Để tạo động lực cho CBNV, tổ chức có thể thực hiện thông qua nhiều phƣơng thức. Tuy nhiên, trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chỉ đề cập tới việc tạo động lực cho CBNV thông qua một số nội dung chủ yếu, gồm:
1.3.1. Tạo động lực thông qua việc bố trí, sử dụng cán bộ nhân viên
Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy đƣợc sở trƣờng làm việc của mỗi ngƣời, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc, qua đó hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Để thực hiện mục tiêu chung này cần đảm bảo ba mục tiêu cụ thể sau đây: - Một là, bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng số lƣợng và chất lƣợng nhân lực, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức. Xuất phát từ thực tế cạnh tranh giữa các tổ chức trong thu hút nhân lực ngày càng gia tăng, bài toán đảm bảo đủ số lƣợng và chất lƣợng trở thành cơ bản nhất và cũng là bài toán khó khăn đòi hỏi các tổ chức phải làm tốt công tác hoạch định nhân sự.
- Hai là, bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng ngƣời, đúng việc. Mục tiêu cần đạt đƣợc là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trƣờng và nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm gia tăng năng suất lao động và động lực làm việc của nhân viên.
- Ba là, bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong việc sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực do tác động của hƣu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác… Hoặc trong trƣờng hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các tổ chức mà hoạt động mang tính thời vụ.
Trên cơ sở các mục tiêu trên, việc tạo động lực thông qua việc bố trí, sử dụng CBNV nghĩa là tổ chức thông qua các hoạt động định hƣớng và quá trình biên chế nội bộ để tạo động lực làm việc cho CBNV.
Thật vậy, một chƣơng trình định hƣớng đƣợc thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp CBNV mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng đạt năng suất cao, giảm chi phí nhập việc. Đồng thời, nó cũng giúp ngƣời CBNV mới rút ngắn thời gian hòa nhập vào tổ chức, nhanh chóng làm quen với môi trƣờng mới cũng nhƣ có ảnh hƣởng tích cực tới hành vi, đạo đức và thái độ của CBNV, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng lòng và tự nguyện giữa CBNV và tổ chức, khiến cho họ cảm thấy thoải mái, gắn bó với tổ chức, từ đó tạo động lực để họ làm việc tích cực hơn, đạt năng suất và hiệu quả cao hơn.
Muốn vậy, về mặt nội dung, chƣơng trình định hƣớng nên bao gồm các thông tin về: Chế độ làm việc bình thƣờng hàng ngày; Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc; Tiền công và phƣơng thức trả công; Tiền thƣởng, các phúc lợi và dịch vụ; Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động; Các phƣơng tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế; Cơ cấu tổ chức; Mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức; Các giá trị cốt lõi.
Về mặt thiết kế và thực hiện, chƣơng trình định hƣớng cần lƣu ý các điểm sau: Nội dung, thời gian và phƣơng pháp thực hiện cần đƣợc thiết kế và lập thành chƣơng trình, in thành văn bản và gửi tới từng CBNV và những ngƣời có liên quan để thực hiện; Những ấn tƣợng và kỳ vọng cần đạt đƣợc trong chƣơng trình phải đƣợc thiết kế một cách cẩn thận; Lƣợng thông tin đƣợc cung cấp trong chƣơng trình định hƣớng không nên quá nhiều, cũng không nên quá sơ sài; Mỗi CBNV mới cần đƣợc giúp đỡ bởi một ngƣời đỡ đầu.
Đó là đối với CBNV mới, còn đối với những ngƣời đã và đang làm việc thì việc tạo động lực đƣợc thực hiện chủ yếu là thông qua thuyên chuyển và đề bạt. Nghĩa là khi CBNV đang làm những công việc nhàm chán, không tạo đƣợc hiệu suất cao trong công việc thì nếu tổ chức chuyển họ sang làm công việc khác hoặc sang địa dƣ khác (thuyên chuyển) nhƣng vẫn đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của họ và vị trí việc làm
mới cũng nhƣ đảm bảo mức tiền công sẽ làm cho họ cảm thấy muốn làm công việc mới, tạo điều kiện cho việc tăng năng suất lao động. Hoặc khi CBNV đƣợc đƣa lên một vị trí việc làm có tiền lƣơng cao hơn, có uy tín và và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn (đề bạt) sẽ làm cho họ cảm thấy mình đƣợc coi trọng và có cơ hội thăng tiến. Điều này khiến họ hăng say với công việc hơn, gắn bó và cống hiến cho tổ chức nhiều hơn.
Để tạo động lực cho CBNV đòi hỏi việc bố trí và sử dụng nhân lực cần đảm bảo các nguyên tắc sau:
- Thứ nhất, bố trí và sử dụng nhân lực phải theo quy hoạch:
Trong bố trí và sử dụng nhân lực, tổ chức cần có quy hoạch cụ thể để đảm bảo đúng ngƣời đúng việc.
Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng mục đích, mỗi tổ chức cần thiết lập cho mỗi nhân viên một mục đích cần đạt đƣợc trong mỗi thời kỳ.
Khi dự trù nhân lực, ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân lực phải coi trọng phẩm chất đạo đức, tổ chức cần sử dụng các tiêu chuẩn liên quan đến bốn đức tính quan trọng của con ngƣời là: cần, kiệm, liêm, chính.
- Thứ hai, bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgic hiệu suất:
Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải hƣớng vào nâng cao hiệu suất công việc “phải dùng ngƣời đúng chỗ, đúng việc”. Theo đó, việc bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Đảm bảo tính chuyên môn hóa, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống tổ chức.
Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm, mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong tổ chức phải đƣợc xác định rõ ràng.
Đảm bảo có tầm hạn của quản trị phù hợp.
Bố trí và sử dụng nhân lực cũng xuất phát từ hiện thực của tổ chức và năng lực của cá nhân, bố trí và sử dụng nhân lực nhƣ vậy phải căn cứ đúng sở trƣờng và các tố chất cũng nhƣ mức độ mà mỗi ngƣời có thể đạt đƣợc. Hơn nữa, việc bố trí và
sử dụng nhân lực theo nguyên tắc hiệu suất sẽ yêu cầu tổ chức sử dụng nhân viên theo đúng trình độ của họ.
- Thứ ba, bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgic tâm lý xã hội:
Khi các tổ chức chú trọng đến yếu tố tâm lý xã hội trong quá trình xây dựng các nhóm thì sẽ đảm bảo nâng cao đƣợc hiệu suất lao động chung của cả nhóm.
- Bố trí và sử dụng nhân lực phải lấy sở trƣờng làm chính:
Khi bố trí và sử dụng nhân lực theo chuyên môn của từng cá nhân nhằm đảm bảo mỗi nhân viên hứng thú khi thực hiện đúng chuyên môn. Một nhân viên thƣờng có năng lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau có thể tham gia vào nhiều công việc khác nhau. Tuy nhiên, nhà quản trị cần sử dụng phƣơng pháp phân tích đánh giá năng lực để xem xét lĩnh vực chuyên môn nào nhân viên nổi trội nhất và có ích cho tổ chức để bố trí cho phù hợp.
- Dân chủ tập trung trong bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực phải đƣợc thực hiện theo nguyên tắc dân chủ tập trung thống nhất từ cấp cao nhất nhƣng phải phân quyền rộng rãi cho các cấp trong hệ thống tổ chức.
1.3.2. Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những nội dung quan trọng của hoạt động quản trị nhân sự. Đó là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của CBNV trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với CBNV. (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)
Nhƣ vậy, căn cứ vào các tiêu chuẩn thực hiện công việc, tổ chức sẽ tiến hành đo lƣờng mức độ thực hiện công việc của CBNV. Nếu việc thực hiện công việc đạt mức độ “tốt” và đƣợc cấp trên ghi nhận đồng thời có chế độ thƣởng, đãi ngộ hợp lý cho những thành tích mà họ đạt đƣợc thì ngƣời CBNV sẽ có động lực cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Ngƣợc lại, nếu việc thực hiện công việc đạt mức độ “kém”, sau khi nhận đƣợc những thông tin phản hồi từ ngƣời đánh giá hoặc từ cấp lãnh đạo trực tiếp, ngƣời CBNV sẽ nắm đƣợc những thông tin về tình hình thực
hiện các công việc đã qua và các tiềm năng trong tƣơng lai của họ. Đồng thời, họ cũng biết đƣợc các biện pháp để hoàn thiện việc thực hiện công việc của mình. Từ đó, giúp họ không cảm thấy chán nản, ngƣợc lại, sẽ luôn cố gắng để hoàn thành tốt công việc của họ.
Bởi vậy, đánh giá đúng thành tích, kết quả thực hiện công việc là một trong những yếu tố tạo động lực mạnh mẽ cho CBNV trong quá trình thực hiện công việc. Nó còn là cơ sở cho việc bố trí sử dụng, đề bạt, khen thƣởng, kỷ luật CBNV. Ngoài ra, căn cứ vào kết quả đánh giá, tổ chức sẽ xác định nhu cầu, nội dung, chƣơng trình đào tạo, chế độ đãi ngộ phù hợp nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ CBNV cả trƣớc mắt và lâu dài.
Để tạo động lực làm việc tốt cho CBNV, việc đánh giá thực hiện công việc cần phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Một là, phải xác định đúng thành tích, kết quả đạt đƣợc, mức độ hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao.
Hai là, việc đánh giá CBNV cần dựa trên các tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng. Muốn vậy, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, Đo lƣờng sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn, Thông tin phản hồi đối với CBNV và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Trong đó, mỗi yếu tố cần phải đảm bảo các yêu cầu cụ thể. Chẳng hạn:
- Đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần phải cho thấy những gì CBNV cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào. Các tiêu chuẩn phải phản ánh đƣợc một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc.
- Đối với đo lƣờng thực hiện công việc cần phải xác định cái gì cần đƣợc đo lƣờng trong công việc của CBNV và đo bằng những tiêu thức nào. Đồng thời cần quyết định hệ thống đo lƣờng nên hƣớng vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của CBNV khi thực hiện công việc. Đây là bƣớc quan trọng quyết định sự thành công của công tác đánh giá
thực hiện công việc của tổ chức trong việc khuyến khích nâng cao hiệu quả và hoàn thiện các kỹ năng làm việc của nhân viên.
Ba là, quy trình, thủ tục, hình thức, cách làm đối với từng khâu, từng công đoạn trong quá trình đánh giá cần đƣợc quy chế hóa, đảm bảo công khai, minh bạch, dân chủ trong đánh giá. Do đó, tổ chức cần phải xây dựng đƣợc hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống này phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Tính phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, phải có sự liên hệ mật thiết giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã đƣợc xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá đƣợc thiết kế trong phiếu đánh giá.
- Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lƣờng có khả năng phân biệt đƣợc những ngƣời hoàn thành tốt công việc và những ngƣời không hoàn thành tốt công việc.
- Tính tin cậy: đƣợc thể hiện qua sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là: hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một CBNV bất kỳ kết quả đánh giá độc lập của những ngƣời đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.
- Tính đƣợc chấp nhận: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đƣợc chấp nhận và ủng hộ bởi CBNV.
- Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện đƣợc trên thực tế, các phƣơng tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với CBNV và với ngƣời quản lý.
1.3.3. Tạo động lực thông qua đào tạo, phát triển
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức nâng cao năng suất lao động, chất lƣợng cũng nhƣ hiệu quả thực hiện công việc; giảm bớt sự giám sát; nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức; tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Thông qua hoạt động đào tạo và phát triển sẽ góp phần tạo động lực đối với CBNV bởi vì các lý do sau:
Thứ nhất, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa CBNV và tổ chức. Thông qua hoạt động định hƣớng đối với CBNV mỗi khi có ngƣời mới vào sẽ giúp cho họ hiểu hơn về tổ chức từ đó tạo sự gắn kết hơn giữa họ với tổ chức. Khi đó, họ sẽ làm việc một cách tự nguyện và hăng say hơn với công việc.
Thứ hai, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo ra tính chuyên nghiệp của CBNV. Điều này đƣợc thể hiện thông qua việc đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho CBNV. Việc đào tạo này sẽ giúp họ hiểu rõ hơn về công việc của mình, cách thức thực hiện công việc của mình. Từ đó, giúp họ thực hiện công việc một cách nhanh chóng, đúng quy trình và đạt hiệu quả.
Thứ ba, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo ra sự thích ứng giữa CBNV và công việc hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Từ việc hiểu rõ đƣợc về công việc của mình, CBNV sẽ biết mình còn thiếu những phẩm chất, kỹ năng nghề nghiệp gì để sớm hoàn thiện, bổ sung đáp ứng yêu cầu hiện tại và tƣơng lai của công việc.
Thứ tƣ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của CBNV. Thông qua hoạt động đào tạo, CBNV sẽ đƣợc nâng cao trình độ mọi mặt để đáp ứng yêu cầu đặt ra của công việc, tạo điều kiện cho việc phát triển sau này của họ.
Thứ năm, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo cho CBNV có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc của mình, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của CBNV trong công việc. Từ đó, giúp họ nâng cao năng suất và hiệu quả công việc để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Từ những phân tích trên, có thể nói, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho CBNV. Các tổ chức có thể tạo động lực cho CBNV của mình, trƣớc hết, thông qua việc tạo điều kiện cho CBNV