CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá công tác tạo động lực của Trung tâm
3.3.1. Kết quả đạt được
Từ năm 2012 đến năm 2014, với những nỗ lực của lãnh đạo Trung tâm trong việc khuyến khích, động viên CBNV hăng say làm việc và sự quyết tâm của lãnh đạo các phòng, bộ phận trong Trung tâm, công tác tạo động lực của Trung tâm đã đạt đƣợc một số kết quả nhƣ sau:
a. Đối với công tác bố trí, sử dụng
- Trung tâm đã xây dựng quy hoạch cán bộ cho các vị trí lãnh đạo từ giám đốc đến các trƣởng phòng. Từ đó, tạo cho họ sự tin tƣởng và không ngừng phấn đấu vì mục tiêu chung của Trung tâm và vì triển vọng của chính họ.
- Trung tâm đã kiện toàn bộ máy tổ chức theo hƣớng vừa đủ để đáp ứng các chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm vừa giúp cho CBNV Trung tâm có động lực để tăng hiệu quả trong việc thực hiện các nhiệm vụ đƣợc giao, góp phần vào sự thành công của Trung tâm.
b. Đối với công tác đánh giá
- Trung tâm đã thực hiện việc đánh giá hàng năm theo mẫu quy định với nội dung, tiêu chí và thang điểm rõ ràng. Trên cơ sở đó, đã phân loại đƣợc CBNV trong Trung tâm.
c. Đối với công tác đào tạo, phát triển
- Trung tâm đã từng bƣớc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực nhằm cải thiện hiệu quả công việc thông qua việc tạo điều kiện cho một số đối tƣợng là trƣởng phòng cũng nhƣ nhân viên thuộc các phòng trong Trung tâm tham dự các khóa học ngắn hạn để bổ sung, nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ.
d. Đối với môi trƣờng làm việc
- Trung tâm đã từng bƣớc tiến hành cải thiện điều kiện làm việc và đầu tƣ, nâng cấp trang thiết bị, phƣơng tiện làm việc cho CBNV Trung tâm theo hƣớng khang trang và hiện đại hơn. Qua đó, đã đáp ứng đƣợc phần nào nhu cầu về sự thoải mái và tiện lợi cho CBNV khi thực hiện công việc.
e. Đối với công tác tiền lƣơng
- Trung tâm đã xây dựng đƣợc quy định trả lƣơng với các nội dung, cách tính, cách trả lƣơng rõ ràng, dễ hiểu và đƣợc phổ biến đến toàn thể CBNV trong Trung tâm. f. Đối với chính sách tiền thƣởng và chế độ phúc lợi
- Trung tâm đã xây dựng đƣợc chính sách tiền thƣởng với các quy định rõ ràng về đối tƣợng, phạm vi và mức thƣởng.
- Trung tâm đã xây dựng đƣợc quy chế khen thƣởng và quy chế phúc lợi, trong đó có quy định rõ về các nội dung, định mức chi, cách thực hiện,... để đảm bảo quyền lợi và động viên cho tất cả các CBNV trong Trung tâm.
- Trung tâm đã phổ biến rộng rãi các chính sách, quy định, quy chế trong Trung tâm và đƣợc CBNV hoàn toàn ủng hộ.
3.3.2. Các tồn tại, hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc, công tác tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm vẫn còn một số tồn tại, hạn chế. Cụ thể là:
a. Đối với công tác bố trí, sử dụng
- Chƣa lấy sở trƣờng làm chính nên chƣa đảm bảo đúng ngƣời, đúng việc. Vì vậy, chƣa phát huy đƣợc năng lực thực sự của mỗi CBNV.
- Chƣa đƣợc thực hiện đúng theo quy hoạch nên chƣa kích thích đƣợc sự nỗ lực, phấn đấu của CBNV.
- Việc bố trí, sử dụng trong Trung tâm còn chƣa tạo điều kiện để CBNV trong Trung tâm có cơ hội để phát triển. Điều này đã tạo ra sự chán nản đối với những ngƣời có năng lực, trình độ thật sự và có mong muốn gắn bó lâu dài với Trung tâm. b. Đối với công tác đánh giá CBNV
- Chƣa xây dựng đƣợc một hệ thống đánh giá phù hợp với điều kiện, tình hình của Trung tâm mà mới chỉ đánh giá theo mẫu quy định của trên nên một số nội dung và tiêu chí đánh giá còn chƣa phù hợp với nội dung công việc của Trung tâm, gây khó khăn khi đánh giá.
- Quá trình triển khai đánh giá còn qua loa, đại khái. Kết quả đánh giá thƣờng bị thiên lệch theo ý kiến chủ quan của một số cá nhân nào đó, hoặc theo tâm lý đám đông, chƣa phản ánh đúng năng lực, hiệu quả và mức độ hoàn thành công việc đƣợc giao của CBNV Trung tâm.
c. Đối với công tác đào tạo và phát triển
- CBNV Trung tâm chƣa có nhiều cơ hội để tham gia các khóa đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ. Đồng thời, cũng chƣa có nhiều các cơ hội để phát triển.
- Trung tâm chƣa có kế hoạch đào tạo tổng thể và dài hạn.
- Chƣơng trình đào tạo còn chƣa thật hiệu quả. Nội dung của các chƣơng trình còn chƣa giúp ích nhiều cho công việc hiện tại và tƣơng lai của CBNV Trung tâm.
- Nguồn kinh phí dành cho đào tạo còn ít. d. Đối với môi trƣờng làm việc
- Điều kiện làm việc và trang thiết bị phục vụ công tác cho các CBNV Trung tâm mới chỉ đạt mức độ trung bình, chƣa tiến đƣợc đến mức hiện đại để CBNV có thể xem đây nhƣ một nơi lý tƣởng để có thể cống hiến hết mình cho công việc. Do vậy, hiệu quả tạo động lực chƣa cao.
- Các quy định về kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện công việc của CBNV Trung tâm chƣa cụ thể, rõ ràng.
- Chƣa xây dựng đƣợc mô hình Văn hóa công sở cho riêng Trung tâm.
- Mối quan hệ đồng nghiệp trong Trung tâm còn chƣa đƣợc thân thiện, cởi mở. Do vậy, chƣa tạo đƣợc tâm lý thoải mái và hợp tác cho CBNV khi làm việc.
e. Đối với chế độ tiền lƣơng
- Chƣa đảm bảo sự công bằng trong cách trả lƣơng hiện nay do Trung tâm không căn cứ vào khối lƣợng và chất lƣợng công việc hoàn thành của CBNV mà chỉ căn cứ vào hệ số tiền lƣơng theo bậc thang lƣơng quy định của Nhà nƣớc.
- Mức tiền lƣơng của CBNV Trung tâm hiện nay còn thấp, thậm chí thấp hơn so với những ngƣời làm việc ở những lĩnh vực khác tƣơng đƣơng. Do đó, nhiều CBNV đã phải tìm kiếm những nguồn thu nhập khác, dẫn đến tình trạng không đảm bảo giờ làm việc của một bộ phận CBNV trong Trung tâm.
f. Đối với chính sách tiền thƣởng
- Chƣa đƣợc thực hiện một cách nghiêm chỉnh và thống nhất trong toàn Trung tâm. - Khen thƣởng chƣa kịp thời. Hiện nay mới chỉ thực hiện khen thƣởng 1 lần vào cuối năm.
- Giá trị phần thƣởng (nếu có) còn chƣa tƣơng xứng với thành tích mà CBNV Trung tâm đạt đƣợc.
3.3.3. Nguyên nhân của hạn chế
Sở dĩ việc tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm còn có những mặt tồn tại, hạn chế nhƣ nêu trong mục 3.3.2 là do một số nguyên nhân sau:
- Nguyên nhân khách quan:
Mặc dù Trung tâm là đơn vị hạch toán độc lập nhƣng vẫn phải chịu sự quản lý, chỉ đạo trực tiếp của cơ quan chủ quản là Sở Thông tin và Truyền thông TP. Hà Nội nên nhiều khi giám đốc Trung tâm không đƣợc tự quyết các vấn đề của Trung tâm mà vẫn phải xin ý kiến chỉ đạo của Lãnh đạo Sở. Dẫn đến việc nhiều trƣờng hợp Trung tâm bị Sở can thiệp quá sâu.
nhiều khó khăn trong những năm qua nên đã ảnh hƣởng trực tiếp đến nguồn thu từ hoạt động kinh doanh của Trung tâm, kéo theo ảnh hƣởng mạnh mẽ tới các hoạt động tạo động lực của Trung tâm.
- Nguyên nhân chủ quan:
Thu nhập của CBNV Trung tâm còn thấp
Trung tâm thiếu những cán bộ lãnh đạo có tầm nhìn chiến lƣợc để có thể đƣa ra đƣợc mục tiêu, phƣơng hƣớng và kế hoạch phát triển của Trung tâm trong dài hạn.
Thiếu sự chỉ đạo, đôn đốc, giám sát, kiểm tra quyết liệt của các cấp lãnh đạo từ ban giám đốc đến lãnh đạo các phòng, bộ phận trong Trung tâm trong việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao.
Bộ phận làm về công tác nhân sự của Trung tâm còn mỏng và trình độ chuyên môn nghiệp vụ không cao nên chƣa xây dựng cũng nhƣ tham mƣu, đề xuất đƣợc nhiều nội dung, chƣơng trình nhằm động viên, khuyến khích cho các CBNV trong Trung tâm hăng say, nỗ lực làm việc.
Tóm tắt chƣơng 3:
- Thực trạng tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm:
Công tác bố trí, sử dụng: có quy hoạch nhƣng chƣa thực hiện đúng; bố trí, sử dụng chƣa phù hợp với năng lực, sở trƣờng và không tạo cơ hội để phát triển.
Công tác đánh giá CBNV: có thực hiện đánh giá CBNV nhƣng còn theo mẫu chung, chƣa xây dựng mẫu riêng cho Trung tâm nên khó khăn khi đánh giá.
Công tác đào tạo và phát triển: có đào tạo nhƣng còn chƣa hiệu quả; cơ hội ít; kinh phí ít.
Môi trƣờng làm việc: có quan tâm, cải thiện nhƣng mới chỉ đạt ớ mức trung bình; Các quy định chƣa rõ ràng; Chƣa xây dựng đƣợc mô hình Văn hóa công sở.
Chế độ tiền lƣơng: có quy định về trả lƣơng nhƣng trả lƣơng còn chƣa công bằng; tiền lƣơng còn thấp.
Chính sách tiền thƣởng: có chính sách tiền thƣởng nhƣng chƣa đƣợc thực hiện đúng; mức thƣởng còn chƣa tƣơng xứng; thƣởng chƣa kịp thời.
- Động lực làm việc chƣa cao là do một số nguyên nhân: Trung tâm bị can thiệp sâu của cấp trên; nguồn thu sự nghiệp bị giảm dẫn tới thu nhập của CBNV cũng bị giảm; thiếu ngƣời lãnh đạo có tầm; thiếu sự kiểm tra, giám sát chặt chẽ; bộ phận nhân sự còn thiếu và yếu.
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM GIAO DỊCH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HÀ NỘI 4.1 Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của Trung tâm tới năm 2020
Tới năm 2020, Trung tâm phấn đấu trở thành:
- Top 3 đầu mối diễn ra các hoạt động giao dịch, mua sắm, xúc tiến thƣơng mại trong lĩnh vực CNTT&TT tại Hà Nội.
- Nơi hội tụ nhiều doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực CNTT&TT tạo thành một môi trƣờng kinh doanh và hợp tác toàn diện.
- Nơi cung cấp các dịch vụ hạ tầng cơ sở, CNTT và viễn thông hiện đại nhất tại Hà Nội cho các doanh nghiệp hoạt động.
- Tƣ vấn CNTT doanh nghiệp, hỗ trợ và chuyển giao công nghệ đáp ứng nhu cầu phát triển và ứng dụng CNTT.
4.2 Quan điểm, phƣơng hƣớng tạo động lực cho cán bộ, nhân viên của Trung tâm trong giai đoạn tới năm 2020
- Công tác tạo động lực cho CBNV Trung tâm phải gắn liền với mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của Trung tâm tới năm 2020.
- Đổi mới, hoàn thiện việc tạo động lực cho CBNV Trung tâm nhằm từng bƣớc xây dựng và phát triển đội ngũ CBNV Trung tâm theo hƣớng chuyên nghiệp hóa. - Các chủ trƣơng, giải pháp tạo động lực cho CBNV phải đáp ứng yêu cầu xây dựng đội ngũ CBNV Trung tâm “tinh thông về nghiệp vụ, năng động, sáng tạo, đoàn kết, kỷ cƣơng”, đảm bảo thu hút và giữ chân ngƣời tài, xây dựng Trung tâm trở thành nơi có nguồn nhân lực đáp ứng đƣợc cả về số lƣợng và chất lƣợng.
- Công tác tạo động lực cho CBNV Trung tâm phải đƣợc tiến hành đồng bộ, có trọng tâm, trọng điểm, phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của Trung tâm.
4.3 Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại Trung tâm
Xuất phát từ mục tiêu, phƣơng hƣớng và những quan điểm nêu trên, để khắc phục những tồn tại, hạn chế trong việc tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm trong thời gian tới, tác giả xin đề xuất một số giải pháp chính sau:
4.3.1 Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng cán bộ, nhân viên
a. Sắp xếp, bố trí, sử dụng cán bộ, nhân viên vào từng vị trí, chức danh phù hợp với trình độ, chuyên môn đào tạo và năng lực, sở trƣờng của từng cán bộ, nhân viên.
Để làm đƣợc việc này, Trung tâm cần phải: Quan tâm xây dựng, bổ sung, hoàn thiện hệ thống chức danh và tiêu chuẩn nghiệp vụ của từng chức danh. Xác định rõ mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của CBNV Trung tâm. Trên cơ sở đó, thiết lập hệ thống công việc, vị trí việc làm và tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ cho CBNV Trung tâm. Xây dựng hệ thống các quy định cụ thể về mục tiêu, yêu cầu, nội dung công việc cho từng loại công việc dƣới dạng văn bản nhƣ: Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ và Bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc nhằm tạo thuận lợi cho công tác bố trí sử dụng phù hợp và đạt hiệu quả cao. Cụ thể là:
- Xây dựng “Bản mô tả công việc” cho CBNV Trung tâm.
Bản mô tả công việc cần đƣợc thiết kế, xây dựng dƣới dạng một văn bản hành chính quy định cụ thể những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
Bản mô tả công việc thƣờng bao gồm ba nội dung: (1) Phần xác định công việc: bao gồm: tên công việc (chức danh công việc); mã số công việc; tên bộ phận hay chức danh CBNV thực hiện công việc; chức danh lãnh đạo cấp trên trực tiếp; số lƣợng ngƣời phải lãnh đạo dƣới quyền; mức lƣơng, phụ cấp….(2) Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Trong phần này cần nêu rõ CBNV phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm nhƣ thế nào và tại sao lại phải thực hiện những nhiệm vụ đó. (3) Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trƣờng vật chất nhƣ: máy móc, trang thiết bị, dụng cụ làm việc; thời gian làm việc; điều kiện vệ sinh, an toàn lao động; các phƣơng tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan.
- Xây dựng “Bản tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ”.
Bản tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ là văn bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với từng chức danh về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có;
các yêu cầu về đạo đức, trách nhiệm, trình độ đào tạo cần thiết; các yêu cầu về độ tuổi, thể lực và các yêu cầu cụ thể khác.
Bản tiêu chuẩn này là cơ sở để tuyển chọn, xác định nhu cầu đào tạo và bồi dƣỡng, đề bạt, là căn cứ để đánh giá kết quả thực hiện công việc.
- Xây dựng “Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc”.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của việc hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc quy định trong bản mô tả công việc của CBNV.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc quy định cụ thể về số lƣợng và chất lƣợng hoàn thành những nhiệm vụ đƣợc giao. Để cho việc đánh giá thực hiện công việc đƣợc chính xác, thuận lợi, các tiêu chuẩn nên đƣợc đƣa ra dƣới dạng cả định tính và định lƣợng. Mức độ định lƣợng của các tiêu chuẩn tùy thuộc vào nội dung, bản chất công việc của CBNV. Tuy nhiên, trong trƣờng hợp không thể dùng các tiêu chuẩn định lƣợng để đánh giá thực hiện công việc thì có thể sử dụng các tiêu chí định tính phản ánh trách nhiệm, yêu cầu thực hiện công việc, nhƣng nên dùng từ ngữ diễn đạt rõ ràng, mạch lạc, đơn nghĩa để mọi ngƣời đều có thể hiểu một cách đầy đủ và thống nhất. b. Đổi mới và thực hiện đúng công tác quy hoạch cán bộ
- Đổi mới công tác quy hoạch theo hƣớng:
Một là, khi xem xét lựa chọn, giới thiệu ngƣời vào các chức danh quy hoạch cần đảm bảo công khai, dân chủ và đảm bảo những ngƣời có đủ tiêu chuẩn trình độ, năng lực và phẩm chất cần thiết đều đƣợc xem xét đƣa vào quy hoạch.
Hai là, các phƣơng án quy hoạch cần đƣợc xây dựng theo hƣớng động. Nghĩa là quy hoạch thƣờng xuyên đƣợc rà soát, điều chỉnh, bổ sung các nhân tố mới hoặc