƣa có cơ chế dùng ngƣời, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lƣợng chƣa cao. Công ty IBS cũng không nằm ngoài quy luật trên, nổi cộm ở một số vấn đề nhƣ sau:
hiểu nhân viên của mình. Giao tiếp giữa ngƣời lãnh đạo với các thành viên doanh nghiệp là một quá trình tác động tƣơng hỗ, thể hiện cụ thể nhất trong việc ngƣời lãnh đạo ra mệnh lệnh, chỉ thị và nhân viên phản hồi lại. Lãnh đạo IBS không phải là những ông giám đốc “chuyên quyền” và áp đặt nhân viên, nhƣng họ cũng chƣa thực sự quan sát và đón nhận thông tin phản hồi từ phía nhân viên, xem họ có ý kiến gì không, thái độ với công việc thế nào, mức độ thực hiện ra sao… với một tinh thần tiếp thu và cởi mở nhất. Từ đó hạn chế những ý tƣởng hay, cần thiết cho công việc đƣợc khơi nguồn từ nhân viên. Trên thực tế, IBS còn ít quan tâm đến thông tin phản hồi từ cấp dƣới, chỉ biết đứng trên cao và “chỉ tay năm ngón” với những mệnh lệnh, chỉ thị yêu cầu bắt buộc phải thực hiện, ít khi chịu lắng nghe ý kiến phản hồi của cấp dƣới. Nguyên nhân của tình trạng này là do tàn dƣ của chế độ phong kiến, tƣ tƣởng Nho giáo và chế độ bao cấp cũ để lại. Các bậc lãnh đạo cho rằng mình là “quan phụ mẫu”, chuyên ban phát lợi ích cho dân chúng. Khi quyền lực của ngƣời lãnh đạo càng lớn thì điều này càng đƣợc thể hiện rõ nét, đặc biệt là trong các doanh nghiệp vì lúc này công việc và thu nhập của ngƣời lao động phụ thuộc trực tiếp vào ngƣời chủ doanh nghiệp.
Hai là, việc khen thưởng và kỷ luật chưa có quy định rõ ràng. Dân
gian xƣa đã có câu “mƣời đồng tiền lƣơng không bằng một đồng tiền thƣởng” hay “ngƣời khen có thể quên lời khen nhƣng ngƣời đƣợc khen sẽ giữ mãi trong lòng lời khen đó”. Cá nhân đƣợc khen thƣởng sẽ cảm thấy thành quả lao động của mình đƣợc nâng niu, trân trọng, họ có thêm động lực và niềm tin để tiếp tục cống hiến cho tổ chức, đồng thời kích thích các thành viên khác cùng cố gắng làm tốt hơn công việc của mình để cùng đạt đƣợc sự khen thƣởng và công nhận của tập thể. Tuy nhiên, ở IBS, khi nhân viên làm tốt, lãnh đạo vẫn chƣa kịp thời khen ngợi nhân viên một cách
chân thành. Bên cạnh đó, sự kỷ luật cần thiết cũng chƣa “đến nơi đến chốn” chƣa thực sự thấu đáo, chƣa đem lại sự “tâm phục khẩu phục” trong nhân viên, chỉ cần nhân viên mắc một lỗi nhỏ là đem ra chỉ trích, bàn luận, phê bình và phủ nhận hết những điều tốt đẹp, sự cố gắng từ trƣớc đến nay của ngƣời đó. Việc này là do ảnh hƣởng của tƣ tƣởng và chế độ cũ, ngƣời Việt Nam nói chung hay lãnh đạo IBS nói riêng, trong cả cuộc sống lẫn công việc, vẫn thƣờng hay có “tƣ duy điểm đen”, chƣa đánh giá một cách khách quan, công bằng khi nhân viên mắc lỗi.
Ba là, nhân viên chưa tâm huyết với công việc, chưa tự khẳng định
được vai trò của mình. Nhân viên còn lạm dụng việc nghỉ ốm, ý thức vệ
sinh kém, tự do quá trớn, sử dụng điện thoại di động quá nhiều trong giờ làm việc, giải quyết mâu thuẫn cá nhân trong giờ làm việc, luôn miệng kêu ca, phàn nàn… Một số cá nhân có thái độ ghanh đua không lành mạnh với đồng nghiệp, co mình, khép kín với đồng nghiệp, tách mình ra khỏi tập thể, cƣ xử với đồng nghiệp với thái độ kẻ cả, thiếu tôn trọng… Những biểu hiện này xuất phát từ tâm lý thiếu tự tin và suy nghĩ “lƣơng thấp thì làm thế thôi” của một bộ phận không nhỏ ngƣời lao động Việt Nam trong đó có nhân viên IBS.
Bốn là, việc dùng người chỉ vì thân đã hạn chế việc sử dụng nhân
tài, thiếu tính sáng tạo. Tuy thuận tiện cho việc kinh doanh linh hoạt,
nhƣng quyền lực của lãnh đạo không có sự hạn chế, thiếu sự giám sát, đôn đốc có hiệu quả, lãnh đạo thƣờng dùng tình thay lý, cá nhân độc đoán, gây tổn thất cho doanh nghiệp. Một số lãnh đạo IBS không muốn dung nạp những ngƣời có khả năng hơn mình, “ganh ghét ngƣời hiền tài”, gây khó thu hút đƣợc sự đồng lòng của cấp dƣới, từ đó dần tạo nên sự thất bại trong cuộc chiến cạnh tranh trên thị trƣờng.
CHƢƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI VĂN HÓA ỨNG XỬ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP
TÕA NHÀ THÔNG MINH